SZOLGÁLTATÁS VEZETÉS SAJÁTOSSÁGAI

1. SZOLGÁLTATÁS VEZETÉS SAJÁTOSSÁGAI 8. előadás

2. Reddin háromdimenziós vezetési elmélete • Reddin szerint „a hatás az a mérték,amelyben egy menedzser eredményeket ér el, amelyeket a vezetőnek a pozíciójánál fogvahoznia kell. A vezetéstudomány valamennyi területe legfőképp a menedzserekhatékonyságának ezen koncepciójára épül. • A vezető tulajdonképpeni és egyedüli feladatatehát abban áll, hogy hatékonynak kell lennie. • A hatékonyságot a „hozamon” (output) és nema „befektetésen” (input) kell lemérni, azaz azon, amit a vezető elért és nem azon, amit tett.” (Reddin)

3. REDDIN féle háromdimenziós megközelítés Reddin három tulajdonságot tekint a vezető értékének: a kapcsolat és a feladatorientáció mellett harmadik dimenzióként a szervezeti hatékonyságot is figyelembe veszi. Reddin szerint, egy főnök értékét a feladatok, a kapcsolatok és a teljesítmény iránti érdeklődés adja meg.

4. Reddin háromdimenziós modellje

5. Reddin 8 vezetőtípusa • negatív típus – érdektelen a problémák iránt • bürokrata – merev szabályokhoz ragaszkodik • altruista – főleg az emberi kapcsolatok érdeklik • kezdeményező – a teljesítmény érdekli • zsarnok – ellenőriz, irányit, fenyeget • jóindulatú egyeduralkodó – értelmesen követel • tétovázó – nem tud dönteni • alkotó v. igazi vezető – elkötelezett és fogékony.

6. Szituációs menedzsment • A szituációsvezetéselmélet szerint a hatékony vezetés nemcsak a vezetési hatalomtól függ: a feladatjellege, a szervezeti keretfeltételek, a vezetői elképzelések és elvárások, valamint a vezetettekmagatartása egyaránt hatással van a vezetés eredményességére. • A szituációs menedzsment Reddin értelmezésében magában foglalja az öt „szituációstényezőt”, nevezetesen a szervezetet (1), a munkavégzés módját (2), a vezetőket (3), amunkatársakat (4) és a vezetetteket (5).

7. Gondnok - bürokrata • A szabályok és előírások által vezérelt ún. gondnok típusú vezetési stílus magashatékonyságot és súrlódásmentes működést biztosít az adott mozgástér keretei között. • Az ilyen típusú vezető megbízhatóan dolgozik, korrekt, racionális, önuralmatgyakorló. • A közigazgatásban ennek a típusnak egy széles vezetési magatartás skálájaismeretes.

8. Támogató - pártfogó • A kapcsolatorientált vezetési stílust előtérbe helyező támogató maximálisan amunkatársainak szenteli magát, támogatja őket és bizalomteljes, kooperatív légkörrőlgondoskodik. • Ehhez a vezetési stílushoz például kutatási részlegek vagy belsőtrénerek csoportjában találunk megfelelő szituációt.

9. Tettre kész - mozgató • A feladatorientált vezetési stílus esetén a teljesítmény és a munkaeredmény (példáulmutatószámokban mérhető eredmények) kerülnek előtérbe. • A tettre kész vezető acsapatát tapasztalatokon, szorgalmas munkán, személyes erőbedobáson ésteljesítményen keresztül tudja sikerre vinni. • Megbeszéli a helyzetet a munkatársaival,de a döntéshozatal során saját szakmai ismeretei jelentik a kiindulási alapot. • Az ilyentípusú vezetés pl. olyan termelés- és output-orientált szervezetek csúcsán leheteredményes, ahol a vállalati folyamatok standardizáltságának foka magas.

10. Integráló • Az integráló elfogadja és fejleszti a munkatársainak személyiségét, koordinálja acsoport feladatát. • Elsősorban olyan projektcsoportok számára megfelelő vezetésistílus, ahol önállóan dolgozó specialisták, világos célok vannak meghatározva aköltségekre, időre és minőségre vonatkozóan.

11. Szolgáltatásmenedzsment és kultúra • Azok a munkatársak, akiket cégük nem kezel belső ügyfélként, kifelé semsokáig fogják tudni fenntartani a „nekünk nagyon fontosak Önök” látszatát.

12. A szervezeti kultúra szerepe azért befolyásolja még inkább a működés mindennapjait aszolgáltató vállalatoknál, mert semmi másra nem támaszkodhat, mint az emberierőforrásokra. • Az azalapvető értékrend, ami áthatja a működés minden szegmensét még inkább irányítóerőként működik, hiszen általában kevesebb lehetőség van a technológiaiszabályozásra.

13. Ezért a kultúra, mint kapaszkodó és támasz, sokkal inkább segíteligazodni a bizonytalan helyzetekben, amelyekre nem terjed(het) ki a szabályozás. • Márpedig a szolgáltató szervezetek rákfenéje a szabályozhatatlan szituációk sokasága,az „igazság pillanatai”, ahol abban az adott pillanatban kell dönteni az ügyfél szemeelőtt a szervezet nevében. • Ezekben a sokváltozós helyzetekben az értékrend lehet az,ami viszonylag egyértelművé teheti a szervezeti tag számára a helyes viselkedést,döntést.

14. Kultúra alapú szolgáltatás • Pszichológiai szerződés • Bizalom – vezetői hitelesség • Ragadós címkék • Versengő stakeholderek • Változó stratégiák • Menedzsment divatok • Tisztázatlan prioritások • Vezetői vakfoltok

15. Vallott és működő értékek harmóniája • A szervezeti értékrend nagyon világos és mindenki által tudott éselfogadott kell hogy legyen. Minden meghirdetett értékrend csak annyit ér, amennyirelátható és érezhető a vezetettek számára, ahogyan a napi gyakorlatban is működik. • Amint ez a két szint elválik egymástól, úgy először frusztráltság lesz úrrá azalkalmazottakon, majd az értékrend és attitűd közötti szint is megbomlik, ami már afogyasztókkal való kapcsolatokra és tevékenységekre is negatívan hat. • Az értékrend lehet az a kontrolleszköz, amibiztosítja a mindenkori vezető számára az állandóságot a szolgáltatásokban. Ugyanezkell, hogy nyilvánvalóvá váljon az ügyfél számára is.