Lean Management ?

1. Lean Management ? G. Beauvallet Projet Lean EntrepriseTélécom Paris

2. Lean Management ? • Une Photo du Lean en France • Les Approches de mise en œuvre • Le Problème de fond • Comment mener une démarche ? • Par où commencer ?

3. Lean Management ? • Une Photo du Lean en France • Les Approches de mise en oeuvre • Le problème de fond • Comment mener une démarche ? • Par où commencer ?

4. Comment le lean fonctionne-t-il ? Standardized Work Right First Time Moyens Mise en flux Zéro stock Résultats Kaizen Qualité totale

5. « Zéro Stock » sans « Mise en flux » • 56 % des entreprises sont insatisfaites de leur niveau de stock… • Mais seules 14 % des entreprises déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs. • Les entreprises réduisent leur niveau de stock • en agissant sur la qualité de leurs prévisions • et non en réduisant la taille des lots. Source : Enquête PLE/Oracle, 2006

6. « Qualité totale » sans « Right First Time » • Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité • 82% des entreprises disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité • 90% mettent en place un reporting QCD en développement des produits • 41% des entreprise ne disposent d'aucun système d'alerte en cas de problème • l'opérateur ne peut pas signaler le problème au moment où il se produit Source : Enquête PLE/Oracle, 2006

7. « Kaizen » sans « Standardized Work » • 84% recueillent les suggestions des opérateurs • 62% des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus • 45% des entreprises associent leur client au-delà d’enquêtes de satisfactions • 45% des entreprises définissent les standards de travail par l’analyse des pratiques de terrain • 13% des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problèmes Source : Enquête PLE/Oracle, 2006

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9. Approches de mise en oeuvre • Par les chantiers • Par les visites de site de sensei (« gemba walks ») • Par les « model lines » • Par les « lean standards » du « lean office » et la formation rapide de « lean black belts » • Par nommer des « responsables 5S » en transversal • Par l’animation des directeurs de site en communauté de pratique • Par la formation des superviseur à la stabilité (« wall to wall stability »)

10. Deux Facteurs clefs de succès • Lier les activités lean à des résultats visibles au niveau des budgets opérationnels • Impliquer et développer le management et les équipes dans les activités lean pour créer une véritable culture de l’amélioration continue

11. Lean Management ? • Une Photo du Lean en France • Les approches de la transformation Lean • Le problème de fond • Comment mener une démarche ? • Par où commencer ?

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13. De nombreuses modes managériales… • Qualité Totale • Empowerment • Reengineering • Six Sigma • Lean

14. … proviennent de l’expérience Toyota • Qualité Totale • Empowerment • Reengineering • Six Sigma • Lean TOYOTA Production System TOYOTA Way

15. Au filtres des cultures locales • Qualité Totale • Empowerment • Reengineering • Six Sigma • Lean TOYOTA Production System TOYOTA Way Avec des résultats décevants: pourquoi ?

16. L’approche traditionnelle de l’amélioration Les fonctions définissent les modes de travail des opérationnels

17. Des problèmes bien connus • Les complexités matricielles • Des « solutions » souvent inadaptées, car loin des réalités du terrain • Un court-circuitage de la ligne hiérarchique, et donc des « experts » peu respectés par les managers • Des débats incessants sur « l’application » des recommandations • Échec de l’instauration d’une culture de l’amélioration continue

18. La particularité de Toyota Les fonctions coachent les responsables opérationnels aux outils De l’amélioration continue Ce sont les managers opérationnels qui utilisent ces outils avec leurs équipes pour obtenir des résultats et créer une culture de l’amélioration continue

19. Ceci est explicite dans le Toyota Way • La responsabilité des résultats de l’amélioration continue est dans les budgets du management, à chaque niveau • La formation aux outils de l’amélioration continue est organisée et préparée par les fonctions supports, mais délivrée par le management (n+2) • Le top management fait continuellement des visites de sites et challenge sur les gaspillages apparents • Le suivi des chantiers d’amélioration (ouverture, clôture, résultats) est fait par le management n+1 ou n+2

20. Avec de très forts avantages • Des résultats spectaculaires : une réduction des coûts de 10% chaque année ! • Une obsession de la satisfaction des clients • Des réalisations fonctionnelles (informatique, formation, développement) adaptées aux réalités du terrain • Des experts fonctionnels de très bon niveau, avec de plus petites équipes • Des frais de structures plus faibles

21. Mais pose des problèmes dans les cultures traditionnelles • Le top management y trouve son compte par des résultats conséquents • Les gens sur le terrain y trouvent leur compte par plus d’implication et de reconnaissance Mais : • Les hiérarchies intermédiaires se sentent très mises en cause et ont du mal à s’adapter à leur nouveau rôle • Les ressources fonctionnelles doivent s’améliorer • dans leur expertise technique • dans leur relationnel aux opérationnels

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23. Comment mener une démarche d’amélioration continue? • Donner des objectifs budgétaires aux responsables opérationnels en tenant compte des potentiels identifiés par des activités d’amélioration • Former des « coachs » experts dans les outils, les principes et l’attitude sur le terrain pour développer les responsables opérationnels, surtout aux premiers niveaux hiérarchiques • Apprendre aux responsables hiérarchiques à mieux manager leur performance grâce à ces outils • Visiter les terrains en continu, pour challenger, impliquer, développer

24. À qui s’adressent les outils ?

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26. Par où ne pas commencer • Faire des Value Stream Mapping avant d’avoir fait un Diagramme Spaghetti et une matrice Produit/Process • Faire faire des actions 5S sans bénéfices économiques évidents, avec des animateurs dédiés • « certifier » une armée de « black belts » avec quinze jours de formation en salle et les lâcher sur le terrain sans sensei • Démarrer un programme de suggestions sans avoir formé les superviseurs aux standards de travail • Mettre en place une « organisation » de la production sans avoir fait fonctionner une ligne en flux tiré • Faire des chantiers d’amélioration de la valeur ajoutée (rouge/vert) sans s’être attaqué à la variabilité dans les temps de cycles

27. Par où commencer? Le conseil de Pat Lancaster, CEO de Lantech: trouver un sensei avec qui on arrive à travailler, et pousser le lean par l’exemplarité du CEO et la ligne hiérarchique

28. Les « gemba walks », visites d’usine Un directeur de site, ou directeur de production peut se former seul par la méthode d’Ohno sur le terrain en passant, quotidiennement, 20 minutes sur le terrain à regarder: • Les gaspillages • Les surcharges de travail pour les opérateurs et les équipements • Le stop-and-go dans l’organisation du travail et la logistique Et constamment se demander comment faire la même opération avec moins de ressources

29. Mettre en place le management visuel C’est une action managériale simple et qui demande l’implication de l’équipe de direction pour suivre, à l’équipe: la qualité, la production horaire, la disponibilité des machines, le contrôle des stocks • Pour commencer: les bacs rouges, visités à heure fixe par une petite équipe: production, qualité, méthodes, maintenance • 40 minutes pour regarder tous les bac rouge de l’usine • Poser deux questions à l’opérateur: « quel est le problème sur cette pièce? » «  Comment est-ce arrivé? » • Régler le plus vite possible tous les problèmes qualité dont les causes sont connues, avant de chercher les causes racines des problèmes inconnus

30. Former les superviseurs à la stabilité Le TPS repose très largement sur les superviseurs, dans la tradition du TWI: former les superviseurs 2 heures par semaine à: • La gestion visuelle de la performance (tableau d’Analyse de la Production, bac rouge, pph, ppm, shop stock) • Les standards 4M (Manpower, Machine, Materials et Method) et le 5S • Encourager les suggestions des opérateurs • Régler les problèmes personnels simples des opérateurs

31. Apprendre à tirer Un travail à faire avec la logistique de l’usine sur quelques actions simples: • Un challenge: faire un plan de production hebdomadaire et ZERO reprogrammations! • Replacer les stocks au point de production • Ne fabriquer qu’en reconstitution de stock

32. Le secret d’Ohno « Il y a un secret au terrain juste comme il y a un secret à un tour de magie. Laissez-moi vous dire ce que c’est. Pour éliminer le muda il faut apprendre à voir le muda. Et il faut réfléchir à comment se débarrasser du muda qu’on voit. Vous devez répéter ceci- toujours, partout, sans arrêt et sans relâche »

33. Pour aller plus loin • « Le Kanban, outil de Kaizen », M. Ballé, G. Beauvallet • « Des Outils Lean au Management Lean », J. Womack • « The Thinking Production System », M. Ballé, G. Beauvallet, A. Smalley, D. Sobek, Reflections, 2006. • Disponibles sur www.lean.enst.fr • Modèle Toyota, Jeff Liker, Village Mondial, 2006 • godefroy.beauvallet@enst.fr