為什麼要聽你的 Why Should Any One Led By You?

1. 為什麼要聽你的Why Should Any One Led By You? 指導教授：胡凱傑 博士 第7組 卓惠美01753038 吳敏仙01753028 吳權峯01753004李子源01753006 曹晉誠099753025

2. 作者羅伯．高菲（Rob Goffee）及賈瑞斯．瓊斯（Gareth Jones） • 根據二十五年多來的研究調查、企業診斷與諮詢服務，以及第一手的領導經驗，針對真誠領導者應該具有哪些優點，以及組織各層級裡的領導者要如何才能達到所謂的「真誠」，作者提出極具說服力的主張及務實的建議。 2

3. ＜作者簡介＞ • 羅伯．高菲（Rob Goffee） • 英國倫敦商學院（London Business School）組織行為學教授。鑽研組織行為與領導，為許多歐洲知名企業顧問，著有《Entrepreneurship in Europe》、《Women in Charge》、《Reluctant Managers》、《Corporate Realities and The Character of a Corporation》等書。 • 賈瑞斯．瓊斯（Gareth Jones） • 歐洲商業管理學院客座教授，同時也是倫敦商學院（London Business School）管理發展中心會士（Fellow）之一。曾擔任英國廣播公司（BBC）人力資源與公關部門（Human Resources and Internal Communications）主管。 3

4. 報告大綱 • 緒論 誠徵真誠的領導者 • Chapter 1 更有技巧的做自己 • Chapter 2了解自己，秀出自己 • Chapter 3 甘冒風險，公開缺點 • Chapter 4解讀情境，改變情境 • Chapter 5 真誠的心，妥協的腦 • Chapter 6管理社交距離 • Chapter 7用心溝通 • Chapter 8真誠的追隨者 • Chapter 9領導的代價與獎賞 4

5. 誠徵真誠的領導者 • Authentic Leader • 真誠建立在某種道德規範認知上 • Enron、Tyco、Hollinger、WorldCom的教訓 • Max Webber：現代世界已被技術理性technical rationality所支配 • 職場不再能表現真我-卡夫卡(Franz Kafka) • 崩壞的組織界線與信任 5

6. Chapter 1 更有技巧的做自己 • 官僚式組織建構方式扼殺領導 • 製造出對工作沒有熱情的憤世嫉俗的犬儒主義者 • to與with的不同領導概念 • 把每個人變成Jack Welch? 6

7. 成為更有效能的領導者三大原則1.領導的知覺力與認知力成為更有效能的領導者三大原則1.領導的知覺力與認知力 情境感知(situation sensing)：觀察並掌握目前情境的能力 只有為追隨者的利益再造情境，才稱得上是真正的領導者，也只有在這樣的基礎上，領導者與被領導者的關係才能真正建立 隨物換星移，領導者可能失去魅力 Winston Churchill在二戰時很能鼓舞人心，戰後重建時卻顯得過於頑固 7

8. 2.領導不分層級 • 居高位者就是領導者? • 職位高低無法成為領導必要或充分條件 • 領導不是少數菁英獨有的權力 • 真正有效能的組織，領導者遍佈不同階層 • 葡萄牙Sonae的企業宣言-在Sonae，如果你不是領導人，就是領導者候選人(意涵-期待人人都有潛力來領導) 8

9. 3.領導是人際關係的表現 早期特質理論忽略此點 領導是由領導者與追隨者共同建立的人際關係 追隨者期待領導者帶給振奮感以，及感受到自己的重要性 追隨者希望有個真誠的領導者，少了真誠則領導者與追隨者間互信不足 9

10. 真誠的三個要素 真誠領導者言行一致 真誠領導必須在角色表現展現一致性 真誠領導者坦然接受自己(comfort with self) 10

11. 真誠領導-做自己 你有何與眾不同，值得讓大家聽你的? 領導人從出身經驗中，培養出自在的自我感 與特質理論相反，個別差異對領導者有幫助，如Virgin Group創辦人李察布蘭森爵士Sir Richard Branson不拘小節的外表儀容 掩蓋弱點反而會使弱點不減反增 精準的情境感知力，關懷員工且注重人我關係 羅氏藥廠Franz Humer曾擔任導遊，總是知道可以拿到多少小費 11

12. 真誠領導-管理社交距離 • 親近與保持距離間的緊張拉扯 • 由社會學家Georg Simmel最早發展出的理論，基本觀念就是社交距離 • 領導弔詭Leadership paradox：雖領導者向追隨者展現自己，但卻不是那麼容易被定型 • 既要感性，又需抑制情感，又要親近又需保持距離，如同莫測高深的變色龍

13. CH2 了解自己，秀出自己 • 一般人不喜歡被企業官僚管理 • 真誠是裝不出來的 • 領導者自我了解是前題 • 比爾蓋茲Bill Gate樂於接受自己是個電腦怪胎，並安於展現怪胎特質 • Sony盛田昭夫精力無窮，超過70歲仍每天7點和年輕人打網球，挑戰日本社會價值觀 • BBC前總裁Greg Dyke脾氣偶爾火爆又愛開玩笑

14. 了解自己，秀出自己 • 領導者應隨身攜帶真誠的自我 • 要小心魅力的黑暗面 • 過度自戀會讓人自利、誇大自我 • 1990年早期，BP石油董事長Robert Horton經常展現傲慢自誇的個性，但在英國總公司卻不受歡迎 • 其他案例：Steve Jobs、北歐航空(SAS)前總裁楊.卡爾森(Jan Carlzon)、Volve CEO格倫海默(Gyllenhammer)，都是認為自己不會犯錯而讓公司陷入危機

15. CH3甘冒風險，公開缺點 • 展現優點會揭露缺點，須承擔個人風險 • 例如安妮塔.羅蒂克(Body Shop)對環保的重視，並堅持以某些老方法製造產品，有時會顯得暴躁、頑固、好鬥 • 冷酷的同理心tough empathy：領導式為了某種目的，關心此一目標，強烈到願意展現真實的自我 • 因為在乎目標，展現熱情，來增進其他人的表現 • 提供追隨者需要的，而非想要的

16. 熱情的投入 • 理查.賽克爵士(Richard Sykes)主導葛蘭素(GSK前身)研發部門期間以脾氣暴躁出名，曾在會議期間，與一位研究員就新藥成分爆發激烈的爭執 • 強烈傳達出就事論事討論基礎科學的深刻信仰，追隨者無法懷疑他對公司最高宗旨的承諾與付出

17. 為何領導就是冒險? • 有時領導理論把領導者的關心說得好像輕而易舉，其實不然。 • 卡文克萊化妝品公司總裁兼執行長的寶拉尼。曼古梭說:「因為你必須做一些你並不想做的事，要這麼做其實很不容易」 • 雀巢執行長彼得。布拉貝克所說的，「在人際關係上你必須忠於自我，你無須擔心某人原本會是你生命中的貴人 • 尊重是行動贏來的

18. 公開弱點的藝術 • 如果一個人對於表現真實自我的作法，是採取這種等待時機來臨再開始行動的態度，他往往會發現等到自己真爬上了夢寐以求的位子時，他也已經失去自我覺察及自我揭露的能力。 • 在我們內心深處有個障礙，限制了我們展現自我。 • 自我觀念非常寶貴，我們會採取高度的防禦行為，只要有人太靠近甚於攻擊這些自我觀念。 • 這些領導者並非不做任何篩選就把自我「全部」展現出來，而是選擇把自我「充分地」展現在其他人面前，讓大家可以清楚看到領導者真實的一面，以及他最能吸引和激勵群眾的部分特質。領導者很有技巧地讓自我得以充分展現。

19. 經理人的心理防禦機制 • 在大多數組織的高層中，個性內向的人數比例過高 • 來自三百六十度（其中包括同儕、上司及部屬）的問卷意見回饋時，常驚訝地發現，自己的同事竟然對於他們是怎樣的人都不太確定 • 知識經濟（knowledge economy）造就了愈來愈多技術或知識專家職位，但其中少有人展現出他們具備了領導所需的人際關係特質。專業技術人員中，幾乎沒幾個人會想離開自己的專家舒適帶 • 個人求生的角度來看，這些領導者在這時候很可能會採取減少自己在工作上的承諾，而把真正的熱情保留給私人生活，成為心不甘情不願的經理人

20. 缺點讓你更人性 • 並不是指領導者必須把自己所有的弱點全部攤在眾人眼前。領導者也會把這些個人弱點轉化為一種領導資產。 • 知道該公開哪些弱點 • 真誠的領導者絕對不會捏造一些假裝的弱點，因為很快就會被識破。 • 如果會計部門的新任主管未搞懂現金流折現(discounted cash flow；DCF)，相信她一定很難獲得大家的信賴。 • 對一個人力資源主管來說，喜歡說長道短就是致命的弱點。 • 知道該公開自己哪些弱點，以及在什麼時候公開，是一種高度精緻的藝術，這與領導者的情境感知能力密切相關。

21. 以甘迺迪總統為例 • 受訪者指出他是一個沈迷女色的人。這項弱點的公開在經歷過許多世代以後，已經有效地轉移了大家對甘迺迪總統其他弱點的注意力。

22. 公開弱點的好處 • 可讓其他人知道可以如何幫助你。 • 「我的能力組織不太好」「我沒有這方面的專業技術知識」羅氏藥廠執行長威廉。伯恩斯便承認，經常運用他的稍事延遲作法，教導部屬學習主動與獨立。 • 因為追隨者可以理直氣壯地針對一些事情公開批評或抱怨，不會因為懷恨在心而私下中傷。這可以稱得上是組織裡的「哭牆」（WAILING WALL） • 追求完美的努力及嘗試，卻很少成為發展領導能力的基礎。證明自己比別人更好（甚至是最好的）運用於個人競爭，而不適用於合作情境中。 • 公開弱點的時機最好是選在展現個人優點之後，如果你選在危機當頭時公開，幾乎完全沒有幫助。

23. 戴克(BBC)的例子 戴克為BBC的領導群舉辦了一個猶如聖誕大餐般的聚會。現場還包括專業魔術師的精采演出，他用自己的香腸般不太靈巧的手指，在一大群同事的大笑與歡鬧聲中，拙劣地表演小把戲。令人印象深刻。

24. CH4解讀情境，改變情境 • 有效領導者會不斷磨練他們解讀情境的技巧，也會實際評估自己改變情境的能力。 • 高明的領導者都是現實主義者，他們對哪些事物可以被改變或不能被改變，擁有發展良好的感受力

25. 解讀情境能力的產生 • 許多領導者都指出，早期從事業務或銷售工作時的種種歷練與經驗，對他們培養情境感知能力影響甚鉅。因為在業務歷練裡，最重要的可能就是它有許多一對一的交手經驗。 • 脫離個人舒適帶的經驗，往往也能強化一個人的情境感知能力。

26. 情境感知的三大要素 • 1.觀察及認知技巧 • 領導者會挑選一些軟資料(soft data) 加以解讀，他們透過一種看似不著痕跡的滲透方式蒐集資訊 • 高度工作導向的高階主管，經常都會忽略這種基本的觀察工作。 • 2.由行為與適應技巧組成 • 有效領導者在觀察並了解整個情境後，會開始調整自己的行為，卻不致讓自己迷失了對自我的認知；他們就是作者所說的「真誠的變色龍」。變色龍的身體顏色會隨著周遭環境劇烈變化，他不論顏色怎麼變，牠還是變色龍。

27. 情境感知的要素 3.觀察及認知技巧 • 這種情境感知的行為要素，包含了有自覺地運用社交技巧，以使倫們在特殊環境中的領導影響力達到極大化。這種領導者能夠充分運用各式各樣的行為，包括:既能拉近也能拉開與人之間的距離；充分發揮自己的優點，但也揭露自己的人性弱點；全速向前衝刺，但也懂得掌控衝刺的時機。 • 例如：擁有一流斡旋技巧的美國紐約市前市市長失利安尼，911發生後走入人群

28. 了解關鍵人物 • 追隨者的動機、價值觀、技巧及熱情，是整個情境中最精華的部分。 • 非正式情境要素比正式情境好。比方說午餐、旅行或週末野餐時)，可以幫助領導者及追隨者遠離企業架構強加在他們身上的一些限制。 • 間接證據優於直截了當地提出問題。 • 為什麼領導者若想知道追隨者的相關動機，詢問過去會比較揣測未來更有用。詢問已發生事件，還可以發掘出在追隨者生命中的關鍵時刻裡，激發他們行為的主要動力為何。 • 一旦別人開始信任你，他們就會更常揭露自己。經由這種方式，可以讓你的情境感知能力愈來愈好。你開始懂得解讀訊號，並發展出一批核心幹部，這些核心幹部會告訴你人們在擔心什麼。

29. 關鍵人物網路圖 • 建議領導者，要把所有對自己表現產生最大影響力的關鍵人物整合起來，發展出一份關鍵人物網路圖。 • 有效領導者會致力於協助部屬、發掘他們真正的才能 • 雷。范夏克(RAY VAN SCHAIK)在1990年代擔任荷蘭海尼根啤酒(HEINEKEN)董事長期間，身邊的人就注意到他擁有一種非常神祕的情境感知能力。范夏克就是清楚知道海尼根要什麼，即使兩人個性截然不同。

30. CH. 5 真誠的心，妥協的腦 30

31. 組織很重要! 何謂組織 組織是指兩個人以上，有正式且完整之分工，為達共同目標，透過正式與非正式交流活動，所結合而成的社會實體。 解讀組織 改革要能維繫，絕對需要領導者對組織情境有充分的了解和掌握。 解讀組識情境後並運用溝通、妥協的技巧，以發揮影響力推動組織變革。

32. 人際關係也很重要! 何謂人際關係 係指個人與個人或是與團體之間的交往關係，關係和諧與否，繫於個人待人處事的態度與能力。

33. 充分妥協也是必要的 領導者除了了解組織、人際關係，表現真誠的一面是不夠的，還需要能妥協，換句話說就是『能屈能伸』 領導者必須實踐自己的原則，但也必須適度妥協。

34. 做一個稱職的領導者 領導者必須了解組織、有良好的人際關係，也必須能夠適應組織文化，並保有真誠的自我，但必要時有所取捨還要有所妥協，有所適應。 採取第一項行動，就必須能贏得人心，並要讓組織清楚知道，自己是領導者，而非獨裁者。

35. CH.6管理社交距離

36. 角色切換 距離感的拿捏 對一個領導者來說，如何有技巧地管理社交距離已經越來越重要。 領導者需要保持一些距離，是為了能夠培養自己的洞察力。 保持親近，則可以了解組織內部動靜。 親近可以讓領導者認識並了解追隨者，親近也能讓追隨者對領導者有更多了解。

37. 領導不是交朋友 好的領導者與自我克制和保持距離有關，而不是和展現情緒有關。 法國前總統戴高樂曾說過『保持距離才有威望』。

38. 親近總在時機成熟後 當領導者設定目標和一些規則的時候，保持距離是非常重要的，因為不論是規則或是標準，都必須充分向部屬傳達清楚、讓大家了解這些不但是組織營運的重要根基，而且沒有討價還價的餘地。

39. 拿捏親疏平衡點的技巧 對領導者來說，最困難的一部份，就是應該在什麼時候、用什麼方式，才能在疏離與親近之間拿捏得宜，保持平衡。 巧妙地運用社交距離其實是一種特殊的情境感知能力，並了解什麼樣的舉止態度才是最適當的，這是很重要的領導技巧。

40. Chapter 7 用心溝通 40

41. 有效能的領導者善於溝通 • 正確的溝通方式，需要對訊息、情境、對象、本身優缺點有正確的認識與評價 • 一對一、小眾會議、大規模群眾演說? • 應隨情境不同選擇適合領導者的方式 41

42. 選擇適合你的溝通管道 • 面對面固然重要，但須進一步思考如何做直接、有效的接觸 • 1991梅傑競選首相時，舞台演說與其謹慎、保守風格不搭 • 選戰進行中，改而展開一系列街頭演說，站在肥皂箱上，手持麥克風即席發表政見，展現街頭凡人風格，最後勝選 42

43. 雀巢執行長彼得.布拉貝克Peter Brabeck • 為了促銷新上市的礦泉水，經過一番思索後，挑選他認為最適合的登山服照片，作為公司刊物的封面照 43

44. 領導需要好故事 • 利用職權確保他人相信自己的價值往往讓問題更加惡化 • 有說服力的故事可吸引追隨者 • 善選、善用個人經驗 • 運用軼事、類比或幽默感等方式，個人化其溝通方式，可展現更多真正的自我 • 傑克.威爾許常藉由回憶童年往事，及成年初期的故事，以闡明關鍵訊息 44

45. 高明的溝通 • SteveJobs描述蘋果與IBM之間的競爭，運用Davidand Goliath決鬥的故事作比喻 • Richard Branson也用同樣比喻維京集團創辦時與British Airways之間的情境 • 有效的溝通須真誠無偽 • 真實可信的故事 • 掌握節奏與時機，領導者需解讀組織的節奏與韻律，然後發現問題所在 45

46. 快速反應的神話 • 沉默低調、行事謹慎的領導者愈趨受歡迎 • 許多領導人急欲加快展現組織影響力，易導致失敗 • 家用品品牌大廠RubbermaidInc.前執行長Wolfgang Schmitt • GM/EDS的Roger Smith • 前Tyco執行長Dennis Kozlowski 46

47. Speed Trap • 行動匆促、過度自信卻不切實際的領導者，會拒絕接受他人提供的有用資訊或回饋訊息 • 在快速達成要求的壓力下，其他人選擇保持沉默，just do it • 怨懟與消沉，破壞創造力 47

48. 烏龜式策略的最佳範例 • 羅氏藥廠的董事長兼執行長法蘭茲.修莫Franz Humer • 在領導Roche的八年裡，他步步為營主導組織改造行動 • 拒絕旁人催促結束維他命業務 48

49. 當演進遇上革命 • 1990年代dot-com bubble背景下 • 交錯運用穩健演進與快速革命的典範-雀巢 • 彼得.布拉貝克Peter Brabeck強調公司中不可動的部分 • 領導者主要工作之一，就是決定公司哪些層面必須繼續保持下去，需清楚公司長期成功的原因 49

50. Chapter 8 真誠的追隨者 • 沒有追隨者，領導就不存在，也沒有領導關係 • 領導是動態的關係 • 親近與疏離的平衡點 • 配合新情境的需要，不斷調整及改變 • 領導者與追隨者保持距離，傳達著他不害怕做出棘手的決定，甚至變成不受歡迎人物 50