Management & Strategia Aziendale

1. Management & Strategia Aziendale Corso di laurea Scienze della Organizzazione, Aprile 2013 Prof Alberto Daprà (alberto.dapra@gmail.com) 1 1 1 1

2. Sillabo-1 Parte Management • 1 lez ( 15/4 ):Presentazione dei contenuti del corso; Introduzione al management e alla strategia; La filosofia di P.Drucker; Dalla società industriale alla società della conoscenza • 2 lez (16/4) : Il cliente al centro ; Innovazione e abbandono • 3 lez (22/4) : Collaborazione, persone e conoscenza • 4 lez (23/4) :Prendere le decisioni; gestire se stessi e il capo • 5 lez (29/4) :Gestire le organizzazioni di servizi pubblici 2 2 2 2

3. Sillabo 1 Parte-Management • 6° lez ( 30/4 ): Testimonianza di un manager ( Che cosa solo il “CEO” può fare) , P&G CEO • 7 lez (6/5) : Attualità del pensiero di Drucker ; il capitalismo customer-driven • 8 lez (10/5 venerdi) : Il futuro del management; Sintesi 1 parte del corso. 3

4. Sillabo 2 Parte- Strategia • 9 lez (13/5) :Introduzione alla strategia; approccio tradizionale e approccio “oceano blu”; strumenti analitici e di supporto • 10 lez (14/5) :Elaborare una strategia “oceano blu” • 11 lez (20/5) : Eseguire una strategia “oceano blu” • 12 lez (21/5) : SWOT : uno strumento di analisi strategica; Applicazioni dell’analisi SWOT • 13 lez (27/5) : Missione, Visione e Strategia 4 4 4 4

5. Sillabo-3 parte : Studio dei casi 14 lez (28/5) : Il caso Google 15 lez (3/6) : Il caso Apple 16 lez (4/6): Il caso Ikea; Il caso Ryanair 5 5 5 5

6. Fonti 1. MANAGEMENT • The definitive Drucker, E.A.Edersheim,McGraw-Hill,2006 • Management, Revised Edition, P.Drucker, Collins 2008 ; pag 129-171; pag 479-521 • www.druckerisntitute.com 2. STRATEGIA • Strategia Oceano Blu. Vincere senza Competere,K.W.Chan,R.Mauborgne,Etas,2005 • www.blueoceanstrategy.com 3. ARTICOLI HBR : Google’s Innovation Machine, April 2008 Can you say what your strategy is ?, April 2008 What Only the CEO can do, May 2009 The Age of Customer Capitalism; Jan-Feb 2010 What is a strategy ?, Nov-Dec 1996 6 6 6 6

7. 1 Lezione- Contenuti • Introduzione al management e alla strategia • La definizione di management • La filosofia di P.Drucker • Dalla società industriale alla società della conoscenza • Implicazione per i managers 7 7 7 7

8. Introduzione al Management • Che cos’è il management ? • Il management è una professione ? • Chi ha “inventato” il management ? • Quali sono i compiti fondamentali del manager ? • Quali sono le sfide principali del management ? • Qual è il futuro del management ?

9. Introduzione alla strategia • Che cos’è la strategia ? • Quando una strategia ha successo ? • Esiste una sola strategia di successo ? • Quali sono le caratteristiche di una “buona” strategia • Quali sono gli strumenti per analizzare e definire una strategia ?

10. Management “Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance, to make their strengths effective and their weaknesses irrelevant” (P.Drucker) 10 10 10 10

11. Introduzione al Management • P.Drucker (1909-2005) : “ The man who invented the management “(Business Week, November 2005) • Introduce l’idea della “decentralizzazione” (1940) • Identifica i lavoratori come “asset” e non come “passività” (1950) • Definisce l’azienda come una “comunità” e non solo una macchina da soldi • Inventa il termine “knowledge worker” (1959 !) • Ha scritto e pubblicato oltre 40 libri; tra cui “The practice of Management” (1950) • Consulente di prestigiose organizzazioni (P&G; Intel; GE; Toyota….) 11 11 11 11

12. Management 12 12 12 12

13. People Management 13 13 13 13

14. Innovazione 14 14 14 14

15. Efficienza 15 15 15 15

16. Comunicazione 16 16 16 16

17. La filosofia di Drucker Sui…soldi • I soldi seguono la conoscenza; i soldi NON sono un problema. Il problema è la leadership e la direzione. • Il profitto non è lo scopo ma un fattore limitante dell’impresa e delle attività di business 17 17 17 17

18. La filosofia di Drucker Sul….management • Il management riguarda, per la maggior parte, le persone non le tecniche ne le procedure. Ciò che fa la differenza è l’impegno ed il coinvolgimento delle persone. • Il manager efficace prende molto poche decisioni. 18 18 18 18

19. La filosofia di Drucker • Le tre questioni fondamentali (per ogni tipo di business) sono : • Qual è il nostro business ? • Chi è il nostro cliente ? • Il cliente cosa considera come valore ? 19 19 19 19

20. La filosofia di Drucker • Il “management by objectives” funziona se, innanzitutto, si è concentrati sugli obiettivi ; il 90% delle volte non è vero Sulla…conoscenza • L’essenza del management è di rendere produttiva la conoscenza. La conoscenza esiste solo nelle applicazioni. • Non siamo limitati dalla mancanza di informazioni ma dalla nostra capacità di processarle 20 20 20 20

21. La filosofia di Drucker • La conoscenza deve essere migliorata, messa alla prova e fatta crescere, altrimenti svanisce. Sull’….individuo • Conosci i tuoi punti di forza e di debolezza • La prima domanda da farsi, ogni mattina, è : Che cosa è necessario fare ? • Ogni sei mesi prova a domandarti : per che cosa voglio essere ricordato ? 21 21 21 21

22. Attualità delle idee di P.Drucker • Tra i primi a contestare i compensi esagerati dei “top managers” (40:1 !) • Contro la logica del profitto “a breve termine” e lo sviluppo basato sulla leva finanziaria • Contro l’idea che l’unico scopo dell’azienda è creare valore per gli azionisti • Grande sostenitore della “etica della responsabilità” • Contro i licenziamenti indiscriminati 22 22 22

23. Che cosè il “valore” ? • La risposta ad un bisogno/esigenza • Noi acquistiamo un bene/servizio se (e solo se) V> P+ C • V = Valore • P = Prezzo • C = tutti gli altri costi connessi • P+C = TCO (Total cost of ownership) 23 23 23 23

24. Il veicolo per viaggiare nel futuro • Il volante : il cliente (“There is no business without a customer”) • Le 4 ruote : • Conoscenza • Persone • Innovazione • Collaborazione 24 24 24 24

25. Dalla società industriale alla società della conoscenza • Flussi informativi • Ampliamento dei confini geografici • Cambiamenti demografici • Aumento del potere dei clienti • Crollo dei “muri” che definiscono i confini delle aziende 25 25 25 25

26. Flussi informativi • Con Internet è possibile accedere con estrema velocità ad un’enorme quantità di informazioni • Questo fatto ha accelerato tutti i processi di business • Il vero potere non è l’informazione ma la capacità di analizzare, valutare, interpretare enormi quantità di informazione e trasformarli in azione 26 26 26 26

27. Non più confini geografici • I clienti e le aziende hanno accesso virtualmente ad ogni paese del mondo • Anche una piccola realtà può vendere i propri prodotti/servizi on-line in qualunque parte del mondo • Il consumatore può cercare i prodotti/servizi migliori in ogni parte del mondo • I lavoratori possono cercare un lavoro migliore (quasi) in ogni parte del mondo 27 27 27 27

28. Cambiamenti demografici • Nei paesi più industrializzati l’invecchiamento della popolazione sta cambiando la domanda • Cresce meno la domanda di prodotti tradizionali; cresce molto di più la domanda di servizi alla persona (tempo libero,sanità, educazione) • Nuova domanda dai paesi emergenti 28 28 28 28

29. Aumento del potere dei clienti • I consumatori ed i clienti non sono più solo un soggetto passivo, ma partecipano attivamente alla definizione dei prodotti • Blog, wikis, social networking sono strumenti in grado di influenzare le scelte dei consumatori • Cresce la domanda di prodotti/servizi personalizzati ed accesibili on-line. 29 29 29 29

30. Crollo dei “muri” che definiscono i confini delle aziende • Collaborazione con partners e anche con concorrenti per la R&D e per il marketing • Business process outsourcing • Coinvolgimento dei clienti nella definizione dei prodotti (es Digital Hospital) • Focalizzarsi sui punti di forza e lasciare perdere il resto 30 30 30 30

31. Il primato della conoscenza • La disponibilità di informazione sarà infinita : il fattore limitante è la nostra capacità di analizzarla e di interpretarla • Il fattore chiave di successo è la produttività del “knowledge worker” • Trovare il modo di specializzarsi evitando l’isolamento è la sfida principale del knwoledge-based management 31 31 31 31

32. Il business formato LEGO • Il successo delle imprese dipende dalla loro abilità di mettere insieme e collegare in modo creativo “pezzi” diversi coinvolgendo il cliente • “Pezzi” non sono solo parti di plastica o di metallo ma persone • Il caso DELL 32 32 32 32

33. Dal prodotto al servizio • Le imprese non vendono “prodotti” ma esperienze e “soluzioni” • NON CI SONO CONCORRENTI ma soluzioni migliori, nuovi mercati e maggiori possibilità di scelta. • Non focalizzarsi sulla lotta con i concorrenti ma sulla creazione di nuovi mercati (Strategia “Oceano Blu”). 33 33 33 33

34. Conseguenze per i Managers • I mercati finanziari iniziano a valutare di più gli asset “soft” (marchi, brevetti, capitale umano…) rispetto a quelli “hard” • Le aziende devono sempre più collaborare tra di loro (partnership strategiche) • Lo sviluppo della strategia diventa la fondamentale attività del management 34 34 34 34

35. La strategia • La strategia è un modo di focalizzare le risorse critiche sulle attività che portano risultati • La strategia si confonde sempre più con la “tattica” • La strategia non è un’obbiettivo ma una direzione • Deve elaborare continuamente i feedbacks e adattarsi • Da comunicare bene al personale ed ai collaboratori per creare uno scopo condiviso 35 35 35 35

36. Agilità • Elemento critico fondamentale per il successo delle imprese nel mondo “LEGO” • Capacità di connettere, smontare e riconnettere continuamente i “pezzi” in modo creativo • Cambiare velocemente direzione • Disponibilità al cambiamento continuo 36 36 36 36

37. 2 lezione- Contenuti • Il cliente al centro • Innovazione e abbandono • Approfondimenti : a) Unamacchina per l’innovazione: ilcaso Google b) The innovator dilemma 37 37 37 37

38. IL cliente al centro • Il cliente al centro • Chi è il cliente ? • Che cosa è il valore per il cliente ? • Quali sono i vostri risultati con i clienti ? • La vostra “customer strategy” è coerente con la “business strategy” ? 38 38 38 38

39. Il cliente al centro • Poche organizzazioni, troppo occupate con i problemi interni, sono veramente focalizzate sul cliente • Conoscere il cliente e le sue esigenze • Servire il cliente con la massima qualità • Collaborare con i clienti nella definizione dei prodotti/servizi (es Medtronic) • Monitorare il livello di soddisfazione • Gestire bene le situazioni di crisi 39 39 39 39

40. Chi è il cliente ? • Il consumatore finale ? • Il compratore ? • Il decisore ? • L’influenzatore ? • Il concorrente ? NB Non c’è mai UN SOLO CLIENTE ! ES : Hospital Equipment Company 40 40 40 40

41. Chi NON è cliente ? • Definire bene il target di clientela ed i suoi confini ed assicurarsi che tutti nella organizzazione li conoscano (es PMI vs Large Companies). • Gli attuali NON clienti possono diventare i clienti del domani (es Intel) 41 41 41 41

42. Che cosa il cliente percepisce come valore ? • Il valore deve essere indagato dal punto di vista del cliente => domandare! • Il contatto diretto con i clienti è fondamentale a tutti i livelli (dal CEO fino alla centralinista). NON PUO’ ESSERE DELEGATO ! • Il valore percepito dal cliente dipende sempre più dalla qualità della relazione • Analizzare continuamente i bisogni insoddisfatti 42 42 42 42

43. Soddisfazione dei clienti e profitti • Il profitto è una conseguenza della soddisfazione dei clienti e NON viceversa • Lo scopo delle attività di business è creare valore per i clienti. Da questo discende tutto il resto : valore per i dipendenti, per gli azionisti, per la comunità…. 43 43 43 43

44. Quali sono i risultati con i clienti ? • Come si misurano i risultati ? • Come vengono raccolte le informazioni esterne sui prodotti/servizi ? • Come vengono utilizzate internamente queste informazioni ? • I risultati vengono presentati in modo onesto e socialmente responsabile ? 44 44 44 44

45. Il punto di vista “outside-in” La capacità sistematica di raccogliere le informazioni esterne sui clienti e sui prodotti/servizi della società, interpretarle onestamente per costruire un’organizzazione che veramente ascolta i clienti ed utilizzarle per realizzare una strategia disegnata sul cliente per rispondere pienamente alle sue esigenze. 45 45 45 45

46. La customer strategy è coerente con la business strategy ? • Qual è il vs livello di integrazione con il cliente ed il perimetro della vostra offerta ? • Come misurate e condividete le informazioni sui risultati ? • Come tutte le relazioni stanno insieme con la vs strategia di business • State allocando le risorse necessarie per gestire le relazioni ? 46 46 46 46

47. Conclusioni • Il cliente non è solo un compratore di prodotti/servizi. E’ il vostro partner. Le relazioni non sono semplici da gestire ed evolvono nel tempo • Il valore è basato sulla vostra capacità di relazione con il cliente. E’ necessario conoscere il cliente e le sue esigenze anche oltre quelle espresse. La relazione deve essere personalizzata 47 47 47 47

48. Conclusioni • I risultati si misurano cliente per cliente. Il cliente conosce i risultati (buoni o cattivi) prima di voi • La strategia sul cliente dipende sia dalle caratteristiche del prodotto/servizio sia dal livello di integrazione con le sue attività 48 48 48 48

49. Innovazione 49 49 49 49

50. Innovazione “Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have..it’s about people, how you’re led, and how much you get it” (Steve jobs, CEO Apple) “ Obviously everyone wants to be succesfull, but i want be looked back on as being very innovative, very trusted and ethical and ultimatly making a big difference in the world” (S.Brin, Co-founder, Google) 50 50