Martina Schraudner

1. Gestalten von Strategieprozessen Martina Schraudner martina.schraudner@zv.fraunhofer.de

2. Gestalten von Strategieprozessen oder: "Wie kommt man zu den richtigen Projekten?" • Forschungsplanung in unterschiedlichen Organisationsformen • Forschungsplanung am Beispiel "Partner für Innovation" • Forschungsplanung am Beispiel "Lebensmittelqualität" • Methoden und Indikatoren der Forschungsplanung

3. Unterschiedliche Bedeutung der zentraler Forschungsplanung US "bottom-up" model: competitive grants EU "top-down" model: institutional funding (e.g. Caltech, MIT, Scripps) (e.g. Fraunhofer, Max Planck, TNO) Government (non competitive) • Funding model • no institutional funds –public funds are allocated as competitive grants to project proposals • single departments bid for grants, mainly from the Government agencies Impact on research organizations • Little/no involvement of the central administration in research planning (no research funds distributed centrally) • Highly competitive environment: researchers only rely upon the sponsorships they raise from the market • Maximum level of financial and scientific autonomy: departments are normally financially independent and manage their own funds • Some disadvantages: a considerable share of professor time is spent to prepare applications • Funding model • considerable share of institutional funds –research organizations are assigned public funds that they can autonomously allocate • departments receive funds from the central administration Impact on research organizations • Strong involvement of the central administration in research planning • Less competitive environment: researchers rely upon the funds they receive centrally along with the sponsorships they raise from the market • Lower level of autonomy: departments are financially dependent from their organization Research institution (central admin) Research institution (central admin) Department Department Industry, Government (competitive) Industry, Government (competitive) Finanzierungsmodelle bedingen Organisationsmodelle. Quelle: Benchmarking Studie, 2005

4. Management von multidisziplinärer Forschung in unterschiedlichen Organisationen The academic model (e.g. US universities) The alliance based model (e.g. Fraunhofer) President Executive Committee PresidentExecutive Committee Provost Faculty Board Presidential Council Multidisciplinary institutes/initiatives 7 multidisciplinary flexible alliances (4÷20 institutes per alliance; institutes can be part of more than 1 alliance) School (Division) School(Division) School (Division) Schools/Divisions (coordinate departments) FhI FhI FhI FhI FhI FhI Multidisciplinary programs Shared facilities(e.g. laboratories) Departments alliances Multidisziplinäre, themenzentrierte Forschung wird unterschiedlich organisiert: Universitäten und viele Forschungsorganisationen (MPG, TNO, HGF) steuern über Programme, Fraunhofer agiert mit einem flexiblen Netzwerk. Quelle: Benchmarking Studie, 2005

5. Research assessment is mainly left to the market or carried out through external (scientific) peer review Research assessment: metrics and approach Main evidences • Fraunhofer has no formal appraisal in place –its funds allocation model delegates the evaluation to the market • This mechanism stands at the basis of research assessment also in US organizations • TNO surveys its customers, also trying to evaluate the revenues from the research results • US periodic assessments are performed by Visiting Committees, including people with both scientific and business profiles • Peer review is widely accepted as the standard mean for assessing research • Few basic scientific measures are used, and only to complement peer appraisals Scientific assessment Business assessment TNO TNO Subjective report ("peer review") Max Planck Max Planck Fraunhofer Fraunhofer US US TNO TNO Objective measures (ratios, indicators) Max Planck Max Planck Fraunhofer Fraunhofer US US Quelle: Benchmarking Studie, 2005

6. Strategieentwicklung bei Fraunhofer Die Strategie der FhG ist durch den Bedarf des Marktes bestimmt • interne Steuerung und Controlling, v.a. Verteilung der institutionellen Förderung • Instrumente und Prozesse, um die FhG gesamtheitlich den Anforder- ungen des Marktes und der Gesellschaft anzupassen, z.B. Perspektiven für Zukunftsmärkte, FITs Unternehmensstrategie Institutsstrategien Verbundstrategie Abstimmung der Institutsplanungen • Identifizierung und Bewertung neuer Kompetenz- und Geschäftsfelder • Initiierung und Beeinflussung strategischer FuE-Programme • Formulierung und Realisierung institutsübergreifender Projekte Sich wandelnde Anforderungen • strategischer Auswahlprozess zur Konzentration auf ausgewählte Themen und Märkte • sechsstufiger Prozess: I. Strategie einleiten II. Strategie planen III. Strategie dokumentieren IV. Strategie umsetzen V. Strategie bewerten VI. Strategie fortschreiben

7. Partner für Innovation Gunther Thielen, Bertelsmann Wolfgang Wahlster, DFKI Jürgen Mlynek, Universität Berlin Hubertus Erlen, Schering Hans-Jörg Bullinger, Fraunhofer Heinrich von Pierer, Siemens Dietmar Harting, HARTING Bundeskanzler Gerhard Schröder Roland Berger Wolfgang Mayrhuber, Lufthansa Joachim Milberg, acatech Heinz Putzhammer,Fed. Trade Unions Eggert Voscherau, BASF Kai-Uwe Ricke, Telekom

8. Die Initiative: »Partner für Innovation« Die Pro-bono-Kampagne ist eine gemeinsame Aktion deutscher Medienunternehmen im Rahmen der Initiative „Partner für Innovation“. Die Kampagne ist überparteilich und politisch unabhängig. Die über 30 prominenten Unterstützer aus Kultur, Sport, Medien und Gesellschaft verzichten auf jegliche Gage. Kampagnendauer: 26.09.05 – Januar 2006

9. Die »Partner für Innovation« Die »Partner für Innovation« wollen mit der Innovationsinitiative zeigen, dass es Zeit ist, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen für das Zukunftsthema Innovation. Die »Partner für Innovation« bündeln ihren Sachverstand und ihre Innovationskräfte in einer gemeinsamen Struktur. Sie setzen ihr Know-how, ihre Arbeitskraft und ihre Erfahrung ein, um überzeugende Pionieraktivitäten als Leuchttürme für Innovationskraft in Deutschland zu entwickeln und zu starten. Die »Partner für Innovation« schaffen Beispiele für mutige Zielsetzungen und die konsequente Umsetzung von neuen, kreativen Lösungen. Sie tragen dazu bei, die Aufbruchstimmung zu erzeugen und das gesellschaftliche Klima zu schaffen, das dazu ermutigt, sich mit Elan für die Zukunftsfähigkeit Deutschlands einzusetzen.

10. Leitplanken für die dezentrale Arbeit im Netzwerk »Horizont 2010« Visionen der Impulskreise für das Jahr 2010und darüber hinaus »Pionieraktivitäten« Konkrete Impulse zur Umsetzung von Innovationen. Pionieraktivitäten zeichnen sich durch mutige Zielsetzung, einzigartige Lösung und produktive Umsetzung aus. »Handlungsempfehlungen« Konkrete Hinweise an andere Akteure in Politik, Wirtschaft und Wissenschaft, die die Umsetzung von Ideen in neue Lösungen unterstützen.

11. Partner für Innovation: 10 Impulskreise • Wissensträger Mensch • AustauschprozesseWirtschaft/Wissenschaft/Politik • Mobilität & Logistik • Energie • Dienstleistungen • Innovationskraft in KMU • Potenzialausschöpfungim Forschungssystem • Gesundheit • Innovationsfaktor Staat • Vernetzte Welten

12. »Impuls- und Arbeitskreise« 15 Impulskreise wurden initialisiert. Darin arbeiten über 400 Mitglieder partnerschaftlich zusammen. »Pionieraktivitäten« Über 60 Pionieraktivitäten wurden im Laufe des Jahres aus den »Horizonten 2010« abgeleitet. »Handlungsempfehlungen« Eine Vielzahl von Handlungsempfehlungen wurde in den »Impuls- und Arbeitskreisen« abgeleitet. Diese werden in Zwischenbilanzbroschüren dokumentiert. Die Initiative: »Partner für Innovation«

13. Impulsthema Gesundheit Pionieraktivität: Molekulare Diagnostik . Frühzeitige und schnelle Diagnoseverfahren zur Verbesserung der Lebensqualität von Patienten und zum Erhalt von Arbeitskraft und Produktivität. Ausgangssituation: • Derzeitigen Entwicklungen sind von der Suche nach minimal- und nicht-invasiven Methoden geprägt, • bildgebende Verfahren und molekulare Verfahren stehen im Vordergrund und stellen den Patienten mit dem Ziel einer „individualisierten Therapie“ ins Zentrum. • Die molekulare Diagnostik kann heute bereits Informationen aus allen Ebenen (genomische Ebene, Transkription, Proteom und Metabolismus) zu diagnostischen Informationen mit sehr unterschiedlicher Bedeutung und Anwendungsfeldern transformieren. Zielstellung: • Steigerung der Leistungsbilanz durch neue, hoch spezifische und selektive Diagnostika, • Verbesserung der Prävention durch neue prädiktive Diagnostika • Verknüpfung der Entdeckung neuer Marker mit einer schnellen darauf zugeschnittenen Diagnostik, • Ergänzung von Innovationen in der Diagnostik durch neue Therapiekonzepte.

14. Impulsthema Gesundheit Pionieraktivität: Molekulare Diagnostik . Frühzeitige und schnelle Diagnoseverfahren zur Verbesserung der Lebensqualität von Patienten und zum Erhalt von Arbeitskraft und Produktivität. Vorteile • bessere medizinische Versorgung durch bessere und schnellere Diagnosen; effizientere, individuell besser angepasste Therapien erhöhen die Heilungschancen, • Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit inländischer Diagnostika -Hersteller und früherer Markteintritt, • stärkere Integration der Geschäftsmodelle von Diagnose-Geräteherstellern und Diagnostika-Herstellern, bessere Vernetzung von klinischen Erfordernissen und technologie-getriebenen Entwicklungen, • verbesserte Lebensqualität der Patienten durch kürzere Wartezeiten und kürzere Krankenhaus-Aufenthalte, • geringere Kosten durch passende Therapien und damit verkürzte Krankheitszeiten • Aus der Sicht der Gesellschaft zählen geringere Gesamtkosten der Gesundheits-versorgung, die Erhaltung von Arbeitskraft und Produktivität.

15. Innovationschancen für die Diagnostik Analyse der genomischen Datenressourcen (Bioinformatik) Genomik/Proteomik IVD, Biochips 1. DNA-Analyse 2. Marker-Proteine Identifizierung von Risikogruppen(ggf. klin. Studie) in vivo Diagnostika - im Tierversuch - am Menschen Identifizierung und Validierung Molekularer Marker 1. präsymptomatische Diagnose + klin. Studie 2. Früherkennung + klinische Studien 4. Therapiekontrolle Therapievorschlag Medikamentauswahl 3. prädiktive Diagnostik + klinische Studien

16. Strategiefindung Projektdefinition Adaption/Usability "Leitplanken" der Forschungsplanung Gender Rahmenbedingungen Markt Kunden/Innen Bedürfnisse Kunden/Innen Wünsche technologische Kompetenz organisatorische Kompetenz Forschungskompetenz

17. Entwicklungsstand und Trends der Nanotechnologie (VDI-TZ) 2001 Technologie Roadmaps zur Einordnung und Orientierung Aktuatorik Nanomobil N-Carrier

18. 1 2 3 4 5 6 7 Nachfrage in der Industrie: Nichtbeachtung demographischer Verschiebungen Demographische Entwicklung n=331 Angaben in % In Zukunft wird… gar nicht 2,8 2,6 5,4 …der inter-nationale Markt immer bedeutender …der Frauenanteilunserer Kundschaft höher sein …unsere Kund-schaft im Durchschnitt älter sein sehr stark

19. Konsequente Konzentration auf den Nutzen fürKundinnen und Kunden Basisregel D.h.: Die Kundinnen und Kunden in die Lage versetzen, das zu tun, was sie derzeit nicht tun können, aber gerne tun würden, wenn sie wüssten, dass so etwas möglich ist!

20. Gender- und Diversity Aspekte im Innovationsprozess Beachtung der Aspekte Senioren-Handy IDEO-Ein-kaufswagen Stark • Frauen sterben häufiger am Herzinfarkt • ihre Überlebenschancen sind nach Infarkt geringer • Symptome bei Frauen: u.a. Müdigkeit + Rücken-schmerzen schwangerer Dummy IXUS-Kamera Care-O-bot Durchschnitt Wasser-pumpen Keine Techno-Stroller Spracherkennungs-System Airbag Kuchenback-mischungen Herzinfarkt CIM Innovationsphasen: Von der Idee zum Produkt frühe Mehrheit Prototypen Exploration Vorlaufforschung Trendforschung späte Mehrheit Techn. Realisierung Erstnutzer

21. Gender- und Diversity Aspekte im Innovationsprozess Beachtung der Aspekte Senioren-Handy Individuelle Medizin IDEO-Ein-kaufswagen • Versagen bei hohen Stimmen • Nutzertests ohne Frauen Stark IXUS-Kamera Durchschnitt Wasser-pumpen Keine Techno-Stroller Spracherkennungs-System Airbag Kuchenback-mischungen Herzinfarkt CIM Innovationsphasen: Von der Idee zum Produkt frühe Mehrheit Prototypen Exploration Vorlaufforschung Trendforschung späte Mehrheit Techn. Realisierung Erstnutzer

22. Gender- und Diversity Aspekte im Innovationsprozess Beachtung der Aspekte Senioren-Handy Individuelle Medizin IDEO-Ein-kaufswagen Stark IXUS-Kamera Care-O-bot Atomic Ski Durchschnitt • Unterstützung bei unterschiedlichen Tätigkeiten gewünscht (Hausarbeit von Männern, Körperpflege von Frauen) Keine Herzinfarkt CIM Innovationsphasen: von der Idee zum Produkt frühe Mehrheit Prototypen Exploration Vorlaufforschung Trendforschung späte Mehrheit techn. Realisierung Erstnutzer

23. Gender als Chance im Forschungs- und Entwicklungsprozess ??? Zieldefinition für technologische Neuentwicklungen Roberta Pflegerobotik Adaption be- stehender Produkten+ Dienstleistungen an andere Nutzungs- zusammenhänge Gender Nutzungskontexte erkennen und für Produktent- wicklungen und Dienstleistungen nutzen

24. Nutzen von Interdisziplinärer KooperationBefragung von Endkundinnen und Endkunden vor der Entwicklung neuer Technologien Legende: Frauen Männer sehr interessant gar nicht interessant Verderb Anzeige der intelligenten Verpackung Unterbr. Kühlkette Produktionskette Anzeige des intelligenten Kühlschrankes Erkennung verdorbener Produkte Elektronischer Einkaufsberater Quelle: trommsdorff + drüner, n=1124 (562 / 562), Angaben in %

25. Strategiefindung Projektdefinition Adaption/Usability Einsetzbare Methoden • Szenario-Technik • Delphi Befragung • Visionenworkshop • Marktbefragung • .... • interdisziplinärer Workshop • Usabilitiy-Test • teilnehmende Beobachtung • Conjoint Analyse • ... • Feldexperimente • ...

26. Integration von Gender-Aspekten im F&E Prozess bei Fraunhofer Gender-Aspekte bei Fraunhofer Projekten Innovationsphasen: von der Idee zum Produkt frühe Mehrheit Prototypen Exploration Vorlaufforschung Trendforschung späte Mehrheit techn. Realisierung Erstnutzer Phasen des F&E Prozesses Idee Strategieentwicklung techn. Realisierung Usability Adaption Vermarktung

27. Die wichtigsten Erfolgsindikatoren im Überblick • wissenschaftliche Publikationen • Patente, Schutzrechte • Finanzierung - Drittmittel • Diplom- und Doktorarbeiten • Ausgründungen - Technologietransfer • Preise und Auszeichnungen • Veröffentlichungen in den Medien (Print, TV) • Kooperationen mit dem Ausland • Gastwissenschaftlerinnen und Gastwissenschaftler • ..... Die Indikatoren müssen entsprechend den Vorgaben der Vision gefunden und gewichtet werden!!

28. Anteil der wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Anteil der Erfindungs-Meldungen (jeweils an Gesamtheitder Fraunhofer-Gesellschaft) IuK VµE Werkstoffe,Bauteile Produktion Oberflächentechnik, Photonik Life Sciences Institute ohne Verbundszugehörigkeit Erfindungsmeldungen der Institutsverbünde 2005 Die Fachdisziplinen verhalten sich unterschiedlich!

29. The best way, to master the challenges of the future, is to create them actively.

30. Gestalten von Strategieprozessen oder: "Wie kommt man zu den richtigen Projekten?" Gibt es in ihrer Organisation feste Strategietreffen? Wer lädt dazu ein? Wer wird eingeladen? Welche Methoden werden dabei eingesetzt? Welche Ziele sollen damit verfolgt werden?

31. Vielen Dank! martina.schraudner@zv.fraunhofer.de