致胜的企业战略

1. 致胜的企业战略 企业咨询合伙人 马宇文 2012年3月26日

2. 商场如战场。我们能够把握自己的命运吗？ • 市场变化这么快，未知的和不确定的因素这么多，制定战略规划还有意义吗？ • 我们今天是应该“摸着石头过河” 还是“踩着地雷探路”？ • 既然方向正确，为啥过程异常艰难？

3. 1.1 企业为什么做战略规划 • 企业为什么需要战略 • 成功战略规划的四大法则 • 战略规划的三大内容与方法 • 七步法设计企业业务战略 • 战略管理与规划实施

4. 并非危言耸听 • 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。 • 大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。 • 极少有企业寿命超过75岁。 • 没有什么比失败离成功更近。 • 中国企业为何短寿： • 不是利润， 不是规模， 不是市场地位，不是……而是战略！

5. 为什么企业会成功？ 好的产品 好的服务 好的机会 好的渠道 好的技术 好的设备 好的资金 好的员工。。。 战略 战略出效益的时代

6. GEI视角：什么是企业战略？ 从广义上讲，战略就是对规律的把握，规律就是战略之道。对于企业而言，一旦掌握了产业经济的发展规律，就能处变不乱，以简驭繁，赢得未来。 • 战略就是以简驭繁，企业面对日益复杂的环境变化，如何洞悉企业的处境，抓住企业的本原，确定独特的战略方向是每个企业所面临的首要任务。 • 在全球经济一体化环境下,中国企业制定战略必须从全球视角,洞察企业所处区域与所在产业的战略导向,并以此来引领企业的未来。只有站在区域与产业高度，才能准确把握企业战略。 • 战略是理性与直觉的结合，是战略顾问与企业家共同思考的结晶。咨询工具为理性思考提供方法与途径，并籍此对企业家的直觉进行验证。绝对理性将失去创新，完全依靠直觉将面临风险。

7. 战略究竟是什么？ • 对规律的把握，规律就是战略之道 • 企业存在的理由是什么 • 如何衡量企业的成功 • 战略的本质是最大程度优化的选择 • 在哪些行业、领域、地区参与竞争 • 服务于哪些类型的客户 • 资源如何配置，以实现目标

8. 中国企业战略规划存在的共性问题 • 对市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析 • 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化 • 缺乏明确的、切合实际的战略目标 • 缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率快（尤在企业高层人事变动时） • 企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解

9. 企业为什么需要战略规划 • 没有战略规划的企业，也不知道自己该抓住什么、放弃什么，而放弃恰恰最难 • 学会从源头来分析问题、解决问题 • 对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营 • 正确认识相互冲突的问题，分清主次，信心十足地拒绝随时可遇的、企图将你引入歧途的干扰和诱惑。 • 合理安排和集中企业资源,指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为，有所不为 • 寻求具有创意的方法用于你提供的产品和服务，扩展思路。

10. 1.1 企业为什么做战略规划 • 企业为什么需要战略 • 成功战略规划的四大法则 • 战略规划的三大内容与方法 • 七步法设计企业业务战略 • 战略管理的组织架构

11. 一个制胜战略规划的四大法则 • 聚焦法则 • 80/20/4 法则 • 简单法则 • 高层参与

12. 聚焦法则 • 无论是从成功的跨国公司的发展历程来看， • 还是从中国企业目前的发展阶段来看， • 战略聚焦是中国企业的首要考虑。

13. 聚焦法则——集中力量 • 做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 • 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就 • 军事学的第一原则：“集中兵力” • 企业：要集中，不要盲目多元化 要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。前者的战略对了，后者的战略错了！

14. 聚焦法则——聚焦方向 • 为某一类客户服务：抓住大客户 • 在某一个行业：细分再细分，专业再专业 • 某一些产品领域：单一产品上规模，服务 • 某一区域市场 • 解决某些永恒的长期问题

15. 聚焦法则——向深处而不是宽处发展 • 所有突破阻力的工具都是坚的 • 所有用来增加阻力的工具都是宽的 • 向宽处发展增加竞争对手 • 向深处发展增加领先和合作 • 向深处发展能引起“连锁反应”

16. 80/20/4原则：研究与应用轨迹 • Vilfredo Pareto, 1897, 发现了所谓的Pareto 法则： • 一个国家20%人口占有其80%财产，10%占65%，5%占50%） • J. M. Juran, E. Deming Quality Control Handbook, 1951 • 80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则”- 原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷- 分析：发现重要的导致质量问题的因素- 解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题日本企业50 - 60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平 • 长城战略咨询机构的新发展 • 企业制胜的关键：正确道路的发展速度 • 目标高远（世界级领袖企业）、规划领先一步、行动永远领先半步 • 孙膑赛马的应用——集中80%的资源，应用于最核心的4%的目标上

17. 80/20/4原则：成功者寻找并首先解决核心问题 • 成功者首先解决核心问题 • 把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上 • 问题有层次及级别之分

18. 80/20/4原则：不同于普通思维的地方 50 / 50思维 80 / 20思维 1. 超常的创造力 2. 寻找解决问题的捷径 3. 有选择地做 4. 在少数领域卓越 5. 只做能做得最好，最有兴趣做的 6. 在每个重要领域问：做哪些20% 导致80% 7. 少工作，多思考 1. 超出平均水平的努力 2. 走完全程 3. 全面，找尽一切可能 4. 在许多领域良好 5. 做一切必须做的 6. 一份辛勤，一份收获 7. 抓着每一个机会

19. 简单法则 • 简单 —复杂的都不实用 • 实用 —实用的都简单 • 方法 —简单、实用的工具 • 优秀的企业都找到了简单的经营管理模式 • 对企业 / 个人都适用一个原则：少就是多 • 科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论

20. 简单法则：避开复杂化的陷阱 • “复杂才能体现水平” • “折衷的必要” • “通过产品线、品牌等的延伸可以得到更多赢利” • 企业内部政治平衡 • 中国传统文化

21. 简单法则——简单的企业 • 最好的企业是大而简单的企业（可口可乐，麦当劳----） • 谁想做大，必须做简单 D C 复杂 A B 简单 战略简单： 执简驭繁 流程简单： 不是粗糙 文化简单： 人际关系简单 大 小

22. 高层参与法则——董事会与高级管理层参与战略制定高层参与法则——董事会与高级管理层参与战略制定 • 董事会及高级管理层需参与战略设计 • 启动和推动整个流程 • 获取并承诺资源； • 扫除障碍； • 选择制定成员； • 领导管理团队作出最终决定 • 将战略与所有员工沟通

23. 1.1 企业为什么做战略规划 • 企业为什么需要战略 • 成功战略规划的四大法则 • 战略规划的三大内容与方法 • 七步法设计企业业务战略 • 战略管理与规划实施

24. 企业战略设计的三阶段 GEI战略咨询三阶段 战略选择 战略分析 战略实施 • 五要素分析 • 战略选择模型 • 商业模型 • 内部资源 • 外部环境 • 企业性质 • 发展阶段 • 企业家个性 • 愿景与目标 • 产业/业务选择 • 法人治理 • 运营模式 • 组织架构 • 发展阶段 • 考评与激励 • 战略关键点 • 价值链分析 • 全球最佳实践 • 核心能力组合 • 能力树分析 • 培育核心能力

25. 战略分析与规划的三项主要工作及对应的方法 • 确立战略基调：战略五要素分析法 • 确立业务组合：四维价值链分析法 • 确立能力结构：关键成功要素分析

26. 企业性质 环 外 产业属性 业务属性 产权属性 法律属性 空间属性 市场地位 创始阶段 稳定发展阶段 战略转型阶段 市场规则 生产/消费方式 科技发展 国内外政治 经济社会文化 竞争与合作者 资源市场 金融市场 战略模型 发展阶段 企业（家） 个性 企业家精神 经理人素质 商人特质 知识资产 财务能力 运营能力 渠道资源 客户资源 境 部 企业资源 战略分析的核心方法——战略五要素分析 GEI战略诊断五要素

27. GEI 战略五要素解析 战略分析的核心方法——战略五要素分析 战略模型 企业性质 发展阶段 企业家个性 内部资源 外部环境 法 律 属 性 产 权 属 性 产 业 属 性 业 务 属 性 空 间 属 性 市 场 地 位 创 始 阶 段 快 速 成 长 期 稳 定 发 展 期 衰 退 期 战 略 转 型 期 企 业 家 精 神 经 理 人 素 质 商 人 特 质 客 户 资 源 渠 道 资 源 知 识 资 产 财 务 能 力 运 营 能 力 信 息 技 术 生 产/ 消 费 方 式 替 代 产 品/ 技 术 竞 争 与 合 作 科 技 发 展 市 场 规 则 金 融 市 场 能 源 市 场

28. 战略分析的核心方法——GEI四维价值链分析 价值链分析 企业外部价值链和空间价值链的安排 GEI的价值链分析以产业价值链为起点 空间价值链 企业外部价值链 企业价值链 产业价值链 企业价值链上的核心价值环节选择 产业价值链上的选择 基准分析 战略五要素分析

29. GEI四维价值链分析——确立希望在哪些行业领域成就价值GEI四维价值链分析——确立希望在哪些行业领域成就价值 行业发展前景 企业竞争优势 1. 行业领域的选择是企业确定产业价值链定位的两个主要维度之一 2. 正确的行业选择既要考虑到行业发展的潜力，又要考虑到企业自身的实力

30. 价值链的不同环节 原材料 分销 服务 制造 研发 • 涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ • 在价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ • 在所处行业领域中，那个价值链环节最具有主导力？ 提供何种服务，针对什么类型的客户？如汽车的金融服务？ 是否进入制造？还是做OEM，还是完全不制造？ 什么是最有效的销售手段和渠道？ • 重点研究开发哪种技术? • 制定何种研发投入计划？ 是否涉足上游的材料生产？供应战略？ GEI四维价值链分析——确立行业的哪个环节创造核心价值

31. 地域分布优先排序 GEI四维价值链分析——确立在何处竞争 针对不同地区的战略指针 占据领先 尽量争取 一般销售 观望 中国大陆 • 累计增长 • 千吨 以毛利计算的全年市场价值 东南亚 >5000万$ 日本与韩国 4000-5000万$ • 西欧 2500-4000万$ • 可得到的市场份额 <2000万$

32. GEI四维价值链分析——确立在何处配置资源

33. 创新的公司文化 市场推广与销售 融资能力 应收账款的风险管理 • 现有状况 关键产品（硬件 和软件）的控制权 • 理想状况 研发与设计能力 • 现在状况 GEI关键成功要素分析法 操作手段 • 确定纳入考虑的关键能力 • 对各种能力进行测评 • 绘制公司的能力分布图 • 分析薄弱能力环节的价值驱动因素 • 制定提高能力的措施 注：1、能力仅是示例，而不是穷尽 2. 不同的企业有各自独特的情况

34. GEI关键成功要素分析法——确立关键成功要素的表现GEI关键成功要素分析法——确立关键成功要素的表现 标志成功的关键因素 • 能够低成本覆盖 • 能够针对不同地域采取相应的顾客/渠道/产品组合 • 针对不同销售渠道进行不同的价值定位 • 无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售 • 能够通过有选择性的销售渠道向所有顾客提供服务 • 具有同跨国竞争企业抗衡的专有产品 • 能够以产品吸引顾客 • 无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售 • 针对不同的顾客细分群进行不同的价值定位 • 能够通过独特的营销和销售渠道低成本达到目标顾客群 • 无需对每一地理区域都进行大规模投资也可维持销售 • 能够吸引顾客的强大品牌 • 地域分布 • 销售渠道 • 产品 • 顾客 • 品牌

35. GEI关键成功要素分析法——确立达成目标所需的能力组合GEI关键成功要素分析法——确立达成目标所需的能力组合 • 研发 营运能力 • 生产制造 • 销售与服务 • 购并与合并 实现增长的能力 • 融资、风险管理和成交能力 • 这些能力对成功的重要性排序 • 资产运用效率 能力组合 • 技术专利 特殊资产 • 品牌 • 政府关系 特殊关系 • 互补关系

36. 36 关键成功要素选择法则：长板理论-重强避弱 • 每个人，每个企业都不可避免地存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来！ • 军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方！ 追求补短板的陷阱 • “企业应该追求完美，因此要消灭弱点” • “勤奋致胜 / 投入致胜” • 独占的想法

37. 上策 中策 长板理论下的竞争观：重强不重弱，拉长长板 • 建立自己的垄断领域 • 不要象竞争对手一样解决100个问题，而是把一个问题解决得比所有对手都好 • 得多（核心竞争力） • 退出竞争领域，通过创新建立自己的“王国” • 找到客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决 • 在一个竞争市场上成为市场领先者 • 找到保持领先地位的手段（成本领先？技术领先？…） • = 核心竞争力 • 在一个竞争市场上作为追随者（放弃是最好的方式） • 生物学：没有两个物种靠同一方式生存 下策 37

38. 38 要全面发展 勤奋致胜 要做得完美 “科学管理” 一个专注的常人比一个分散在许多领域的天才更有用、有效 错误的用力导致对自己的失望和自卑 做正确的事情，要比把事情做完美重要100倍 发挥人的积极性比精确的管理手段更重要 错误的观念 错误 正确

39. GEI关键成功要素分析法——价值链重塑与业务流程优化GEI关键成功要素分析法——价值链重塑与业务流程优化 价值链分析 价值链重组 价值链管理 注： ㈠：在重组价值链基础之上进行价值链管理 ㈡：在现有价值链运行体系上进行管理

40. GEI关键成功要素分析法——价值链重塑与业务流程优化GEI关键成功要素分析法——价值链重塑与业务流程优化 • 两类问题 • 哪些环节外包？对外出售？寻求合作？战略联盟？…… • 哪些环节保留？采取什么样的措施改善这些环节的价值创造活动？如通过购并？吸引人才？加强管控？…… • 关注阶段 • 分阶段实现；近期重组目标——远期重组目标 • 一步到位重组

41. 1.1 企业为什么做战略规划 • 企业为什么需要战略 • 成功战略规划的四大法则 • 战略规划的三大内容与方法 • 七步法设计企业业务战略 • 战略管理与规划实施

42. 使命Mission 公司为什么存在 公司整体 发展战略 远景Vision 应成为一个什么样的公司 业务范围 －客户 －产品 －地域 核心价值确认 －价值链分析 —分析优劣势 －确定核心 价值 核心价值实现 －价值链定 位 －如何实现 核心价值 战略实施阶段 —确定里程碑 －何时介入 －何时扩张 总体经营目标 －营业收入 －利润 －资本收益 －净现金流 业务（群） 发展战略 SBU1 A A SBU2 A … A A A 公司组织架构与治理机制、运作流程、R&D, 人力资源, 兼并联合, 服务…… 职能战略 一个完整的企业战略的架构

43. GEI制定企业总体与业务战略的七步法 • 战略背景分析 • 产业与价值链分析 • 市场与竞争分析 • 战略愿景与目标 • 业务选择与组合 • 制定战略发展规划 • 制定第一年计划

44. Step1 战略背景分析 • 战略诊断内容： • 企业基本特征诊断，包括企业个性、企业性质、发展阶段； • 业务发展总体诊断，即企业的业务链分析； • 企业资源能力诊断，对企业的组织能力、人力资源，财务、技术、装备等状况进行综合分析。 • 战略诊断目的： • 咨询公司角度：战略诊断的目的是找出企业存在的问题。 • 企业自身角度：战略诊断的目的是更准确地认识自我。

45. Step2 产业与价值链分析 • 价值链分析内容： • 产业价值链解析 • 产业上游分析 • 产业中游分析 • 产业下游分析 • 产业空间价值链分析 • 分析目的： • 站在整体产业发展的高度，分析企业在产业链中的位置，并对产业链上可能发生变革的环节给予重点关注。

46. Step3 市场与竞争分析 • 分析内容： • 市场分析：市场容量，市场细分，市场变化趋势，企业市场地位 • 客户分析：客户结构，客户需求特点，潜在客户，企业客户群分析 • 竞争分析：主要竞争对手及其发展战略分析。 • 分析目的： • 把握市场发展态势，并对企业所处的竞争环境有一个清醒的认识。

47. Step3 市场与竞争分析 替代产品 替代产品 的威胁 买方 供应商 供应商的 议价能力 顾客的 议价能力 现有竞争者 可能进入的 新企业的威胁 的威胁 潜在竞争者

48. Step4 初步确立企业的愿景与目标 一般有效期 • 使命Mission • 公司为什么存在？ 10年 • 价值观Value/Principle • 什么对公司是重要的25年 • 远景Vision • 应成为什么样的公司？ 3年 • 提供什么样的产品/服务 • 进入哪些地域开展业务 • 面对哪些客户 • 抱负/目标Aspirations/Objections • 如何衡量成功？ 3年 • 营业收入 • 市场份额 • 市值

49. Step5 业务选择与组合 • 业务分析 实际上是制定战略的必用手段，从公司内外两个视角对各项业务进行具体分析与比较，以为战略的制定提供依据。 • 对企业的重点产业发展现状、技术发展趋势、产业竞争状况以及典型竞争企业进行分析；国内外市场容量、格局、渠道分析； • 企业内部价值链分析，分析不同业务、产品（线）在行业中的地位； • 业务选择 就是对企业在某一特定的时期内该做什么、不该做什么问题的回答。 • 对业务庞杂的大型企业集团而言，战略主要是对业务的选择与组合； • 对业务单一的中小型企业或大企业的业务单元而言，业务选择意味着其产品的选择，如何建立合理的产品线，有取必有舍。

50. Step5 业务选择与组合——确定业务发展序列 在不确定的环境下，业务选择是相对的，并具有很强的时序性与层次性。 收入 与利润 培育业务 新兴业务 支柱业务 新兴业务 培育业务 时间 支柱业务是利润支撑业务，新兴业务将贡献一定的销售额，而培育处在投入阶段，三个层次的业务构成了企业的生命线。