中鼎 3S 制度执行力

1. 中鼎3S制度执行力

2. 3S制度执行力教程 三个案例给我们的启示 1 企业管理的四大痛 2 GE公司执行力检查体系 3 中鼎3S制度执行力体系介绍 4 5

3. 案例一：美国挑战者航天飞机的悲剧

4. 导致悲剧产生的原因 VS 几十亿美元 30美元

5. 美国挑战者航天飞机的悲剧 • 建立检查体制的重要性！ 一个O型封环的检查不彻底，夺取了7名宇航员的生命， 还浪费了数十亿的资金。如果最后能检查把关再严一些， 悲剧就不会发生！

6. 思考 小部件，大问题！在您的企业，谁对这些小部件负责？

7. 案例二：世界各地的廉政建设 重拳出击，廉政建设 挖地三尺查腐败

8. 从落马的高官看中国的廉政建设 5万元以上大案 82162件 县级以上要案： 11557人 2003 - 2007 挽回经济损失 217.76亿余元 涉案人： 157569人

9. 20世纪50年代 新加坡贪污成风 香港警界、高层官员与黑社会勾结，贪赃枉法，中饱私囊。 “当时贪污好似一辆行驶中的公共汽车，追不上，拦不住， 上车才行” 20世纪 70年代 曾经的新加坡和香港

10. 现在的新加坡和香港的廉政建设在亚洲地区和国际上廉洁程度评价很高，在亚洲城市中，按廉洁程度排名为新加坡第一，香港第二；在世界上，新加坡紧随丹麦、挪威、芬兰之后名列第九，香港排名也很靠前。 新加坡、香港的廉政建设

11. 导致新加坡、香港廉政建设进步的主要原因 拥有了独立的、有效的监督、检查机制，才创造了清洁的政治环境！

12. 案例三：肯德基的检查、监督 怎么监控所有店铺？ 美国 肯德基 连锁店遍布60多个国家，共9900个店 分数从哪来的？ 上海 肯德基 收到美国国际总部寄来的3份鉴定书，分别为83、85、88分

13. 肯德基的检查、监督 检查就是为了让每个人都肩负责任 雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠 神秘客户来无影去无踪

14. 肯德基的启示 • 工作效率提高，服务统一，持续辉煌 • 想发展先自检，想高升先自称

15. 3S制度执行力教程 三个案例给我们的启示 1 企业管理的四大痛 2 GE公司执行力检查体系 3 中鼎3S制度执行力体系介绍 4 5

16. 企业管理的四大痛 动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？ • 场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电，但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。 • 场景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷，仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？ • 场景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好像一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的，只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天…… • 场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉我，老板到底在想什么？他要什么？

17. 企业管理四大痛 • 场景一：作为企业最高决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺，甚至接回来的订单费时费力。综合两大部门之间的矛盾让我心力憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。 • 场景二：作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一亩三分地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。 • 场景三：作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。 • 场景四：作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。 协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？

18. 企业管理的四大痛 • 整体效率低下：终于自己创业做了老板，每天要不断地发布命令和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连我明确做出指示的事情好像也总是不能按时且保质保量地完成； • 员工有借口：我是一个文秘，老板让我通知销售部长开会，我通知了，可是部长没来，老板似乎有点对我不满，唉，我又没做错什么，人家不来我有什么办法，这个老板真是难伺候。 • 员工磨时间：这帮员工真是太不自觉了，推一下动一下，一点责任心都没有，干活磨洋工。我一不在他们就偷懒，总好像我赚了他们很多钱，其实，现在所有客户还不都是我跑出来的啊，真的能了解我们什么时候,老板给员工打工了。 • 出力不出活：我这个老板头疼死了，那个部门主管看上去老老实实的，交给他做什么他也总是答应得好好的，看上去也似乎忙忙碌碌，可是结果都不是我想要的。我这个老板也不好说什么，说了好像我不讲道理，不说，他们又总是出力不出活。 效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？

19. 企业管理的四大痛 持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长？ • 场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！ • 场景二：公司生产部一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。 • 场景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部属。 • 场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司大了，发现问题更多，我更加忙了。其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对的，我这个老总实在太累了。

20. 管理中的四大问题 动力问题 协调问题 效率问题 持续问题 • 做一天和尚撞 • 一天钟 • 你的员工能跟 • 你走多远？（为什么、靠 • 什么？） • 上下级关系 • 部门间协调； • 空降兵与老员 • 工 • 公司与供应商 • 下属工作不到 • 位； • 领导总是充当 • 救火员的角色 • 过去你能领导40 • 人的企业，现在 • 你能领导400人、 • 4000人的企业吗？ • 能人在时发展迅 • 猛，能人一走， • 陷入混乱 • 制度成百上千条， • 但基本很难执行下 • 去

21. 为什么管人的和被管的都很 郁闷 从上往下看 从下往上看 高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木 高层很无礼 中层很无助 基层很无辜

22. 企业家必须面对的转变 • 一次性赚钱、一群人赚钱 • 技术\业务能人 • 人治 • 营销产品 • 利润来自于“弯腰拾到黄金” • 效率来自于激情 • 家长 • 商人 • 医生 • …… • 持续赚钱、团队赚钱 • 管理者转变 • 法治 • 经营企业 • 利润来自战略 • 效率来自于管理 • 授权者 • 企业家 • 保健大夫 • ……

23. 问题的实质是什么？ • 企业在实现成功创业以后，都会碰到如何从生存期向发展期过渡的瓶颈！ • 从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型向管理主导型顺利过渡！ • 所以，结论是：必须抓管理！！ 这些问题统统是管理问题！

24. 发展型企业：抓管理，抓什么？ • 如何打造有执行力的人才？ • 提升销售额 • 提振士气 • 凝聚团队 • 如何打造有执行力的制度？ • 持续发展 • 摆脱对个人依赖 • 公正公开公平 发展型企业缺乏什么？ 核心的管理问题有两个： • 在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法 • 缺乏一套科学的关键点式管理方法 • 在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度 • 缺乏一套制度化的执行力体系

25. 高效的制度执行体系是卓越 公司的共同特征

26. 3S制度执行力教程 三个案例给我们的启示 1 企业管理的四大痛 2 GE公司执行力检查体系 3 中鼎3S制度执行力体系介绍 4 5

27. 基本情况： GE公司世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域涉及制造、能源、工业和服务业，员工总数34万人, 市场遍及100多个国家或地区。有 11家分公司。GE的规模如此之大，即使11家公司分拆去，每家都可以进入世界500强！如果GE是一个国家，它将属于世界前50个大国之列，甚至排在芬兰，以色列和爱尔兰这些国家之前! 案例四：GE公司的执行力检查体系

28. GE公司的管理流程 • 每月衡量 • 每周里程碑承诺 衡量 • Session I:：3年发展战略 • Session II：下一年的战略、业绩目标及预算 • Operation Plan：各事业部预算及运营计划 • 差异分析 • 战略调整 • 资源调配 • Workout • 6 Sigma 计划 战略目标 控制 考评 • Session C：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整

29. GE公司的业务管理体系 GE如何让全球100多个国家的34万员工按照统一的战略去获得高速增长？ 战略实施系统 支撑点2 支撑点1 将总部战略转化为实际行动 开放制度化平台：交流分享成功经验、措施 业务管理系统

30. GE公司的三大管理程序 管理程序 目的 战略规划 • 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标 • 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向 • 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。 • 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作 经营计划 KPI R&L • “前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量。 • 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证。 考核及薪酬、激励机制

31. 因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果.因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果. ----GE2001年年报 GE公司的制度执行体系

32. 计划体系 改进体系 责任体系 公司 战略 措施体系 三季度 战略规划 四季度 运营计划 激励体系 检查体系 二季度 实施监督 一季度实 施启动 总结：学习GE公司建立制度化实施系统 建立以年度为单位的循环，加强检查质询系统，加强执行力度。所有的运营系统围绕公司的战略目标，体现战略实施功能。 本土化改造 质询体系更加适合中国的发展型企业，适合中国文化，适合中国发展型公司现状。

33. 全世界高绩效公司的执行特征---制度执行体系 1、有清晰完整的战略规划，并且通过制度化的执行系统，将战略变成可执行的计划，并落实到部门与行动上。 2、管理行动。将行动过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标的实现并实行有效的责任管理。 3、清晰的关键角色定位和绩效目标，通过持续改进绩效使企业获得持续成功。 4、严格科学的绩效评估方法和激励机制，将个人利益与公司战略完全挂钩。

34. 3S制度执行力教程 三个案例给我们的启示 1 企业管理的四大痛 2 GE公司执行力检查体系 3 中鼎3S制度执行力体系介绍 4 5

35. 3S是什么---建立的对事不对人的制度运营系统 MOTO摩托罗拉的PC（Personal Commitment)系统 GE通用电气的OS（Operation System)系统

36. 车间生产管理制度 （软工序） 个体\团队 实现目标的 制度体系 产出目标 预定目标 3S执行体系-- 约束和保障一个组织实现组织目标的制度体系 产出符合预定标准的螺丝钉 螺丝钉生产工艺流程 （硬工序） 钢坯 高效率地产出符合 预定标准的螺丝钉

37. 3S执行体系 —不依赖于任何人的制度运营系统 结果定义Result 即时激励 Reward 经营目标 责任承诺 Responsibility 结果跟踪 Review

38. 3S执行体系 ——组织的执行管控系统 制度执行力 战略实施工具，是一套结果管理体系： • 帮助企业获得战略结果的管理方式 • 把老板脑子里的战略变成员工的行动 • 让所有员工“心往一处想，劲往一块使” • 建立不依赖于任何人的制度运营系统

39. 3S执行体系 --- 以结果为导向的组织执行体系 对 公 司 对 个 人 事前—计划与责任 • 帮助个人获得结果的基本做事方式 • 知道自己要什么，找到怎么实现的办法 • 让公司员工形成承诺、竞争、分享的习惯 • 帮助企业获得战略结果的管理方式 • 把公司的战略变成员工的行动 • 让所有员工“心往一处想，劲往一块使” • 建立不依赖于任何能人的制度运营系统 公司 战略 事中—检查与监督 事后—奖罚与总结

40. 中鼎3S制度执行力 • 3S简介 • 3S系统就是制度执行力，是世界500强成功的原理,特别是GE公司的运营管理流程与中国发展型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何人的制度体系。 • 3S系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。 • 3S系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！ • 3S系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大为公司的强大，这是中国公司在管理方法的一次历史性的转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！

41. 计划体系 责任体系 改进体系 战略目标 三季度 战略规划 四季度 运营计划 措施体系 激励体系 检查体系 一季度实 施启动 二季度 实施监督 学习GE,建立一个制度化实施系统 建立以年度为单位的循环，加入强检查质询系统，加强执行力度。所有的运营系统围绕公司的战略目标，体现战略实施功能。 本土化改造 3S更加适合中国的企业，适合中国文化，适合中国公司现状。

42. 计划体系 • 目标分解 • 一对一责任 • 岗位职责 • 结果定义 责任体系 • 改进措施 • 总结分享 改进体系 公 司 战 略 措施体系 • 奖惩制度 • 即时激励 激励体系 • 流程管理 • 关键行动措施 • 质询体系 • 绩效考核 检查体系 中鼎3S制度执行体系的构成

43. 3S—不依赖于任何人的制度运营系统 3S是什么? MOTO摩托罗拉的PC（Personal Commitment)系统 GE通用电气的OS（Operation System)系统 结果定义Result 即时激励 Reward 经营目标 责任承诺 Responsibility 结果跟踪 Review

44. 3S是什么？——组织的执行管控系统 制度执行力 战略实施工具，是一套结果管理体系： • 帮助企业获得战略结果的管理方式 • 把老板脑子里的战略变成员工的行动 • 让所有员工“心往一处想，劲往一块使” • 建立不依赖于任何人的制度运营系统

45. 3S是什么？——个人自我执行管理系统 一套做事的方式 帮助个人获得结果的基本做事方式 知道自己要什么，找到怎么实现的办法 让公司员工形成承诺、竞争、分享的习惯 个人成长

46. 3S制度执行力是什么？擦桌子背后的道理 擦桌子案例 张瑞敏论擦桌子 3S的构成 • 擦哪几张桌子 • 谁来擦? • 怎么擦? • 如何检查效果? • 如何激励? • 如何改进? • 制定计划 • 明确责任 • 确定措施 • 过程检查 • 奖惩激励 • 持续改进

47. 3S制度执行力的效果： 建立不依赖于任何人的制度执行体系 • 对个人，3S是一套基本的做事方式： • 帮助个人获得结果的基本做事方式 • 知道自己要什么，找到怎么实现的办法 • 让公司员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制 • 对公司，3S是一套战略实施工具： • 帮助企业获得战略结果的管理方式 • 把老板脑子里的战略变成员工的行动 • 让所有员工“心往一处想，劲往一块使” • 建立不依赖于任何人的制度运营系统

48. 一. 制定计划 • 制定经营计划 • 明确结果定义

49. 事前计划最重要 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“大哥最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；二哥治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 事后亡羊补牢不如事中检查控制，事中检查控制不如事前周密计划。管理的好的企业，常常是很平静的企业，而不是很热闹的企业，因为大部分火都在事前计划中控制了!

50. 财务指标 1 2 3 4 5 销售收入 • x 销售成本 • x 毛利 • x 直接经营费用 • x 业务群净贡献 • x 公司费用分摊 • x 息税折摊前盈利 • x 折旧和摊销 • x 息税前盈利 • x 所得税 • x 税后净营业利润 • x 投入资本 • x 回报率(ROIC) • x 新增营运资本投入 • x 营运和投资现金流 • x 运营/市场指标 1 2 3 4 5 市场份额 • x 渠道覆盖率 • x • x 客户开发 … • x 关键举措 • 1. 举措1 • 2. 举措2 • c. 举措3 经营/预算计划的目的:战略规划转化为未来几年内可执行的严密的计划 战略规划 战略分析 目标整合 Coordination 战略制定 核心竞争力 core-competence 综合能力平台 Capacity 战略 strategy 战略实施