1 / 93

第三章 组 织

第三章 组 织. 【 开篇案例 】 CMP 出版公司组织结构的演变. Gerry,Lilo Leeds 夫妇， 1971 年建立 CMP 出版公司时，该公司所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。 到 1987 年，公司出版的 10 种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。. 1987 年后情况发生了变化。他们对公司的管理越来越困难，如： 想约见戈里（ Gerry ）的人早上 8:00 就要在办公室外等候； 员工越来越难以得到对日常问题的答复；

schuyler
Download Presentation

第三章 组 织

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. 第三章 组 织

  2. 【开篇案例】CMP出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds夫妇，1971年建立CMP出版公司时，该公司所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。

  3. 1987年后情况发生了变化。他们对公司的管理越来越困难，如： • 想约见戈里（Gerry）的人早上8:00就要在办公室外等候； • 员工越来越难以得到对日常问题的答复； • 要求快速反应的决策常常被耽误… 为什么呢？当初设计的组织结构对这个成长中的公司已经不适应了。

  4. 由此，他们对公司组织进行了重组： • 将公司分解为可管理的单位--分部。对各分部分别配备一名经理，这些经理被授予足够权力去经营和扩张他们各自的分部； • 设立出版委员会负责监管这些分部; • 他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员，分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略工作。

  5. 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么？ 在组织演进过程中选择合适的结构至关重要。

  6. 【讨论】 • 什么是组织结构？列举你所知道的组织结构 形式。 • 组织设计的依据是什么？ • 哪些因素影响着组织结构设计？

  7. 本章内容 第一节 组织的工作过程 第二节 组织设计与常见组织结构 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 组织变革 第六节 虚拟组织 第七节 组织文化的管理 第八节 组织发展的新趋势――学习型组织

  8. 第一节 组织的工作过程

  9. 正式组织 人们自觉地、有意识有目的地加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。

  10. 组织系统四要素 目标和宗旨 人员与职务 职责与职权 协调

  11. 职位或岗位设计 人员配备 (人力资源管理) 形成组织结构 协调和整合 职权配置 组织工作是一个过程 组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程

  12. 第二节 组织设计与常见组织结构

  13. 组织设计的任务 建立组织结构 明确组织内部的相互关系 提供组织结构图和职务说明书

  14. 战略 环境 组织设计的依据 技术 规模与阶段

  15. 因事设职与因人设职 组织设计 的基本原则 权责对等 目标统一 分工协调 层幅适当 稳定性与适应性 均衡性 ……

  16. 职务设计 在目标活动逐步分解的基础上，设 计与确定组织内从事具体管理工作所需的 职务类别和数量，分析每个任职人员应负 的责任和应具备的素质。

  17. 明确的职责、职权 任务 职务设计的要求 目标有可能实现 工作效率 人员 体验到内在工作满足

  18. 职务设计的四个发展阶段 按照专业化分工原则设计职务 职务扩大化 职务丰富化 团队

  19. 管理幅度 直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”

  20. 管理层次 组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。

  21. 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比 管理幅度与管理层次的关系 组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比

  22. 影响管理幅度的因素 主管人员与其下属双方的素质与能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境

  23. 部 门 组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域

  24. 按人数划分 部门划分的方法 按时间划分 按职能划分 按地区划分 按产品划分 按顾客划分 按技术或设备划分

  25. 组织结构的类型 直线型组织结构 直线职能型组织结构 事业部制组织结构 矩阵型组织结构 多维立体型组织结构

  26. 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组 班组 班组 班组 班组 班组 直线型组织结构

  27. 车间主任 车间主任 车间主任 人事科 后勤科 销售科 技术科 生产科 财务科 班组 厂长 班组 班组 材料室 质量室 直线职能型组织结构

  28. 事业部 事业部 事业部 人事部 投资部 开发部 财务部 工厂B 总经理 工厂A 采购部 技术部 销售部 事业部制组织结构

  29. 销售科 生产科 技术科 车间A 车间B A项目负责人 总经理 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人 矩阵型组织结构

  30. 共同协调才能采取行动 多维立体型组织结构 按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心 按地区划分的管理机构，是地区利润中心

  31. 网络组织 虚拟组织的一种 只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担

  32. 簇群组织 将公司员工组成为 “簇群”，每个“簇群”包括不同专业人才，紧密合作，全力负责一个业务计划或主管一项商品

  33. 机械式组织 有机式组织 机械式组织与有机式组织 有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道 强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道

  34. 第三节 人员配备

  35. 人员配备 人员配利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程备的任务

  36. 满足 组织需要 为每个人员安排适当的工作 人员配备的任务 为组织结构中的各个职位配备合适的人员 关注组织成员个人的特点、爱好和需要

  37. 人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量 选配人员 考核及评价 制定和实施人员培养计划

  38. 因事择人 人员配备的原则 因材施用 动态平衡

  39. 确定需要量 选聘标准 管理人员的选聘 来源 程序和方法

  40. 确定需要量 现有规模、机构、岗位设置与复杂程度 组织的扩充发展计划 主管人员的流动率

  41. 管理人员的来源 组织内部提升 组织外部选聘

  42. 有利于对选聘对象的全面了解 优点 缺点 有利于被聘者迅速开展工作 组织内部提升 有利于鼓舞士气 组织对其成员的培训投资获得回报 失去得到一流人才的机会 容易造成“近亲繁殖” 积极性将会受到一定程度的挫伤

  43. 缺点 招聘到第一流的管理人才 避免近亲繁殖 优点 外部选聘 避免组织成员之间的不团结 节省在培训方面的时间和费用 员工的士气或积极性将会受到影响 不能迅速开展工作 过多地注重其学历、文凭、资历

  44. 管理人员选聘的标准 德才兼备 概念技能 职位的要求 管理技能 人际技能 素质和能力 技术技能 个人素质

  45. 管理人员选聘的程序和方法 公开招聘 粗选 对初选合格者进行知识与能力考核 民意测验 选定管理人员

  46. 管理人员考评的目的和作用 人事提拔、调整工资或进行奖励的依据 激励和改进人员配备的手段

  47. 管理人员考评的内容 贡献考评 能力考评

  48. 确定考评内容 管理人员考评的程序与方法 选择考评者 分析考评的结果 传达考评结果 建立个人档案

  49. 主管人员的培训 目标 方法

  50. 主管人员培训的目标 改变态度 更新知识 发展能力

More Related