长鞭效应 The Bullwhip Effect

1. 长鞭效应The Bullwhip Effect 传播方向

2. 批发商订单 零售商订单 顾客需求 长鞭效应和供应链动态 订单数量 生产计划 时间 Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

3. 管理得到的状况 订单数量 顾客需求 生产计划 时间 Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

4. 管理的目标及希望 顾客需求 数量 生产计划 时间 Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

5. 订单的变异往上游增加 Lee, H, P. Padmanabhan and S. Wang (1997), Sloan Management Review

6. 长鞭效应成因汇整表01/02

7. 长鞭效应成因汇整表02/02

8. 顾客服务战略 供应链协调 • 供应链失调及牛鞭效应 • 供应链协调的障碍因素和管理杠杆 • 目标不一致问题的协调 供应链集成 网络设计 信息技术 运输管理 库存管理 辅助活动

9. 内容提要 • 8.1 供应链失调及其牛鞭效应 • 8.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆 • 8.3 目标不一致问题的协调

10. 8.1 供应链失调及其牛鞭效应 • 8.1.1供应链失调及其分析 • 8.1.2牛鞭效应及其分析 • 8.1.3供应链失调对经营业绩的影响

11. 目标不一致 供应链失调 不确定性 图8-1 8.1.1供应链失调及其分析 • 供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。

12. 不确定性因素 • 现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此产生了复杂的供应链结构和复杂的产品物流形态。 • 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在着各种形式的不确定性。 • 不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播。 • 供应链上的不确定性拥有多种来源，它们决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。

13. 不确定性的多种来源 • 第一，供应商供货的不确定。 • 第二，生产过程的不确定。 • 第三，客户需求的不确定性。

14. 8.1.2牛鞭效应及其分析 • 供应链失调的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应”（Demand Amplification）。 • 牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量的需求波动（方差），要大于向最终消费产销售量的波动（方差），并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。

15. 零售商对批发商的订单 零售商对顾客的销量 批发商对制造商的订单 制造商对供应商的订单 宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应

16. 导致牛鞭效应的主要原因 • 库存管理和需求预测方法 • 交货周期 • 批量订货 • 价格波动 • 经济波动与预期性订货

17. 8.1.3供应链失调对经营业绩的影响 • 一旦供应链失调，将导致牛鞭效应，从而在各个方面损害整条供应链的运作业绩。下面我们来讨论供应链失调对经营业绩的影响。 • 我们通过宝洁公司尿布供应链的案例来分析。由于牛鞭效应的存在，宝洁公司接到的分销商的订单变动性比零售商处顾客对尿布需求的变动性要大得多。下面我们讨论这种变动性的增加对尿布供应链中各种业绩的影响。

18. 对经营业绩的影响 • 生产成本 • 库存成本 • 补给供货期 • 运输成本 • 送货和进货的劳动力成本 • 产品的供给水平 • 供应链中的各种关系

19. 对经营业绩的影响

20. 8.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆 • 8.2.1供应链协调中的障碍因素 • 8.2.2实现协调的管理杠杆

21. 8.2.1供应链协调中的障碍因素 • 信息传递障碍 • 运营障碍 • 定价障碍 • 行为障碍 • 激励障碍

22. 信息传递障碍 （1）按照订单而不是顾客需求进行预测 （2）信息无法共享

23. 运营障碍 （1）大批量订购 （2）补给供货期延长 （3）定量配给和短缺之间的博弈

24. 定价障碍 （1）批量折扣 （2）价格波动

25. 行为障碍 • 行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。

26. 激励障碍 （1）供应链职能部门或企业的局部最优化 （2）销售人员激励

27. 8.2.2实现协调的管理杠杆 • 信息共享 • 提高运营业绩 • 设计定价策略以稳定订单规模 • 构建合作伙伴关系和信任机制 • 设计激励措施保证目标保持一致

28. 信息共享 （1）共享销售量(POS：point-of-sales)数据 （2）联合进行预测和规划 （3）设计单企业控制的补给策略

29. 提高运营业绩 （1）短补给供货期 （2）减少批量规模 （3）以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享

30. 设计定价策略，稳定订单规模 （1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣 （2）稳定价格

31. 构筑战略伙伴关系与信任机制 • 一旦在供应链中建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。各企业之间互相信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链中实现供需平衡。良好的合作关系往往能降低供应链中各企业之间的交易成本。例如，如果供应商信任零售商的订单量及预测信息，则他就无须耗费人力去进行预测。再如，如果零售商信任供应商的产品质量及送货承诺，那么他就不必耗费人力去计量与监察。总之，供应链中各企业通过提高彼此的信任度，建立良好的合作关系，就可以避免因重复劳动造成的浪费。交易成本的降低及准确信息的共享，有助于缓解牛鞭效应。

32. 设计激励机制保证目标保持一致 （1）协调各部门的激励机制 （2）协调定价 （3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量

33. 8.3 目标不一致问题的协调 • 供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最优化而致整体失调。

34. 目标不一致的原因 • 一是各企业的决策制定者还没有意识到协调的重要性，或者不知道如何才能协调。这种情况下，只需要说明协调的积极意义即能解决。 • 第二个原因是各企业的决策制定者（即向供应链上游传递需求信息的企业，如零售商）抵制协调，这很可能是因为协调将使他们的既得利益受到了损失。要解决这个问题，企业就应该对它们的经营控制机制进行合理的设计，如激励机制。

35. 激励机制 委托人 代理人 图8-3 8.3.1如何理解供应链中存在的目标不一致性 • 在这里我们将使用一套简单的理论来分析，即委托－代理理论。 • 委托－代理理论起源于博弈论，是信息经济学中的一个重要理论，是指由一个理性的、自利的“代理人”和一个试图影响代理人行为的“委托人”所组成的。

36. 为什么供应链的各个企业目标不一致 • 通过委托－代理理论，我们就可以理解为什么供应链的各个企业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主来制定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链的利益。因此我们可以在实际供应链中看到这样的现象：作为代理人，决策制定者们（分销商、批发商、零售商）在制定决策来实现自身利益最大化的时候，往往会将严重的牛鞭效应传递给制造商（委托人），使制造商生产运行发生困难，从而不利于整个供应链的利益。

37. 那么造成这种现象可能是由于制造商没有设计针对代理人的激励机制，或者是因为激励机制发生问题，使得其代理人制定的决策没有符合供应链的整体利益。由此引出我们的目标：如何设计合理正确的激励机制。那么造成这种现象可能是由于制造商没有设计针对代理人的激励机制，或者是因为激励机制发生问题，使得其代理人制定的决策没有符合供应链的整体利益。由此引出我们的目标：如何设计合理正确的激励机制。

38. 激励机制发生问题 隐蔽要素 设计不合理 图8-5 供应链的激励机制发生问题的两种主要原因 • 激励机制的不合理设计 • 激励机制的隐蔽要素

39. 设计不合理的激励机制 • 设计不合理的激励机制往往会诱导决策制定者按照与实现整体供应链的利润最大化的原则不相符的方式行事。 • 设计不合理的激励机制不仅发生在企业之间，也发生在企业部门之间 。 • 而通过对行为动机的问题进行切实的思考，可以在设计激励机制时预先考虑到这些代理人可能采取的行为，从而在设计针对代理人的激励机制的过程中，可以及早避免这些原因的发生。

40. 激励机制的隐蔽要素 • 委托－代理理论中有隐蔽行动、隐蔽信息两个概念。 • 隐蔽行动是指当难以被观察到的个体行为； • 隐蔽信息是指其他个体难以了解或拥有另一个体拥有的信息。 • 一条由多级组成的供应链中由大量的隐蔽行动和隐蔽信息，它们会影响到激励机制的设计。

41. 8.3.2解决目标不一致性问题的基本方法 • 基于契约 • 基于信息 • 基于组织结构 • 基于信任的解决方法

42. 契约 解决目标不一致性问题 组织 信息 信任