성공의 자만 조짐 보이는 삼성전자

1. 성공의 자만 조짐 보이는 삼성전자 경영기획팀 2007. 12. 7

2. 삼성전자의 경영실적 하락 현황 실적 부진의 내부적 요인 자만의 함정에 빠진 타 성공기업 사례 당사에 대한 시사점 내용 목차

3. Ⅰ. 삼성전자의 경영실적 부진 현황 : 한국증시 대표주의 위상 하락 증시 평균보다 낮은 주가 상승세 • 한국증시 내 시가총액 비중 하락 - 2006년 25% => 2007년 10% * 2000년대 들어 장기간 한국증시의 황제주로 군림하며 2004년 피크시 Kospi 시장 상장주 시가 총 액의 25%에 달했던 삼성전자의 비중이 2007년 8월 현재 10%대로 떨어짐 * 2007년 코스피 지수가 36% 급등한데 비해 동사 주가는 불과 6%의 초라한 상승 기록 * 가까운 장래에 특별한 성장 모멘텀이 있어 보이지 않는 동사의 사업구조를 근거로 많은 주식분석가 들은 조정기가 오래 갈 것으로 보고 추가적인 매수 권고를 거의 하지 않음

4. Ⅰ. 삼성전자의 경영실적 부진 현황 : 주력인 반도체 사업 부문의 수익성 악화 지속 영업이익률의 하강추세 완연 • 반도체 사업 부문으로부터의 수익의존도 과다 - 경기부침이 심한 반도체 사업 * 삼성전자의 반도체 부문은 D램 분야에서 독보적인 기술선도력으로 90년대 중반 이후 세계시장 지배자의 지위를 향유하며 동사의 Cash Cow와 수익창출을 위한 핵심 역할 수행 * 하지만 2000년대 들어 삼성전자 성공의 기반인 반도체 부문은 경쟁사들 간의 기술격차 축소와 대 규모 설비투자 경쟁으로 시장가격 등락이 격심해 수급에 따른 수익성 변동이 아주 높음 * 최근 들어 이런 변동성이 높은 사업에 기업전체 영업이익의 61.0%(2006년)를 차지하게 하는 동사 의 사업구조는 장기지속적인 성공을 기대하기 어렵다는 비판에 노출됨

5. Ⅰ. 삼성전자의 경영실적 부진 현황 : 사업구조 개편 압력 점증 반짝 회복으로 간주하는 시장 반응 • 2007년 상반기의 실적 급락과 하반기의 급회복에 대한 시장의 불만 - 주가 상승의 모멘텀으로 불인정 * 2007년 반도체 가격 급락으로 1/4와 2/4분기 수익폭이 크게 줄어든 데 대해 외국 투자자들은 보유 주식의 대량 매도로 삼성전자 주가의 하락을 주도 * 반도체와 함께 3대 수익 원천인 LCD와 휴대폰 부문의 약진으로 3/4분기 예상을 뛰어넘는 ‘깜짝 회복’(Earning Sprise)을 실현했음에도 시장의 반응은 냉담하여 50~60만원대의 주가 박스권을 뛰 어넘지 못함 * 많은 경제전문가들은 이를 근본적인 사업구조 개편을 하라는 시장의 신호로 해석

6. Ⅱ. 실적부진의 내부적 요인 : 새로운 대안에 대한 관심 미미 성공노선에 대한 과신 팽배 • 최고 반열에 올랐다는 자기 도취감의 조직내 확산 - 의사결정의 타성화 * 기존의 성공에 대한 자기도취와 지나친 자기확신으로 “위기요인을 잘 알고 있고 이미 대비해 놓았다” 고 여기거나, “과거에 그랬듯이 문제발생시에는 어떻게든 최적의 대응을 할 수 있다”는 자기암시 속에 위험에 대한 저평가가 의사결정 때마다 일상화 - 조직의 경직화 * 성공과 함께 오는 경로변경 유연성의 저하는 조직 내에 침식의 씨앗을 잉태시켜 점점 누적 증대시킴으 로서 어느 임계점에서 조그만 외부환경 변화에도 부스러지는 조직의 경직화로 손쉽게 연결됨 - 환경변화에 대한 근본적 대응능력 취약 * 위기에 대한 둔감성과 조직 유연성의 저하는 위기적 환경변화에 노출되어 그 심각성을 인지하더라도 구조적이고 근본적인 대응을 할 수 있게 하는 자기복원력을 거의 갖출 수 없게 함

7. Ⅱ. 실적부진의 내부적 요인 : 시장환경 변화에 자의적 해석 상황 판단에 대한 잦은 오류 • 집단적 인식 오류에 대한 자각 증세 마비 - 기술 최고주의 가치체계 편중에 집단 함몰 * “반도체 칩의 메모리 집적도는 1년 8개월에 2배로 증가한다”는 고든 무어의 법칙을 반도체 부문 황창 규 사장이 90년대 후반부터 “1년에 2배로 증가한다”라는 자신의 Hwang’s Law를 8년째 증몀해 보이자 전사내에 “최고기술 만이 최고시장지위를 보장한다”는 등식이 반론의 여지없이 확고하게 자리잡음 * 이건희 회장도 “슈퍼 (공학) 천재 한 명이 10만 명을 먹여 살린다”는 천재경영론을 들고 나와 삼성 성공 의 절대 공식이 된 ‘기술지상주의’ 흐름에 조직 전체가 함몰하도록 일조 - 적정기술 제품 시장 급부상에 대한 민감성 저하 * 차세대 첨단기술이 적용되는 Nand 칩 등 비메모리 제품 개발에 전력을 기울이는 사이 기존 D램 수율 개선 기술개발에 소홀하여 이 시장에서 다 죽어가던 도시바와 대만업체, 그리고 하이닉스가 시장호황기 에 기사회생하여 강력한 연합 경쟁전선을 형성할 수 있는 빌미 제공의 전략적 오류를 범함 * 인도와 중남미의 중저가 휴대폰 시장이 2000년대 들어 폭발적인 성장세를 보임에도 첨단기술력에 의한 프레미엄 제품 마케팅에만 주력하여 세계1위 노키아가 이 시장에 적시에 대응하여 막대한 수익을 올리 는 동안 대응이 늦어 유망한 선점 기회를 놓침 * 2005년 하반기가 되어서야 중저가폰 시장의 중요성을 깨닫고 뒤늦게 노키아 추격전에 나섬

8. Ⅱ. 실적부진의 내부적 요인 : 미래 수종사업 선택폭의 제약성 점증 조직 내 창조적 열정 급랭 • 신수종사업 모색을 위한 한계비용 증대 - “Sony의 길을 간다”는 우려 팽배 * 최근 BusinessWeek지는 삼성전자가 Sony가 빠진 함정의 길로 가는 게 아니냐는 기사를 통해 성공기 업들의 단골 코스인 ‘자만과 안주’의 늪에 빠질 조짐이 조직내 군데군데에서 엿보인다고 진단 * 외부언론에는 실패에 대한 관용성을 높이겠다 하나 내부적으로는 실패가 해당 조직원 경력관리에 치명 적인 영향요소로 작용하는 분위기가 여전해 새로운 아이디어나 대안 채택에 대한 위험회피주의가 만연 - Contents 사업의 진입장벽 절감 * 삼성전자는 미래수종 사업군으로 에너지, 환경, 바이오, 의료기기, 프린터 부문을 유망 분야로 꼽고 있 지만 프린터 사업 외에는 확실한 수익을 낼 수 있는 부문을 쉽게 발견하지 못해 과감하게 뛰어들지 못한 채 주춤하고 있는 실정 * 휴대폰과 연계되는 뮤직 컨텐츠 서비스와 게임 사업에도 관심을 갖고 있으나, 지금 같은 관리통제적 기 업문화 속에서는 재능있는 창조적 개인들이 양성되기 어렵기에 핵심역량의 부족을 절실히 느껴, 전세계 적으로 연간 10%라는 꾸준한 성장성을 보임에도 이 시장 주변부에서만 맴돌고 있음 * 1995년 삼성영상사업단을 만들어 컨텐츠 사업에 뛰어들어 IMF 금융위기 직후인 1999년에 해체했던 경 험도 있으나, 그간 누적된 조직문화적 장애요인으로 다시 시작하는데 높아진 진입장벽을 절감

9. Ⅲ. 자만의 함정에 빠진 타 성공기업 사례 : 최강자의 위치에서 디지털 시대 전환에 실패 Sony • 자사 기술력에 대한 과신으로 시장 요구에 동떨어진 대응 - 첨단기술 개발에 대한 강박감 * 오랜 기간 아날로그 가전시장의 지배자였던 Sony는 거듭되는 성공과정에서 배인 첨단기술에 대한 맹 신으로 초창기 디지털시장이 요구하는 가전기술 개발을 경시하고 너무 앞서가는 기술개발에만 연연하 다 경쟁사들에 시장을 많이 잠식당하는 전략적 오류를 범함 * 브라운관 이후 TV 기술의 트렌드는 LCD, PDP로 판명되었으나 Sony는 90년대 중반부터 2000년대 초 까지 次次세대 기술인 유기발광 디스플레이인 OLED 개발에 집착해 후발 경쟁사들에 평판 TV, DVD 레 코더, 휴대용 오디오 등 디지털 가전의 주요 시장을 상당 부분 내어줌 - 시장 대응 능력의 약화는 브랜드 파워 하락으로 연결 * 재도약을 겨냥하며 ‘Qualia 프로젝트’를 통해 초소형 디지털 카메라, MD 플레이어, 리튬전지 등 최첨단 제품들의 개발도 기술에 대한 과도한 집착과 고가정책 고수로 소비자들의 외면을 받음 * 이는 글로벌 브랙드력의 약화로 연결, 2004년부터 후발 경쟁사인 삼성전자에 추월되기 시작해 2007년 현재까지 삼성(21위)=>Sony(25위) 의 순위를 재역전시키지 못하고 있음 (06년 삼성 20위, Sony 26위) * 결국 2005년 7월 TV사업 적자(392억엔)로 인해 1986년 이후 20년 만에 처음으로 연결영업손익이 152 억엔의 적자로 나타남

10. Ⅲ. 자만의 함정에 빠진 타 성공기업 사례 • 높아지는 부문간 장벽 방치 - 복잡한 사업포오트폴리오와 조직구조에 대한 조정 움직임 미흡 * 종합전자제품 제조 그룹으로서 오랜 기간 명성을 누리게 해준 ‘범위의 경제’(economies of scope) 효 과. 즉 그룹 내 각 부문에서 특화 개발된 요소기술들의 융합 잠재성에 지나친 과신을 보여 조직 전체가 문어발처럼 복잡비대해지는 부작용에 대해 별로 개의치 않아 하게 됨 * 시간이 지나면서 이런 상황은 수많은 분권적 제품사업 부문들을 들어서게 하고, 이들은 자신들의 사업 성과에만 신경을 쓸 뿐 전사 차원의 전략적 방향성에 대한 관심이 없게 되어 기대했던 융합기술 개발을 위한 부문 간 협조가 우려될 정도로 지지부진 - 중복투자와 자기잠식적 경쟁의 역기능 누적 * 각 제품사업 부문들이 각개약진 식으로 유사한 제품들을 개발하기 위해 중복투자를 일삼고, 시장에 동 시 출시하여 제살 깎아먹기의 자기잠식(Carnivalization)적 경쟁을 하는 경우가 허다하게 발생 * 휴대폰 사업부문은 에릭슨과 합작하고, LCD 부문은 세계 휴대폰 시장에서 Sony-에릭슨 합작사와 치열 하게 경쟁하는 삼성전자와 합작하는 등 그룹 전체의 전략적 방향성과는 배치되는 부문 간 합작 사례가 전사적 조정 없이 실현되고 있음

11. Ⅲ. 자만의 함정에 빠진 타 성공기업 사례 : 미국을 대표하는 기업에서 고민 많은 공룡으로 전락 GM • 고루한 경영관습을 타파하기 힘든 총체적 리더쉽 부족 - 성공의 최정점에서 무너지기 시작 * 1920년대 다양한 모델 제공과 사업부체제의 정착으로 선두 Ford를 따라잡은 이래 “GM이 가는 대로 국 가도 따라간다”느니, “GM에게 이익은 미국에도 이익이다”라며 미국기업의 아이콘으로서 1970년대 중 반까지 미국시장 점유율 50%라는 절대적 강자의 지위를 누리며 초절정기를 구가 * 하지만 이때부터 30년간 하락세에 빠져들어 2007년 말 현재 20% 초반의 점유율에 물경 300억불의 적 자를 기록하며 최악의 국면을 맞이하는 사태에 직면하여 ‘성공의 복수’를 가장 생생하게 당한 기업으로 인구에 회자 * 잘못된 관습적 문제의 빈발에도 이를 근본적으로 타개할 카리스마적 리더쉽 부재가 사태악화를 가속화 - 역사라는 고정관념에 빠져 경쟁환경의 극적인 변화에도 마이동풍식 대응 * 성공의 역사만을 써왔다는 자만심에 조직원 전체가 함몰되어 80년대부터 세계자동차시장에 강력하게 부상한 도요타와 혼다 등 일본 경쟁사들이 추구하는 새로운 생산 개념과 경영시스템을 하찮게 여기며 자 신의 기존 시스템을 오만할 정도로 고수하는 어리석음을 집단적으로 범함 * 일본 경쟁사 엔지니어들이 설계 때부터 부품공급업체들과 긴밀하게 협력함으로서 이들의 생산애로 요 인을 사전에 우회할 수 있었던 반면, GM의 경우 설계를 내부에서 마친 후 부품공급업체를 찾았기에 문 제점을 사전적으로 파악하고 비용절감적인 제안들을 반영할 여지를 스스로 차단

12. Ⅲ. 자만의 함정에 빠진 타 성공기업 사례 • 위기에 대한 현실적인 긴박감 결여 - 조직의 위기에 대한 자기복원력 퇴화 * 시장점유율과 수익률이 30년에 걸쳐 지속적으로 떨어짐에도 문제의식을 갖고 근본적인 구조조정을 할 수 있는 조직내 공감대가 거의 조성될 수 없는 도덕적 해이감과 타성적인 관료주의가 곳곳에 만연 * 마케팅, 엔지니어링, 인사관리, 기획 등의 기능 조직들이 각 제품사업 부서마다 존재했고, 부서간에는 어떤 조정도 존재함이 없이 흘러가는 대로 방치하며, 업무성과를 사유로 해고되는 직원은 0.1%에 불과 할 정도로 조직운영의 방만함이 극치에 도달 - 과도한 복지부담에 대한 공멸의식 실종 * 90년대 초 대부분의 GM 공장들은 시장점유율 하락으로 가동률이 50% 내외 밖에 되지 않음에도 파업 위협에 굴복한 경영층은 전미자동차노조(UAW)와 향후 3년 간 생산인력을 일시 해고하더라도 임금지불 과 의료비를 비롯한 복지혜택 제공을 계속한다는 자기파멸적인 계약 체결 * 공멸의식이 망각된 이런 식의 경영악습이 누적되어 2005년 무렵 연금과 의료비에 지급된 금액은 자동차 매출 한 대 당 2,200불에 이르러 북미에서 판매된 차량 당 1,227불의 손실을 보게 한 결정적 요인이 됨 * 결국 GM은 과거 성공시절의 경영 관행에 젖어 강력한 일본 경쟁사들의 등장에도 불구하고 소비자의 니 즈에 부합하는 차를 생산하지 못하고, 경제적 자살행위나 다름없는 노동계약들을 체결해 옴

13. Ⅳ. 당사에 대한 시사점 : 경영실적이 좋을 때 이면 침식이 본격화함을 명심 성공의 이면에 대한 경각심 제고 • 성공의 양면성을 겸허하게 받아들이는 자세 견지 - 성공과 함께 오는 내면 부식을 필연으로 인식 * 기업들이 엄청난 성공 커브에 들어선 순간 자만의 나락에 빠지지 않도록 자신을 채찍질해야 하는 길고 도 고통스러운 게임이 동시에 시작되었음을 깨달아야 함 * 성공의 선순환 구조에 놓여 있을 때 침식에 대한 모니터링 시스템을 구축 운용하여 침식의 싹이 자라는 것을 사전에 대비할 필요 - 침식에 대한 다양한 징후 요인들을 추출하여 주기적으로 점검 * 재무건전성 저하: 유동부채 비율과 고정비용의 증가, 재고자산회전률과 매출 대비 영업이익률의 하락 * 부서 이기주의 팽배: 사업부 간 인력이동 감소, 부문 간 조정기능 약화, 유사 투자 건수 증가 * 자만과 안일 마인드 만연: 벤치마킹 건수, 인당 교육일수, R&D 투자비용 감소세, 위험회피 성향 증가 * 인재관리 소홀: 우수인력의 이직률 증가와 평균근속년수 하락, 열등인력의 퇴직률 감소와 승진률 증가 * 고객마인드 저하: 고객불만 건수 및 불만처리 시간 상승, 경쟁사로의 고객전환률 증가 - 최고경영자의 위기의식 고취 * 최고경영자가 먼저 성공과 동시에 오는 침식의 내면 생성이 필연적임을 통찰하여 침식 징후 요소들의 수시 점검을 일상화하고, 자만과 안일을 경계하는 위기의식 고취를 경영정보 공유를 통해 실현

14. Ⅳ. 당사에 대한 시사점 : 위기에 대한 對症적 대응 자제 구조조정의 상시화 • 인적자원 구조조정의 점진적 실행 - 직책 인력의 순환 촉진 * 조직원의 자만과 안일을 방지하기 위해서는 적절한 긴장감 유지가 필요조건인데 이를 위해 팀장과 부서 장급 요원의 Pool제와 최대 2년 임기의 순환보직제가 정착되는 실행 방안 강구 * 보직 순환을 통해 인력의 多기능화와 새로운 업무 운영방식의 시도가 용이하게 되어 조직을 침식시키는 매너리즘 타파와 환경변화에 대한 민감도가 높아짐 - 성공과 위기의 전체 순환 사이클을 염두에 둔 구조조정 * 위기가 닥쳤을 때 대증적으로 인력삭감을 시도하는 것은 우수인력을 먼저 떠나게 할 뿐만 아니라, 남은 직원들에게 ‘Survival 증후군’을 심어줘 사기 저하와 조직에 대한 염증을 높임 * GE처럼 C급 인적자원의 10%를 경기순환에 관계없이 매년 정기적으로 퇴출시키는 인력관리제도 도입 을 본격적으로 검토

15. Ⅳ. 당사에 대한 시사점 : 에너지, 자원개발, 환경사업 본격 검토 신성장 동력원의 지속적 발굴 • 새로운 사업기회 개발로 침식의 노폐물 제거 - 에너지, 자원개발 및 환경 사업 진출 검토 * 당사가 오래 전부터 진출을 검토하던 수소연료전지, 태양광 발전설비 등의 에너지 사업과 해외유전 및 철광물 개발사업 등에의 적극적인 진출 움직임 필요 * Green 사업을 신수종 사업으로 삼으려는 GE를 벤치마킹하여 환경사업 품목에 대한 신사업 프로젝트팀 의 본격 가동 추진 - 기존 사업의 고도화 * 각 사업본부는 업그레이드된 주력 제품 포오트폴리오를 지속적으로 재구성하여 기존 제품구조가 진부 하고 노후화되는 것을 항시 경계 * 제품만 기술적으로만 발전시킬 게 아니라 추가적인 서비스를 개발하여 가미시킴으로서 고객지향성을 더욱 높이고 업그레이드의 차원을 고도화