第八章 新天地餐廳以麥當勞為師

1. 第八章　新天地餐廳以麥當勞為師 第一節　從分家到團結力量大 第二節　向麥當勞標竿學習 第三節　第二條成長曲線—2006年以來，進軍全台 第四節　第三條成長曲線—進軍大陸市場

2. 個案背景 第一節　從分家到團結力量大 新天地國際 成立：1993年 董事長：歐敏卿 副董事長：歐敏輝 總經理：許景明 營收：8.83億元（2010年） 盈餘：0.64億元，每股盈餘0.97元（2010年） 營收比重：宴會營收比重約占總營收的65%。

3. 2009年：由股票上櫃轉上市。 2 2003年：新天地股票上櫃，成為首家股票上櫃的餐廳。 1 公司現況 在台灣，因人口成長趨緩（俗稱少子化），新天地營收在2005年達到8.93億元後，再加上受2007∼2009年美國次級房貸金融風暴拖累全球景氣，新天地營收小幅下降，2009年只剩7億元。 經營大事紀

4. 新天地餐廳以海鮮及創意料理聞名全台，進軍大陸哈爾濱餐飲市場後，立刻造成轟動，也加速新天地大陸拓點的腳步。新天地餐廳以海鮮及創意料理聞名全台，進軍大陸哈爾濱餐飲市場後，立刻造成轟動，也加速新天地大陸拓點的腳步。 由家族化走向企業化 唯有證券化，讓三兄弟可以用股票來控有四家餐廳的股權，且考量在國外受教育的第三代無意願接掌辛苦的餐飲業，於是決定引進顧問，把經營權與管理權分開，1998年，新天地決定引進帶領家族企業走向股票上櫃。

5. 事業策略的成長曲線

6. 圖8.1新天地成長曲線四階段發展

7. 第二節　 向麥當勞標竿學習 以麥當勞為師：外部標竿 從簡化的廚房工作到大量採購，新天地的管理方法處處可見麥當勞的影子。麥當勞雖然是家來自美國的速食餐廳，卻被中式海鮮宴會霸主的新天地消化後，發展自己一套管理制度。從點菜、烹調到結帳，共設計數十套標準作業書，歐敏輝認為，麥當勞賜給新天地很多管理面的啟示錄。 菜新鮮管理 仿效麥當勞設展示區

8. 標準化生產→品質（Quality） 服務（Service）＋乾淨（Cleaness） 1 2 差異化集中策略以塑造特色—麥當勞的QSCV 圖8.2麥當勞的關鍵成功因素

9. 快速成長以降低採購成本—麥當勞的加盟經營快速成長以降低採購成本—麥當勞的加盟經營 克羅格設計出一套穩定的制度，一方面激勵加盟主積極投入經營，一方面以嚴格的品管大量生產食物。克羅格另一核心能力是懂得不計成本尋找理想的開店地點。 研發管理 菜色開發 備品等配套 成本控制

10. 採購管理

11. 店內生產：作業標準化 店外外燴的生產管理 1 2 生產管理 • 中央廚房 • 廚務標準化，製作餐飲標準書 • 中央廚房 • 現場烹調 • 外場服務

12. 交叉訓練 2 分工以追求專業 1 廚房不用工讀生 排班 3 4 新天地對直接人工成本的控制 管理會計的運用 管理制度化 經營數據化

13. 2005年打算蓋獨立店 2 商機 1 改採店中店方式 3 第三節　第二條成長曲線—2006年以來，進軍全台 進軍台北市場 生活水平提升，消費者越來越重視人生大事的場地和氣氛營造，宴會需要高挑且富麗堂皇的環境。

14. 定價策略：雅悅會館定價介於一般餐廳和五星級飯店之間。定價策略：雅悅會館定價介於一般餐廳和五星級飯店之間。 2 商品策略：以宴會市場為主力。 1 促銷策略：負責服務 實體配置策略 3 4 雅悅會館行銷組合 • 地點佳 • 停車位多 • 電梯

15. 陸客團 2 香港美食團商機 1 雅悅會館－高雄館 經營績效 2007年，雅悅會館接單量達1萬餘桌，營收1.4億元，占新天地全年營收8.3億元的17%左右，效益顯著。 後續含義 新天地以「雅悅會館」副品牌，進軍全台百貨公司開設宴席餐廳。 進軍全台

16. 第四節　 第三條成長曲線—進軍大陸市場 大陸商機 大陸2009年起政策以提振消費為主，這些利多，都帶動餐飲旅遊業快速成長，也是新天地加速大陸拓點的主要考量。 進軍大陸 2000年起，新天地陸續派員到大陸考察市場。