Особенности методов управления проектами в государственных предприятиях

1. Особенности методов управления проектами в государственных предприятиях Краткий обзор методологии управления по результатам Марина Грашина, PMP PSM Consulting

2. История происхождения методологии 1990- 2000-е: управление в социальных сферах, проекты R&D, инновационные проекты, проекты организационных изменений 1970 –1980-е: строительство, оборонная промышленность software development

3. История происхождения методологии Управление проектами Классический ПМ Управление проектами Управление по результатам Измененияподходовкуправлениювгосслужбе Стандартобразующиегосударственныеструктуры Международныепроектыразвития

4. Организации, использующие RBM • Государственные структуры: • Canadian Centre for management development - Canada • The Agency for Administrative Development and the National Audit Office - Sweden • Office of the Assistant Secretary of Defense for C3I - USA • Международные организации: • World Bank • UNDP • Commonwealth Network of IT for Development (COMNET-IT) • Фонд Сороса • Коммерческие компании (типы бизнеса):  • Software development, installation and consulting • Information management and communication technology • Research and development • Consulting • Ecology and environment

5. Общие тенденции изменения концепций управления: от УП к УПР Основное направление внимания: Получаемые продукты, последовательность работ Основной принцип обоснования: Финансовая окупаемость Основной акцент управления: Выполнение работ проектного плана Основные инструменты управления: Математическо-технические методы Лица, задействованные в принятии решений: В основном операционный менеджмент Наличиеобратнойсвязи: слабое. Основное направление внимания: Получаемые результаты проекта Основной принцип обоснования: Показатели эффективности.. Основной акцент управления: Реализация промежуточных и окончательных результатов Основные инструменты управления: Методы логического анализа. Лица, задействованные в принятии решений: Топ-менеджмент и миддл-менеджмент Наличие обратной связи: сильное.

6. Как строить цепь результатов КАК? ЧЕГО МЫ ХОТИМ? ЗАЧЕМ? Краткоср. Среднеср. Долгоср. Входы Работы результаты результаты результаты

7. Результаты Показатели Источники информации Методы сбора информации и его частота Лица/группы, занятые в работах Краткосрочный результат Среднесрочный результат Долгосрочный результат Отслеживание прогресса - performance (accountability) framework

8. Зачем нужен LFA? Краткоср. Среднеср. Долгоср. Входы Работы результаты результаты результаты Уменьшение влияния менеджера проекта Значит: НЕОБХОДИМЫ МЕХАНИЗМЫ ОЦЕНКИ РИСКОВ ПРОЕКТА

9. Что входит в LFA Краткое резюме Ожидаемые результаты Оценка эффективности выполнения Предположения/индикаторы рискка Миссия проекта Долгосрочные результаты Индикаторы выполнения Предположения Индикаторы рисков Цель проекта Среднесрочные результаты Индикаторы выполнения Предположения Индикаторы рисков Ресурсы (входы) Краткосрочные результаты Индикаторы выполнения Предположения Индикаторы рисков

10. Резюме УПР – способ логического планирования и осмысления проекта УПР: не только непосредственные выходы выполнения задач, но и последствия УПР: качественные результаты и характеристики включены в план проекта наравне с количественными Основные инструменты УПР – построение цепи результатов, отслеживание прогресса проекта по индикаторам, анализ рисков и возможностей проекта (LFA) УПР: постоянная обратная связь по ходу выполнения проекта УПР требует лидерства, ориентированного на результат УПР: проекты в новых направлениях деятельности, общее видение проекта, повышение гибкости компании УПР рекомендуется к использованию как самостоятельная методика или как дополнительный инструмент логического анализа проектов

11. Вопросы? Где нас найти: Мы - PSM Consulting, Russia Москва, Руновский переулок, д. 5, строение 1 Тел (095) 951-2861 E-mail: info@psmconsulting.ru mgrashina@psmconsulting.ru www.psmconsulting.ru www.FOSTAS.ru