نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها

1. نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها تنظيم: دكتر مجيد كردرستمي مجري طرح ملي مشاركت كاركنان در مديريت دستگاههاي دولتي ايران عضو هيئت علمي موسسه عالي آموزش و پژوهش مديريت و برنامه‌ريزي kordrostami@yahoo.com

2. پيشنهادبيانگر تفكر كاركنان است كه مي‌تواند موجب ايجاد مزاياي رقابتي در سازمان گردد. kordrostami@yahoo.com

3. مفهوم پيشنهاد • عمل پيشنهاد همان ارائه يك ايده و تفكر است. • فرهنگ و بستر )1913, Webster ) • آنچه كه پيشنهاد مي‌شود، يك چشم‌انداز، يك منظر يا ديدگاه، يك نگرش پنهان، يك انديشه است. • پيشنهاد يعني حيطه و دامنة فكر كه به صورت پيشنهاد ارائه مي‌گردد. • شاك )،shak, 1913, Webster) • حيطه، وظيفه، شكايت، موفقيت, ورود به بحثي با اطلاعات مرتبط، تشخيص يك وضعيت، قدرت تشخيص يا دوباره باز پروري عقايد يا ارتباطات، تشخيص واژه‌هاي مرتبط، در قالب يك كلام (Webster, 1913) پيشنهاد در خواست يك موضوع، ترس از اعتصاب، شكست و عقايد ناخواسته (Pope, 1913, Webster) يك ايده مي‌تواند يك پيشنهاد باشد. پيشنهاد همان كنترل فكر بر روي عقايد و نظرات جديد است. kordrostami@yahoo.com

4. پيشنهاد فرايند انطباق‌سازي ذهني براي ارائه نظر ديگري است، پيشنهاد يك فرايند رواني است كه عقيده معرفي مي‌گردد يا انطباق‌پذير مي‌گردد بدون آنكه مورد بحث، توافق يا تقاضا قرار گيرد. • پيشنهاد فكر، انديشه يا محتواي شناختي و مهم‌ترين چيزي است كه مي‌بايست مورد بررسي قرار گيرد. پيشنهاد، عمل ترغيب براي ارائه نظر است. • پيشنهاد، عقيده و نظر كارمندان است كه براي حل مشكل تجاري، بهبود كارآئي يا كيفيت يا كاهش هزينه‌ها ارائه مي‌گردد. • پيشنهاد، عقيده و نظري است كه يا پذيرفته يا رد مي‌شود. kordrostami@yahoo.com

5. پيشنهاد طرح و نظري است كه توسط يك كارمند يا جمعي از كاركنان ارائه مي‌گردد كه غالباً هزينه‌ها را كاهش مي‌دهد و موجب بهبود عمليات اداري مي‌گردد. • پيشنهاد كاركنان يك عقيدة سازنده و نو است كه غالباً به صورت مكتوب و رسمي و بوسيله يك كارمند يا مجموعه‌اي از كاركنان ارائه مي‌گردد. • پيشنهاد بيانگر تفكر كاركنان است كه مي‌تواند موجب ايجاد مزاياي رقابتي در سازمان گردد. • يكي از دلايل اجراي نظام پيشنهادها همانا غلبه بر ترس و ديگر طرز تلقي‌هائي است كه در كاركنان وجود دارد و موجب عدم درگيري فكري آنان مي‌شود. kordrostami@yahoo.com

6. پيشنهاد كاركنان يك عقيدة سازنده و نو است كه غالباً به صورت مكتوب و رسمي و بوسيله يك كارمند يا مجموعه‌اي از كاركنان ارائه مي‌گردد. • پيشنهاد بيانگر تفكر كاركنان است كه مي‌تواند موجب ايجاد مزاياي رقابتي در سازمان گردد. • يكي از دلايل اجراي نظام پيشنهادها همانا غلبه بر ترس و ديگر طرز تلقي‌هائي است كه در كاركنان وجود دارد و موجب عدم درگيري فكري آنان مي‌شود. • در اثر جاري شدن جريان مداوم عقايد و نظرات كاركنان و اجراي طرحهاي تشويق به پژوهش خود به خود تفكر و عقيده بهبود مي‌يابد و روز به روز سازمان بيشتر به سوي پيشرفت حركت مي‌كند. • (Employee sugestion system "1997”, -d tail. Cfm/ series) • پيشنهاد، در هر سازمان طرحي است كه از طريق ايجاد مزاياي رقابتي موجبات افزايش سود و كاهش هزينه‌ها و افزايش درآمد سازمان، كاهش ضايعات، بهبود كيفيت، ميزان ايمني بالا، خدمات مشتريان، رضامندي كاركنان و بهبود فرهنگ كاري سازمان را موجب مي‌گردد. • (Center for suggestion system Development, "2001”) kordrostami@yahoo.com

7. شركتها حالا ديگر با كاركناني سرو كار دارند كه توقع دارند شركت و مديرانشان به همة سئوالاتشان به خوبي و كاملاً دقيق پاسخ دهند. به همين دليل شركتهاي امروزي نيازمند يك جريان ملايم و مستمري از عقايد و نظرات و راه‌حل‌ها مي‌باشند و به همين دليل بدنبال محكم كردن ارتباطات خود با مشتريانشان هستند. • براي حفظ و نگهداشت سازمانهايمان در حالت پاسخگوئي و انطباق‌پذيري، مي‌بايست فرهنگ مشاركت فعال كاركنان را تقويت نموده و براي شنيدن پيشنهاداتشان در هر سطحي آمادگي داشته باشيم. • حالا ديگر دغدغه‌هاي مديران عالي آن است كه نسبت به نگرش و پيشنهادات كاركنان خود حساس‌تر و علاقمندتر باشند و اينكه چگونه مي‌تواند اعماق ذهن كاركناني را كه براي نسل‌ها يادگرفته بودند كه دهانشان را ببيندند بازنگهدارند و عقايد جديد خود را در قالب پيشنهاد ارائه دهند. kordrostami@yahoo.com

8. يك تكنيك و روش مناسب در اين رابطه “نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهاي كاركنان” است. نظامي كه كاركنان نظرات خود را بر روي برگه‌هائي مي‌نويسند و براي رويت مديران براي آنان مي‌فرستند. • (Ron Kaufman, 2003) • پيشنهاد كاركنان موجب افزايش پويائي كاري كاركنان مي‌گردد و به سازمان ويژگي‌ مزاياي رقابتي مي‌دهد به گونه‌اي كه بتواند هزينه‌هاي خود را كاهش دهد، بهره‌وري را افزايش دهد و موجبات افزايش كارآئي كاركنان گردد. • بررسي‌ها نشان مي‌دهد كه تقريباً 37% از پيشنهادهاي كاركنان موجبات صرفه‌جوئي‌هاي زيادي در سازمان، زمان و هزينه‌ها مي‌گردد و موجبات ايجاد استراتژي‌هائي جديد براي افزايش اثر بخشي سازمان مي‌گردد. • (Freda turner, 2004) kordrostami@yahoo.com

9. نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها چگونه استقرار مي‌يابد؟ اين نظام زماني مي‌تواند موفق باشد كه در برگيرندة شرائط و موارد زير باشد: • نظام پيشنهاد به عنوان ساز و كار مناسبي براي انگيزش كاركنان و نيل به نوآوري سازمان معرفي گردد. • اين نظام بتواند از تمام وسائل ارتباطي چون پست، پست الكترونيكي، نمابر، دريافت برگه و هر وسيلة ديگر براي تسهيل‌سازي بيشتر استفاده نمايد و هر پيشنهادي مي‌تواند مورد بررسي قرار گيرد فكر پيشنهادهائي كه زيان بار بوده و در خلاقيت جهت اهداف سازمان و كاركنان باشد. • هر پيشنهادي مي‌تواند براي ساير كاركنان معرفي گردد و مورد ارزشيابي و بازنگري قرار گيرد. • هر پيشنهادي مي‌بايست بلافاصله در روز بعد پاسخ داده شود و در طول هفته پيشنهادي بودن پاسخ نمانده باشد. • از سيستم‌هاي اينترنت براي انتقال سريع پيشنهادها استفاده كنيد البته به شرط آنكه پيشنهادها را فيلتر گذاري ننمائيد. kordrostami@yahoo.com

10. پيشنهادهائي كه پيچيده و ناقص و مجهول هستند با پيشنهاد دهند صحبت نمايند و منظورش را از ارائه پيشنهاد با بحث و تبادل نظر جويا گرديد. • عقايد و نظرات غالباً از مشتريان و عرضه كنندگان اخذ مي‌شود و شركت را به سوي خلاقيت و نوآوري هدايت مي‌كند. • پاره‌اي از پيشنهادهاي اجرائي مي‌بايست در زمينة اندازه‌گيري عملكرد افراد و گروهها و تيم باشند • پيشنهادهاي اجرا شده در شبكه‌هاي اينترانت تحت عنوان “حلقه افتخار” يا در تابلوهاي نصب شود و كاركنان به راحتي نتايج عقايدشان را مشاهده نمايند. اين بيانگر مشاركت آنان در مالكيت دانش و ايده‌آل‌سازي دانش سازمان نيز است. • كاركنان احساس نمايند براي فكر و نظر آنان ارزش قائلند به همين دليل بطور مستمر و ماهانه جايزة ويژه‌اي براي پيشنهاد برتر در نظر گرفته شود. شاخصه‌هاي انتخاب مي بايست عوامل زير باشد: نحوه نوآوري بودن پيشنهاد، صرفه‌جوئي در هزينه، سودمندي و تغيير فرهنگ كاري kordrostami@yahoo.com

11. كاركنان احساس نمايند كه سازمان براي فكر و نظراتشان ارزش قائلند و در يك فرهنگ غيررسمي عقايدشان كشف و اجرا مي‌گردد. • مديريت اجرائي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها مي‌بايست تعهد عملي نسبت نه تغيير و تحول و رشد سازمان و بازنگري و توسعه فعاليت‌ها و عمليات داشته باشد. • نظام پيشنهادها به عنوان بخشي از فرايند رشد و ارتقاء كاركنان محسوب شود. • كاركنان احساس مشاركت در سود و صرفه‌جوئي ناشي از فكر خودشان را داشته باشند اين موضوع مي‌تواند موجبات افزايش رضامندي آنان را فراهم سازد زمانيكه ببينند عقايدشان واقعاً در حال اجرا است. (Brain Hunt, September 2000) (http://ereativeideas.org.uk/vision.htm) • زمانيكه دو دستان در حال كار كردن است يعني “مغزتان” بهترين جائي است كه مي‌توانيد فكر كنيد پس پيشنهاد دهيد. kordrostami@yahoo.com

12. مشكلات اساسي در رابطه با نظام پيشنهادها كدامند؟ • طولاني شدن زمان پاسخ به هر پيشنهاد • وجود محدوديت زياد براي ارائه هر پيشنهاد • درصد بالاي پيشنهادهاي تأييد نشده • اخذ تصميمات بدون استفاده از نظرات و پيشنهادهاي كاركنان • كاركنان با توجه به پيشنهادهايشان مورد احترام قرار نگيرند • فقدان حمايت مديريت ردة بالاي سازمان از نظام پيشنهادها • فقدان انگيزش كاركنان براي ارائه پيشنهاد زيرا پيشنهادها تحت بروكراسي امكان اجرا پيدا نكند • ارتباطات ضعيف با پيشنهاد دهندگان و رشد و توسعه آنان • انجام ناموفق ارزشيابي پيشنهادها و نظرات • فقدان مكانيسم درستي براي معرفي پيشنهادهاي موفق kordrostami@yahoo.com

13. فقدان محيط مناسبي براي تغيير و بهبود مستمر در سازمان • كمبود رضايتمندي مشتريان از مديريت و سازمان و فقدان توان براي انطباق با بازار • كمبود ميزان رغبت كاركنان به مشاركت و بروز نوآوري • وجود نظامهاي معتقد به كنترل و نظارت در سازمان براي اخذ پيشنهاد از كاركنان • نبود اطلاعات پيشينة مناسب در خصوص هوش و ذكاوت كاركنان • فقدان روشهاي منظم براي ارتقاء هوش و ذكاوت كاركنان • فقدان يك تقويم آموزشي منظم و مبتني بر نياز سنجي آموزش • افزايش ضايعات و بيش از حد بودن وظائف غيرضروري • (http://www.managemntresourcesinstitute.com/suggestin_system) kordrostami@yahoo.com

14. عوامل تسهيل كنندة اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها • حمايت مديريت عالي سازمان داشتن يك منشور نوشته شده توسط مديريت عالي سازمان مبتني بر اعتقاد و ايمان وي به اجراي اين نظام از ضروريات اصلي موفقيت اجراي طرح است. هر فرد و هر كارمندي در سازمان مي‌بايست اين اعتقاد كامل را داشته باشد كه مديريت ردة بالاي سازمان حمايت كامل از استقرار اين نظام را در سرلوحة كار خودش قرار داده است و دو مفهوم مشاركت كاركنان و درگيري كاري بيشتر آنان در محيط كار ابزار اساس موفقيت سازماني است. • مديريت اجرائي استقرار نظام پيشنهادها وجود فردي به عنوان مديريت اجرائي برنامه نه آنكه پيشنهادها را صرفاً رد نمايد بلكه فردي كه به عنوان حلقة واسط بين مديريت و كاركنان باشد در موفقيت اجراي اين نظام نقش اساسي دارد. بهبود و تسريع در فرايند پاسخ به پيشنهادها و وجود فردي كه بتواند موجبات درگيري و مشاركت بيشتر كاركنان در سازمان را فراهم نمايد از اصول اساسي استقرار اين نظام است kordrostami@yahoo.com

15. كاهش ترس مديران از مشاركت كاركنان بطور تاريخي، مديراني بوده‌اند كه اعتقاد چنداني به موفقيت‌آميز بودن اين طرحها نداشته‌اند و كاركناني نيز بوده‌اند كه معتقد بودند فكر و پيشنهاد آنان توسط سايرين دزديده مي‌شود. برنامة مشاركت كاركنان مي‌تواند به كاركنان اين نويد را دهد كه هدف اين نظام ايجاد فرصت‌هاي رقابتي در ميان آنان است. • اجراي برنامه براي كاركنان، مشتريان، توزيع كنندگان اجراي برنامة پيشنهادها مي‌بايست در تمام سطوح اعم از كاركنان، مشتريان، و توزيع كنندگان صورت گيرد. • گروه مشاوران نظام پذيرش و بررسي و پيشنهادها. يك كميته ارزشيابي چند وظيفه‌اي براي ارزيابي پيشنهادها در سازمان تشكيل گردد. حتماً قبل از اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها مي‌بايست آموزشهاي مناسب را راه‌اندازي نمائيد. هر چقدر تلاشهاي مرتبط با مشاوره بيشتر باشد ميزان انتقادپذيري اين نظام نيز با شدت كمتري همراه خواهد بود. جابجائي سالانه اعضاي گروه مشورتي موجب ايجاد انگيزه و انرژي بيشتري در اين كميته مي‌گردد. kordrostami@yahoo.com

16. پاداش پيشنهادها پاداش پيشنهادها 10 الي 20% از محل صرفه‌جوئي‌هاي ناشي از ارائه پيشنهاد خواهد بود. كاركنان از اينكه ببينند اعضاي بلند مرتبه و مديران سازمان از آنها تشكر خواهند كرد بسيار راضي خواهند شد. و از اينكه ببينند تجارت كاري‌شان در هدفهاي شركت و بازاريابي شركت به كار گرفته مي‌شود و آنها نيز مي‌توانند از تجارب ساير شركتهاي بهره‌گيري نمايند لذت خواهند برد. • نقش فعال واحد ارتباطات و روابط عمومي سازمان نصب پيشنهادهاي موفق و اجرائي بر روي تابلوهاي استقرار يافته ر محل‌هاي مختلف و تحريك كاركنان به فكر و بحث و مذاكره نيز نقش اساسي در موفقيت اجراي نظام پيشنهادها دارد. دفاع از نياز سازمان به بهبود و تحول و اطمينان دادن به كاركنان كه رقابت‌هاي آنان دليلي بر بهبود سازمان و افزايش ارزش سازمان شان خواهد بود نيز در اين نظام خيلي مهم است. • چارچوب زمان‌بندي كاركنان مايل‌اند كه بدانند كه پيشنهادهايشان تا چه حد در محيط كارشان مؤثر است. با مروري سريع بر پيشنهادهاي اجرا شده در حقيقت مديريت نيز مي‌تواند براي آيندة سازمان خود برنامه‌ريزي شده داشته باشد و پيام قوي براي آينده نظام پيشنهادها داشته باشد. kordrostami@yahoo.com

17. مأموريت‌هاي نوعي سازمان را همواره مدنظر داشته باشيم. هر پيشنهاد مي‌بايست راه‌كاري اجرائي نيز براي اجراي آن داشته باشد. فرايند اخذ و بررسي و ارزشيابي پيشنهاد مي‌بايست ساده باشد ضمن آنكه بيانگر ارزش و سود هر پيشنهاد نيز هست. اين دو عامل بر اجراي پيشنهادها و استراتژي‌هاي تخمين هزينه نيز مؤثر خواهد بود.خطوط هوائي آمريكا به عنوان يك نظام ناظر بر افزايش مشاركت كاركنان در برنامه “عقيده در عمل” به اين هم بيش از پيش توجه داشته است. ناظران آموزشهاي يك روزه براي كار با ديگران و تشويق ايده‌ها براي صرفه‌جوئي بيشتر را فرا مي‌گيرند. • نظارت بر حسن اجراي نظام پيشنهادها استراتژي ديگري كه مي‌بايست در سازمان اجراي گردد نظارت بر حسن اجراي اين نظام و چشم‌اندازهاي آتي اين نظام است • بازنگري ساليانه از برنامه‌هاي نظام پيشنهادها مروري بر فرايند نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها و ميزان اثر بخشي آن نظام اداري براي درك و شناخت بيشتر از نظام پيشنهادها نتايج اين برنامه‌ها را براي كلية كاركنان ارسال مي‌دارند. يك برنامة مشاركت كاركنان روشي براي صرفه‌جوئي در هزينه‌ها، بهبود بهره‌وري و افزايش كارآئي است اگر بخوبي اجرا شود. سازمانهاي هوشمند امروز به اين نتيجه رسيده‌اند كه هر چيزي مي‌تواند بهبود يابد و هر شخص مي‌تواند عقايد و نظام سازماني را بهبود دهد. kordrostami@yahoo.com

18. چه كساني مي‌توانند در برنامة نظام پيشنهادها مشاركت داشته باشند؟ • هر يك از كاركنان اعم از كاركنانرسمي، پيماني، رسمي آزمايش و هر نوع مشتري اعم از مشتريان فردي، سازماني و گروههاي ذينفع و خرده‌فروشان و عمده فروشان همه و همه مي‌توانند در برنامة نظام پيشنهادها شركت نمايند و در صورت قابل قبول واقع شدن پيشنهادها جايزه دريافت نمايند kordrostami@yahoo.com

19. پيشنهادهاي گروهي به مفهوم چيست؟ • پيشنهادهائي كه توسط بيش از دوفرد ارائه گردد به آن پيشنهادهاي گروهي مي‌گويند. • افراد پيشنهاد دهنده بطور يكسان از پاداش‌هاي ناشي از پيشنهاد خود استفاده مي‌نمايند. • پيشنهادهاي گروهي مي‌بايست متفاوت و نشاني و عناوين تحصيلي و تجربي را بطور منظم و فهرست‌وار درج نموده ضميمة برگه پيشنهاد نمايند. kordrostami@yahoo.com

20. رقم پاداش براي هر پيشنهاد چقدر است؟ • غالباً مبلغي معادل 10% از منافع ناشي از سود صرفه‌جوئي هر پيشنهاد به پيشنهاد دهنده تعلق مي‌گيرد. • منتهي حداكثر مبلغ پيشنهاد نبايد از 5000 دلار بيشتر باشد. (تقريباً معادل 4000000 ريال) • در مواردي كه شورا بخواهد بيش از اين مبلغ را به پيشنهاد دهنده پرداخت نمايد مي‌بايست مجوز پرداخت را از بالاترين مقام اجرائي سازمان دريافت كند. kordrostami@yahoo.com

21. پيشنهادهاي غيرقابل قبول • پيشنهادهاي فاقد امضاء و يا پيشنهادائي كه با مداد نوشته شده باشد. • پيشنهادهائي كه بيانگر مشكلات فردي كاركنان باشد. • پيشنهاد در خصوص ارقام بودجه و هزينه‌هاي تحقيقاتي سازمان. • پيشنهادهاي مرتبط با تغييرات سازماني و رتبه‌ها و رشته‌هاي سازماني افراد. • پيشنهادهائي كه جنبه امور مالي و حسابرسي سازمان را داشته باشد. • پيشنهادهائي كه صرفاً براي حمايت از بخشي از كاركنان سازمان باشد. • پيشنهائي كه نيازمند كسب مجوز و اختيارات از رده بالاي سازمان باشد. • پيشنهادهائي كه جهت فرار مالياتي و افزايش غيرقانوني درآمد سازمان باشد. • پيشنهادهائي كه جنبه حقوقي و قانوني و دخالت در سياستهاي كلان باشد. • پيشنهادهائي كه در خصوص شرائط استخدام و دخالت به گونه‌اب كه جنبة چانه‌زني و باندبازي داشته باشد. • پيشنهاد ارائه شده رابطي به سازمان و مأموريت سازمان و حدود سازماني نداشته باشد. kordrostami@yahoo.com

22. نحوه بازنگري و بررسي پيشنهاد دهندگان • اگر پيشنهادي مورد تأييد قرار نگيرد و شما از دلايل رد پيشنهاد خود ناراحت باشيد مي‌بايست تقاضاي تجديد نظرخواهي خود را حداكثر ظرف يك ماه از تاريخ ابلاغ رد پيشنهاد به شوراي پذيرش و بررسي پيشنهادها ارائه دهيد. • در برگه تجديد نظر مي‌بايست اطلاعات بيشتري در خصوص دلايل ارائه پيشنهاد خود و مشكل يا مسئله‌اي كه در سازمان وجود دارد و با اين پيشنهاد حل مي‌شود ارائه نمايند • اين اطلاعات مي‌بايست اطلاعاتي جديد باشد تا اگر اشتباهي در بررسي و ارزشيابي پيشنهاد روي داده است مورد بازنگري دقيق قرار گيرد. • در صورتيكه پس از تجديد نظر باز هم پيشنهاد دهنده از دلايل رد پيشنهاد خود ناراضي باشد مي‌بايست مجدداً تقاضاي تجديد نظر ارائه نمايد و بار سوم تقاضاي تجديد نظر خود را به همراه سوابق مرتبط با نظرات شورا به بالاترين مقام سازمان ارائه دهد. • (Employee Suggestion System, State of Nebraska, “2004”, p.a. Box 94943) kordrostami@yahoo.com

23. ويژگيهاي مختلف هر پيشنهاد هر “پيشنهاد” تا زماني براي سازمان مهم است كه بتواند موجبات بهبود: • مشاركت و تعاون ميان كاركنان و مديريت گردد. • شيوه كار كاركنان و وضعيت ظاهري و كيفيت سازمان گردد. • سلامتي و ايمني محيط كار در سازمانگردد. • روشهاي انجام كار در سازمان گردد. • ستاده‌هاي هر يك از دستگاهها و ماشين‌‌‌آلات در سازمان گردد. • سرمايه و اموال سازمان گردد. • حمايت و حفاظت از سرمايه‌هاي انساني، فيزيكي سازمان گردد. • ارتباطات انساني و سازماني و روابط عمومي در سازمان گردد. • كيفيت كاري و محصول سازمان گردد. • استراتژي‌هاي كاري بلندمدت سازمان گردد. • ابزارهاي كاري كاركنان و سازمان گردد. • شرائط كاري كاركنان گردد. • روحيه كار تيمي و پويائي گروهي در سازمان گردد. kordrostami@yahoo.com

24. هر پيشنهادي تا زماني براي سازمان اهميت دارد كه بتواند موجب تنوع و خلق: • دستورالعمل‌هاي جديد كاري و قوانيني و رويه‌هاي جديد گردد. • طراحي و سازماندهي جديد كاري گردد. • تجهيزات و امكانات كاري جديد گردد. • روشهاي جديد انجام كار گردد. • رويه‌هاي جديد براي انجام كار گردد. • ابزارهاي جديد انجام كار و ارائه محصول گردد. • نظامهاي جديد كاري را طراحي نمايد. • ارائه عملكرد ايمن‌تر و مناسب‌تر گردد. kordrostami@yahoo.com

25. هر پيشنهادي زماني براي سازمان مفيد است كه بتواند موجب كاهش: • وقايع و حوادث ناشي از كار در سازمان گردد. • گره‌ها و مشكلات كاري سازمان گردد. • نقصان و شكست كاري در سازمان گردد. • هزينه‌هاي سازماني گردد و غيبت‌ها و دوباره كاري‌ها را نيز كاهش دهد. • تعويق و تأخير در انجام در انجام فرايند كاري سازمان گردد. • ركود و بحران فرايندهاي كاري سازمان گردد. • اخراج كاركنان گردد. • انجام كار به وسيله عمليات دستي گردد. • ضايعات و افزايش خلاقيت و نوآوري كاري گردد. • خط قرمزهاي كاري و افزايش استقلال و آزادي كاري كاركنان گردد. • فصاد كاري و اضمحلال كاري گردد. • زمان از دست رفته و استفاده بهينه از زمان و مديريت زمان گردد. • مبلغ هر پيشنهاد براي پيشنهادهاي قابل قبول نبايد از 25 دلار كمتر و از 5000 دلار بيشتر باشد. kordrostami@yahoo.com

26. برنامه‌هاي آموزش مورد نياز براي اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها • آموزشهاي مرتبط با تسهيل سازي كاري و فرايندهاي كاري كه براي افزايش آگاهي كاركنان از فرصت‌هاي رشد و توسعة سازمان ارائه مي‌گردد. اين آموزشها براي افزايش اعتماد و استمرار مديران نسبت به برنامة نظام پيشنهادها ارائه گردد. • آموزشهاي مرتبط با هزينه‌هاي شركت و كاهش آن و افزايش سودآوري كه مي‌بايست از طريق مديران طرح اسكانلن در سازمان اجرا گردد. اين آموزشها توسط ناظر يا مشاور طرح پيشنهادها ارائه گردد. • آموزش‌هاي مديريت پروژه براي آشنائي كاركنان با نحوة اجراي نظام پيشنهادها و درگيري بيشتر آنان در اجرا و ارائه و ارزشيابي اين نظام. • آموزش‌هاي مرتبط؛ بسترسازي فرهنگي نظام مديريت مشاركت جو و تبديل آموزش كاركنان به آموزش و پرورش آنان و مفهوم سازي نظام مشاركت. • آموزش روشهاي پويائي گروهي و نگرش تيمي و روشهاي كار جمعي. • آموزش روشهاي حل مسئله و تصميم‌گيري گروهي چون روش بارش افكار، گروههاي اسمي، گرواي كارتي. kordrostami@yahoo.com

27. برنامه‌هاي آموزش مورد نياز براي اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها • آموزش مباني تئوريك نظام مديريت مشاركت جو با تأكيد بر نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها. • آموزش كاركنان براي نحوه ارائه پيشنهاد و ارزشيابي و ارائه پاداش. • آموزش اعضاي شوراي پذيرش و بررسي پيشنهاد براي آشنائي با نحوة بررسي و ارزشيابي نظام پيشنهادها. • آموزش نحوه تشكيل حلقه‌هاي كيفيت و ارتباط اين حلقه‌ها با نظام پيشنهادها • آموزش نحوة انطباق نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها با ساختار سازماني شركت يا مؤسسه. • آموزش‌هاي مرتبط با قياس سنجي نظام مشاركت. • آموزش‌هاي مرتبط با تدوين آئين‌نامة نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها. • آموزش‌هاي مرتبط با نحوة نهادينه سازي نظام و پذيرش بررسي پيشنهادها. • آموزش‌هاي توانمندسازي كاركنان. kordrostami@yahoo.com

28. تفكر و انديشه هستة مركزي نظام پيشنهاد ها • خلاقيت و نوآوري ناشي از فكر در حقيقت هستة مركزي و كليد موفقيت فرايندهاي مديريت مشاركتي است. • ايجاد تفكر و پرورش انديشه غالباً در سه مرحله صورت مي‌گيرد. • تأكيد بر دانش و خلاقيت موجب نيل به ايده‌هاي جديد و گسترش ابداع و نوآوري در سازمان مي‌گردد. • ابزارهاي مناسبي نيز براي برانگيختن خلاقيت، شناخت و بهبود تفكر مثبت و سازنده و انتخاب بهترين روشها براي اجراي آن‌ها وجود دارد. • نظام پيشنهاد مي‌تواند فعاليت‌ها و عوامل كليدي نوآوري خلاق را سازماندهي نمايد و يك راه حل جامع را براي حمايت از فكر و انديشه و اندازه‌گيري آن‌ها ارائه دهد. kordrostami@yahoo.com

29. چالش‌هاي كاركنان • توانمندي‌هاي مركزي در سازمان موجب تلفيق توانمندي‌هاي نوآوري با نيازهاي تجاري سازمان مي‌گردد. • اين چالش‌ها موجب مي‌گردد تا رهبران سازمان به مهم‌ترين مسائلي كه مي‌بايست به آن بپردازند بيشتر توجه قرار دهد. • اين امر موجب حداكثر سازي نوآوري گرديده موجب ايجاد يك محيط خلاق در سازمان مي‌گردد. • سيستمي كه به اين محيط برسد و احساس خلاقيت درمحيط را نمايد مي‌تواند انتظار وصول پيشنهاد از سوي كاركنان باشد. kordrostami@yahoo.com

30. واجد جمع‌آوري فكر و پيشنهاد • اين واحد همان دبيرخانه نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها مي‌باشد كه بدنبال افزايش خلاقيت كاركنان بر اساس نيازهاي تجاري سازمان مي‌باشد. • اين دبيرخانه مي‌تواند تلاشها را در راستاي مسائل و مشكلات كليدي سازمان و تحت عنوان زمينه‌هاي پيشنهاد هدايت نمايد. • اين دبيرخانه از طريق ايجاد رقابت بين كاركنان به دنبال ايجاد جو مناسبي براي رقابت‌جوئي مستمر براي ارتقاء نوآوري سازمان است. • در اين جو و محيط غالباً پيشنهادهاي كاركنان نيز مي‌تواند مهم به سزائي در استمرار نوآوري سازماني داشته باشد. • افزايش مشاركت كاركنان از طريق رشد تفكر سازماني • كاركنان مي‌توانند از طريق ارائه پيشنهادهاي گروهي حتي در زمينة خلاقيت و نوآوري سازماني نيز شريك گردند. كاركنان از طريق شناخت كليه فرايندهاي سازماني توانمندي سازمان را براي ارتقاء و بهبود و استفاده از پيشنهادهاي آنان بالا ببرند. kordrostami@yahoo.com

31. مشاركت كاركنان در تفكر و انديشة سازماني مي‌تواند نتايج زير را در برداشته باشد: • افزايش نوآوري در توليد كالاها و خدمات نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها در خلاقيت به مثابة منبع تغذية تفكري سازمان عمل مي‌كند اين نظام روشهاي جمع‌آوري پيشنهاد و ارزشيابي و ارائه پاداش به هر پيشنهاد تأييد شده را نيز مشص مي‌كند از سوي ديگر نظام پيشنهادها تقويت كننده و پشتيبان دو بخش تحقيق و توسعه (R&D) و بازاريابي سازمان نيز مي‌باشد. نظام پيشنهادها تقويت كنندة سازمان براي كالاها و خدمات متنوع با توجه به رشد و تنوع سازمان نيز مي‌باشد. • بهبود مستمر فرايندهاي توليد محصول و خدمات در نظام پيشنهادها تفكر عملياتي و كاربردي مي‌گردد و مي‌تواند موجب تغييرات چشم‌گيري در نوع و كيفيت ارائه خدمات سازماني نيز گردد. تا قبل از اجراي نظام پيشنهادها سازمانها از فكر و انديشة كاركنان سود مي‌جستند ولي آنان را در تصميم‌گيري‌هاي سازمان شريك نمي‌كردند اما با استقرار پيشنهادها كاركنان در مالكيت و منافع سازمان نيز شريك مي‌گردند. با اين اصل شراكت در فكر سازمان مي‌تواند به سرعت در مسير كاهش هزينه و بهبود مستمر حركت نمايد. • افزايش روح خلاقيت و جستجوگري براي نيل به اهداف مشاركتي مديران سازمان‌ها مي‌توانند از طريق اجراي استراتژي‌هاي موفق براي ارائه نظر و پيشنهاد از سوي كاركنان موجبات افزايش درجة موفقيت سازمان گردند. كاركنان با مشكلات و مسائل سازمان است و پنجه نرم كنند و استراتژي‌هاي … براي رشد و بهبود سازمان وضع نمايند kordrostami@yahoo.com

32. افزايش رضايتمندي كاركنان نظام “پذيرش و بررسي پيشنهاد” اگر به معناي واقعي كار كند (معناي واقعي يعني شماركت كاركنان در تصميم‌گيري‌هاي سازماني) مي‌تواند موجبات ارتقاء انگيزة كاري كاركنان را فراهم سازد. شركتها از طريق اجراي پيشنهادهاي خوب و نمايش اين پيشنهادها براي ساير كاركنان موجبات افزايش احترام سازماني به كاركنان خلاق را فراهم نمود انگيزة ارائه پيشنهاد را در كاركنان بالا ببرند. • بهبود بازاريابي و شهرت نام سازمان شركتها مي‌توانند از طريق توسعه خلاقيت كاري كاركنان، توليد كالاهاي جديد و متنوع، طراحي سازماني نوين، موجبات بهبود فرايند بازاريابي و .. سازماني گردد. • بهبود فرايندها فرايندهاي كاري در سازمان مي‌تواند بطور مستمر افزايش يابد اين بهبود مي‌تواند از طريق دريافت پيشنهادهاي كاركنان در بخش‌هاي مختلف سازمان باشد. كلية كاركناي كه پيشنهاد مي‌دهند قطعاً پيشنهادهاي آنان در راستاي افزايش كارآمدي بيشتر فرايندهاست. بهترين عقايد و نظرها وقتي مشاركتي ارائه شوند شفاف‌تر و درخشان‌تر مي‌گردد و مي‌توانند راحت‌تر در سازمان قابليت اجرا يابند. kordrostami@yahoo.com

33. كاهش هزينه‌هاي سازمان پيشنهادهائي كه در راستاي كاهش هزينه‌هاي سازمان ارائه مي‌گردد مي‌تواند به سرعت در سازمان عملياتي گردد. وقتي اين پيشنهادها از سوي خود كاركنان ارائه مي‌گردد قطعاً قابليت پذيرش بيشتري از سوي ساير كاركنان خواهد داشت از سوي ديگر طراحهاي مشاركت در سود و شش سيگما در سازمان نيز مي‌تواند با استفاده از اين پيشنهادها بيشتر به موفقيت نزديك گردد و بهبود را تسريع سازد. • بهبود و هنجارهاي منابع انساني نظام پيشنهادها از طريق افزايش انگيزش كاركنان و مشاركت بيشتر آنان در نوآوري سازمان موجبات رعايت اخلاقيات كاري و طرز تلقي كاركنان در سازمان مي‌گردد. • بهبود ارتباطات دروني كاركنان در سازمان مديران از طريق ارتباطات بيشتر با كاركنان و اخذ پيشنهاد از آنان موجب افزايش درگيري كاري آنان و درك بهتري از چشم‌اندازهاي سازمان و استراتژي‌‌هاي سازماني مي‌گردند كه اين موجب استحكام ارتباطات دروني سازماني مي‌گردد. kordrostami@yahoo.com

34. تويوتا: تجربه‌اي موفق در نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها • نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها در شركت تويوتاي ژاپن بيانگر عالي‌ترين سطح مشاركت كاركنان است. • نتيجة اجراي اين نظام دريافت رقمي معادل 20 ميليون پيشنهاد ظرف 40 سال بوده است. • متوسط پيشنهاد هر كارمند در تويوتا برابر 50 پيشنهاد يا به عبارت ديگر تقريباً هر هفته يك پيشنهاد مي‌باشد. پيشنهادات كاركنان نقش فعالي در بهبود فرايند سازمان داشته به شدت از سوي مديريت تشويق گرديده و به پيشنهاد دهنده پاداش اعطاء خواهد گرديد. • در اثر حمايت‌ها و پشتيباني مديران ردة بالا و سرپرستان از نظام پيشنهادها و پيشنهادهاي كاركنان و نقشي كه اين پيشنهادها در بهبود فرايند سازمان داشته است يك فرهنگ قوي مبتني بر مشاركت كاركنان و روح همبستگي سازماني آنان ايجاده شده است. • ميوة اين تلاشها پس از سالها به بارنشسته است. • اين تلاشها موجب تقويت زيربناي پيشرفت تويوتا و افزايش مشاركت كاركنان و مديران ردة بالاي سازمان به فكر و نظر كاركنان بوده است. kordrostami@yahoo.com

35. منطق قدرتمند و آسان تويوتا در خصوص نظام پيشنهادها: • منطق تويوتا در خصوص نظام پيشنهادها بسيار عقلائي و در عين حال راحت مي‌باشد. • كاركنان و مشتريان دوست دارند كه به حرف آنان گوش داده شود و آنان را به حساب آورند. كاركنان دوست دارند در سازمان اين قدرت را داشته باشند كه در خصوص وظيفة وشغلي كه انجام مي‌دهند نظر و پيشنهاد خودشان را ارائه دهند تا روشهاي انجام كارشان بهبود يابد. • كاركنان دوست ندارند كه صرفاً به آنان دستور داده شود بلكه آنان دوست دارند كه با توانمندي‌هاي و نوآوري‌هاي خودشان كارشان و شرائط كاري‌شان را بهبود دهند آنها به دنبال يك محيط كاري مبتني بر نبوغ و مشاركت‌اند. • علائق و منابع كاركنان در اين صورت با علائق و منافع سازمان انطباق خواهد داشت. • مشاركت مهم‌ترين عامل مديريت و نوآوري سازمان است. kordrostami@yahoo.com

36. منطق قدرتمند و آسان تويوتا در خصوص نظام پيشنهادها: • كاركنان دوست دارند كه سازمان از نوآوري آنان حمايت كند كاركنان ذاتاً نوآور و خلاق‌اند اگر سازمان و مديريت محرك اين خلاقيت و نوآوري باشد. • حمايت فعال سازمان موجب تغيير كاركنان ساده به كاركنان حرفه‌اي با خلاقيت و نوآوري بالا خواهد بود. • اگر كاركنان نخواهد در مشاركت و خلاقيت و نوآوري سازمان نقش داشته باشند اين بيانگر يك مسئله يا مشكل غانعي در سازمان است. • در صنايع ديگر اين منطق زيبا و شفاف تويوتا بخوبي درك شده است. مديران به گونه‌اي عمل مي‌كنند كه كاركنان احساس كنند كه به فكر و نظر آنان اهميتي نمي‌دهند و پاره‌اي نيز كرراً شنيده‌اند كه مديران به آنان مي‌گويند كه ما شما را براي “فكر كردن” استخدام نكرده‌ايم. اين گونه مديران نه تنها سازمان را پويا نمي‌كنند بلكه خود خاموش كننده فروغ خلاقيت و نوآوري در سازمان‌اند. kordrostami@yahoo.com

37. مديريت فكر يا مديريت پيشنهادها مديريت فكر يا مديريت پيشنهادها يا نظام پيشنهادها يا “بهبود مستمر” روزبروز در سطح جهان در حال گسترش است. در خصوص اين مفاهيم بايد بدانيم كه قبل از اجراي اين طرز فكر با واقعيت‌هاي زير آشنا كرديم: • نظام پيشنهادها يك مفهوم چند جانبه و جامع است. • نظام پيشنهادها يك مفهوم با نگرش متفاوت در هر سازمان است. • نظام پيشنهادها يك مفهوم موجب تغيير عملكرد سازماني مي‌گردد. • نظام پيشنهادها يك مفهوم تسهيل‌سازي فرايند بهبود تجاري گردد. • نظام پيشنهادها يك مفهوم يك بيان پويا و مستمر از تغيير است. مديريت نظام پيشنهادها نقش ويژه‌اي در اقتصاد “فكر” در دنياي امروز دارد. kordrostami@yahoo.com

38. تعريف مديريت تفكر • ما مي‌بايست با اين عبارت موافق باشيم كه: “هر آنچه كه ما مي‌دانيم ديگران نيز مي‌دانند.” • بنابراين درگذر زمان ممكن است دانش ديگران از ما بيشتر گردد. با توجه به اين يافته‌ها مي‌توانيم مديريت فكر را اين گونه تعريف كنيم. • “مديريت فكر” يعني ترغيب مستمر خلاقيت، اجرا و شناخت توانمندي‌هاي فكري همة كاركنان. • “مديريت فكر” يعني مشاركت كاركنان و هماهنگي در روشهاي فعلي سازمان و ارائه سيستم‌هائي به منظور استفاده از خلاقيت كاركنان. • “مديريت فكر” يعني به حساب‌‌‌‌‌‌آوردن كاركنان در فرايند تصميم‌گيري سازمان و موفقيت سازماني. • “مديريت فكر” يعني رقابت با ساير روشها و نظامهاي نيست بلكه يك روش جامع براي نيل به موفقيت سازمان است. • “مديريت فكر” يعني حذف فاصله بين بهبود برنامه‌ريزي شده و بهبود غير برنامه‌ريزي شده در سازمان. kordrostami@yahoo.com

39. ارزشيابي از موفقيت نظام مديريت فكر براي ارزشيابي از مديريت فكر مشخصه‌هاي زيادي وجود دارد ولي مهم‌ترين مشخص‌ها، شاخص‌هائي هستند كه در راستاي نيل به اهداف سازماني مورد استفاده قرار مي‌گيرد اين شاخص‌ها عبارتند از: • نرخ پيشنهاد • نرخ مشاركت • نرخ اجراء • نرخ سود اين شاخص‌ها از طريق ارائه فرمولها و ابزارهاي اندازه‌گيري قابل سنجش هستند اين شاخص‌ها براي سنجش فرهنگ سازماني، توانمندي نوآوري سازماني و عملكرد مديريتي كاربرد دارد. مديريت فكر يك نيرومند رهبري و آموزش و پرورش سازمان است. اگر اين ابزار بصورت دقيق تهيه و طراحي گردند مي‌بايست به صورت منظم ميزان موفقيت طرح مديريت فكر را مشخص كند kordrostami@yahoo.com

40. نقش واقعي دبيرخانه نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها در مديريت فكر چيست؟ • توسعه برنامه‌ها و طرحهاي مرتبط با تحول سازمان بويژه در زمينه‌هاي بازاريابي و شناخت مهم بيشتري از بازار • ارائه گزارشات آماري و تدوين شاخص‌هاي مناسب براي اندازه‌گيري • توجيه سازي و تبيين روشهاي اجراي طرح و شفاف سازي نظام پيشنهادها براي كاركنان • تلفيق و تركيب ارزشهاي سازمان با اهداف سازماني • آموزش و سرپرستي همه گروههاي ذينفع و سهامداران و مشتريان • بدون يك فرايند علمي و طرح زمان‌بندي شده، غالباً اجراي طرح با شكست مواجه مي‌گردد. مديران و سرپرستان اجرائي را مي‌توان براي خلق انديشه و روشهاي حل مسئله آموزش داد و از طريق ارتقاء دانش نيل موفقيت‌‌‌‌آميز به اهداف طرح را تضمين نمود. kordrostami@yahoo.com

41. حمايت و پشتيباني مديران رده بالا و رهبران سازمان • آنچه كه در سالهاي اخيردر اجراي طرحهاي مديريت تغيير و تحول سازمان آموخته‌ايم آن است كه در هر بخش از فرايندهاي اجرائي اين طرحها اعم از نوسازي فرايندهاي توليد فكر، مشاركت كاركنان، فرهنگ سازي و همه و همة فرايندها مقوله حمايت و پشتيباني و اعتقاد قلبي مديران ردة بالاي سازمان و حتي رهبران سازمان نقش حياتي و اثرگذار خواهد داشت. • بدين منظور مي‌بايست جلسات مصاحبه فردي و گروهي با اعضاي تيم مديران اجرا گردد و براي آنان توجيه نمائيم كه “الان ما در كجا هستيم و مي‌خواهيم به كجا برويم” يعني مي خواهيم شكاف‌ها و فاصله‌ها را برداريم. • مشاركت تيم مديران ردة بالاي سازمان موفقيت بلندمدتي را براي سازمان تضمين مي‌كند. kordrostami@yahoo.com

42. شفاف سازي فرايندهاي نظام پيشنهادها توجيه‌سازي و شفاف‌سازي فرايندهاي اجرائي نظام پيشنهادها يعني فرايندهاي اجرائي مي‌بايست ساده، سريع، كارآمد، قابل انعطاف و روشن باشد. اين شفاف‌سازي موجبات اعتماد بيشترو بهتر مديران و كاركنان و ارتباطات شفاف‌تري بين آنان مي‌گردد. اگر بخواهيم براي شفاف‌سازي فرايند لغت مناسبي را انتخاب كنيم بهترين لغت همان “غير بروكراتيك” است با اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها ما ديگر نمي‌خواهيم عبارات زير را بشنويم: • مديران از دريافت نظر و پيشنهاد احساس ناخشنودي كنند. • ارزشيابان پيشنهاد تمايلي به ارزشيابي پيشنهادها ندارند. • مديران به دنبال تغيير فرايندها ناشي از پيشنهاد نيستند. • كاركنان از استقرار نظام پيشنهادها را نيستند. • كاركنان حق ندارند در تمام موضوعات نظر و پيشنهاد دهند. • ارائه پيشنهاد به صورت تيمي و گروهي قابل پذيرش نيست. • چرخش امور مرتبط با هر “پيشنهاد” زمان طولاني را مي‌طلبد. kordrostami@yahoo.com

43. رضايتمندي مشتري هدف نهائي است • ما مي‌بايست به دنبال آن باشيم كه افرادي كه امروز از ما خريداري مي‌كنند و پس فرداها نيز خريداري ‌كنند. • اگر مشتريان از محصول ما راضي نباشند پس مشتري رقيب ما خواهد بود. • كالاها و خدماتي را توليد كنيم كه آنقدر متنوع باشند نياز مشتري را رفع نمايند. • همه مشتريان ما اعم از مشتريان ديروز، امروز، و فردا مي‌بايست از محصولان راضي باشند. kordrostami@yahoo.com

44. گامهاي اساسي براي اجراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها • گام يك- شروع عمليات اجرائي از رأس سازمان • گام دوم- تدوين اهداف • گام سوم- تعيين اعتبار مورد نياز براي اجراي طرح • گام چهارم- تشكيل ساختاري مناسب نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها • گام پنجم- آموزش كاركنان • گام ششم- افزايش مشاركت kordrostami@yahoo.com

45. گام يك- شروع عمليات اجرائي از رأس سازمان • نظام پيشنهادها يك فرايند اجرائي از بالا به پايين است. • مديران و رهبران سازمان مي‌بايست كاركنان را متقاعد نمايند كه سازمان قصد دارد از نظرات آن‌ها در مسير مديريت سازمان استفاده نمايد. • اگر مديريت براي كاركنان توضيح دهد كه اعتبارات، اعتماد و اعتقاد قبلي كامل براي شروع نظام وجود دارد قطعاً اجراي اين طرح توأم با موفقيت خواهد بود و سودمند مي‌گردد. • پاره‌اي از استراتژي‌هاي كلي براي موفقيت‌آميز بودن نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها مطرح مي‌گردد: • اجراي موفقيت‌آميز بودن اين طرح در متمركز شدن اين بحث در بالاي سازمان و با استفاده از يك نگرش از بالا به پايين است. اجراي مطلوب نيز در موفقيت‌آميز بودن اجراي اين نظام نقش اساسي دارد. • پايه‌گذاري مناسب نيز نقش زيادي در موفقيت طرح دارد. اگر نظام پيشنهادها به گونه‌اي طراحي گردد كه پاداش‌ها ناشي از صرفه‌جوئي‌هاي ناشي از هر پيشنهاد باشد قطعاً به اجرائي شدن سريع‌تر طرح كمك خواهد كرد. kordrostami@yahoo.com

46. گام دوم- تدوين اهداف • نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها دو نتيجه را در بر دارد • نتيجة اول منافع قابل لمس و قابل اندازه‌گيري كه همانا كاهش هزينه‌ها و افزايش سودمندي سازمان باشد و نتيجة دوم منافع غيرقابل لمس و كيفي مانند. • ساخت ساخت اخلاقيات كاري و تعهد سازماني و احساس مسئوليت‌‌پذيري و تعهد سازماني و احساس مسئوليت‌پذيري و پاسخگوئي. • تمام اين هدفها بستگي به نيازهاي سازماني‌تان دارد. kordrostami@yahoo.com

47. گام سوم- تعيين اعتبار مورد نياز براي اجراي طرح براي راه‌اندازي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها دو دسته هزينة اساسي وجود دارد: الف- هزينه‌هاي ثابت: • حقوق كاركنان و افراد بخش اداري • هزينه‌هاي سرمايه‌اي • هزينه‌هاي تحقيق و پژوهش • هزينه‌هاي مرتبط با “شوراي پذيرش و بررسي پيشنهادها” • هزينه‌هاي آموزشي • هزينه‌هاي مرتبط با ارتقاء تجهيزات و منابع ب- هزينه‌هاي جاري: • معمولاً بين 15% تا 20% از صرفه‌جوئي‌هاي ناشي از اجراي پروژه مي‌باشد. • مبلغ مالياتهاي متعلقه به پاداش پيشنهاد دهندگان kordrostami@yahoo.com

48. گام چهارم-تشكيل ساختاري مناسب نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها اين ساختار شامل عوامل زير است: • چه كساني مي‌توانند در برنامة نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها مشاركت كنند؟ • سازمان به دنبال قبول كدام انديشه و فكر است؟ • كدام شاخص‌ها براي ارزشيابي پيشنهادها در نظر گرفته شود؟ • ظرف زماني براي اجراي طرح‌هاي قابل قبول و مصوب چقدر است؟ • تصميم‌گيري در خصوص نحوه دريافت پيشنهادها اعم از فردي و گروهي چگونه است؟ kordrostami@yahoo.com

49. گام پنجم- آموزش كاركنان • اولين گروهي كه آموزش مي‌بينند مديران و سرپرستان سازمان مي‌باشند كه مي‌بايست به آنها بطور صريح و دقيق آموزش دهيم منافع و مأموريت اصلي از اجراي اين نظام چيست؟ بر اهميت نقش و حضور و پشتيباني و اعتقاد قبلي مديريت در موفقيت اجراي اين نظام تأكيد نمائيم، و از مثالهاي موفق در اجراي اين نظام استفاده نمائيم. • آموزش به مديران اجرائي براي اطمينان از آنكه مديران اجرائي آشنائي كاملي با رويه و فرايندهاي اجرائي، اهداف برنامه دارند و مي‌توانند برنامة پيشنهادها را با موفقيت اجراي نمايند. • آموزش ارزيان- آموزش به ارزيابان براي شناخت بيشتري اهداف، قوانيني و مقررات برنامه، فرايندهاي عملياتي و شاخصه‌هاي ارزيابي مي‌باشد. • آموزش به كاركنان- براي تأكيد بيشتر بر فراگيري كاركنان و ارائه اطلاعات مناسب به آنان براي پرورش فكر، ارائه فكر و تأثيري كه كاركنان در موفقيت طرحهاي مشاركتي دارند امري حياتي است. kordrostami@yahoo.com

50. گام ششم- افزايش مشاركت پس از انجام تمهيدات مناسب براي اجراي طرح، آنچه كه خيلي ضروري است ايجاد احساس عمومي و روح جمعي براي مشاركت در طرحهاي نظام پيشنهادها است.استراتژي‌هاي ارتباطي شامل استراتژي‌هاي زير است: • اقدامات حمايتي، مثلاً اخذ برنامه‌هاي از بالا‌ترين مقام سازمان براي تشويق كاركنان براي مشاركت در برنامه • تشكيل جلسه‌اي عمومي با شركت مديران عالي سازمان و تشريح اهداف برنامه و نحوة پاداش دهي و مشاركت كاركنان در برنامه • جلسات مستمر هفتگي با مديران براي تأكيد بيشتر بر استمرار طرح و تحكيم روح همبستگي و مشاركت گروهي • نصب پوسترها و پلاكادرهائي در محل‌هاي مختلف كاري و يادآوري به كاركنان مبني بر شروع طرح و آغاز مشاركت آنان و ارائه پيشنهاد از سوي آنان • ارسال نامه‌هاي تشويق‌آميز براي واحدهاي مختلف مبني بر تبريك به مناسبت آغاز طرح و شروع پروسة مشاركت در سازمان kordrostami@yahoo.com