基業長青讀後心得報告

基業長青讀後心得報告 指導老師：陳至柔老師學生：葉竹林、蔡俊賢

大綱書籍內容簡介書籍簡介作者簡介導讀研究的背景研究的發現破解十二迷思高瞻遠矚公司的關鍵特質保存核心和刺激進步的具體作法指導方針心得分享

書籍內容簡介-〈1/6〉 Built to Last 基業長青作者：柯林斯〈Jim Collins〉薄樂斯〈Jerry I. Porras〉出版社：遠流出版事業股份有限公司出版日期：2007年9月1日出版定價：420元書籍簡介

書籍內容簡介-〈2/6〉 作者簡介詹姆．柯林斯（Jim Collins）柯林斯曾任教於史丹福企管研究所多年，並榮獲史丹福傑出教授師鐸獎，1995年在美國科羅拉多州的博德（Boulder）設立了自己的企管研究實驗室。多年來，他曾經擔任從默克藥廠、星巴克、嬌生、時代集團等數百家企業的顧問之外，也成為許多非營利組織諮詢的對象，包括約翰霍普金斯醫學院、彼得杜拉克非營利管理基金會、和美國前副總統高爾的政府改造會議都曾向他請益。柯林斯在當代企管大師中，素以研究嚴謹而著稱，《經濟學人》、《財星雜誌》、《哈佛商業評論》、《商業週刊》等著名財經雜誌都曾深入報導他的研究及理論。

書籍內容簡介-〈3/6〉 作者簡介傑利．薄樂斯Jerry I. Porras史丹福大學商學研究所組織行為與變化講座榮譽教授，曾在奇異公司與洛克希德等公司任職。

書籍內容簡介-〈4/6〉 導讀「Built to Last」(中譯：基業長青)是由學者Jams Collins (詹姆斯.克林斯)、Jerry I.Porras(傑利.薄樂斯)兩人潛心六年，研究全球重要企業，探討為什麼像奇異、惠普、新力、迪士尼等這些百年企業都能恆久卓越、屹立不搖，而大部分的企業卻只亮麗於一時，從絢爛歸於平凡，本書自 1996 年出版以來至今，一直廣受商業界推崇並爭相拜讀，轉眼間已經有 14年的時間，而這14年雖然世界與市場變化快速，但是，本書卻一直仍受到管理界的尊崇與最為標竿。

書籍內容簡介-〈5/6〉 導讀這是20世紀第一本經過長期研究、選出一群真正傑出、歷經歲月的公司，平均創立日期是1897年，研究最後發現所謂「偉大的企業需仰賴才智出類拔萃者領導，這種特質長人根本學習不來」的說法，根本不存在，高瞻遠矚的長青企業有能力保存核心理念，另一方面，也能不斷創新求變、刺激進步，化不可能為可能。變與不變有如陰陽互濟，缺一不可。

書籍內容簡介-〈6/6〉 導讀此外，書中所提到的各項原則，除了適用於大型企業以外，對於小公司或組織內各部門，甚至個人工作上的追求卓越，都可帶來無限的啟發。

研究的背景-〈1/5〉 什麼是高瞻遠矚的公司第一流的機構、普遍受到崇敬、為世界留下不可磨滅的影響、五十年以上的良好紀錄、經歷許多代的執行長、經歷許多產品/服務週期六年的研究計畫根據700位企業執行長發出問卷調查，協助列出高瞻遠矚公司的研究名單，樣本名單來自於：財星雜誌500大工業公司、500大服務業公司、企業雜誌500大未上市公司、100大上市公司，最後僅挑出18加公司，進行調查研究。

研究的背景-〈2/5〉 避免「單找共通點」的陷阱：必須有一組對照公司來做比較創立時代相同創業時產品和市場相似受訪執行長提到的次數較少並非失敗的公司

實驗組與對照組

研究的背景-〈3/5〉 有系統的收集到完整資料研究小組採取了組織流分析法，來收集資訊及篩選資訊，他們在每家公司完整的發展史中搜集和追蹤9類的資訊（組織、經營策略、產品和服務、技術、管理、股東結構、文化、價值、政策、以及外在環境），為了收集36家公司跨越90多年的資訊，他們收尋了100多本書和超過3000份文獻。

研究的背景-〈4/5〉 提煉出能貫穿全局、相互呼應的重要概念為了歸納足以解釋高瞻遠矚公司的歷史軌跡，並能為21世紀的經理人提供指引的觀念，因此他們大量閱讀非商業領域的書籍，刻意尋求表面上和企業管理毫不相干的想法來激發我們的思考，並把那些想法和他們研究中的觀察相結合。

研究的背景-〈5/5〉 在現實世界中測試和應用在整個研究過程中，他們將研究出來的架構和工具應用在30多個組織上，讓研究的發現和概念接受現實世界的殘酷考驗，這樣的過程提供了許多寶貴的意見，幫助他們在研究過程中持續修正原本的概念。

破解十二個迷思-〈1/12〉 迷思ㄧ：必須有偉大的構想，才能開創偉大的公司研究後發現：事實上，有的公司剛誕生時，根本沒有任何具體想法，合對照公司比起來，高瞻遠矚公司在創業初期就成功的比例反而比較少，這就像龜兔賽跑一樣，高瞻遠矚公司往往起步較慢，但卻在漫長的賽程中贏得勝利。

破解十二個迷思-〈2/12〉 迷思二：必須有偉大的構想，才能開創偉大的公司研究後發現：事實上，不見得絕對再要高瞻遠矚的領導人，而且魅力十足、高瞻遠矚的領導人可能反而對公司的長期發展有害。建構一個能永續發展的組織，成為造鐘的人，而不是報時的人，而且比起對照公司的執行長來，他們更明顯展現出這樣的風格

破解十二個迷思-〈3/12〉 迷思三：最成功的公司都以追求最大利潤為存在的首要目的。研究後發現：事實上，追求最大利潤並非最主要的驅動力或目標。賺錢只是其中一個目標，而且不一定是重要目標。高瞻遠矚的公司賺到的財富反而勝過純粹利潤導向的對照公司。

破解十二個迷思-〈4/12〉 迷思四：高瞻遠矚的公司都擁有一組共通的「正確」核心價值。研究後發現：事實上，沒有什麼「正確的」核心價值。最重要的關鍵不在於理念為何，而在於公司上上下下是否真心相信它，並且言行舉止間奉行不渝。真正深信不疑並身體力行的是什麼價值？

破解十二個迷思-〈5/12〉 迷思五：唯一不變的就是變動。研究後發現：事實上，高瞻遠矚的公司幾乎都以宗教般的虔誠來保存核心理念，很少改動。他們的核心價值早已根深蒂固，不會隨著時代趨勢或流行風潮起舞。不過，儘管信守核心理念，高瞻遠矚的公司仍然努力追求進步，以不犧牲核心理想為原則，不斷進行變革，並自我調整。

破解十二個迷思-〈6/12〉 迷思六：頂尖企業往往不輕易冒險。研究後發現：事實上，高瞻遠矚的公司他們並不害怕全力以赴，因為他們認為追求「膽大包天的目標」這些探險帶來的刺激和挑戰能激發人們的膽識，鼓舞冒險精神，創造出巨大的動能，帶來刺激進步。

破解十二個迷思-〈7/12〉 迷思七：高瞻遠矚公司是每個人夢寐以求的工作環境。研究後發現：事實上，只有能完全「適應」高瞻遠矚公司的核心理念和嚴苛標準的人才會覺得這裡的工作環境很棒。如果不是適應良好、勝任愉快，就可能像病毒般慘遭排斥，中間沒有任何灰色地帶。自己存在的意義和追求的目標，因此不願或無法順應標準的人幾乎沒有任何生存的空間。

破解十二個迷思-〈8/12〉 迷思八：非常成功的公司都是透過被桌面高明的策略規劃，踏出成功的腳步。研究後發現：事實上，其實是透過不斷實驗、嘗試錯誤或純靠機遇或意外，而踏出成功。彷彿當初充滿先見之明或預先規劃得當，其實不過是「咱們就試試看不同的做法，行得通的就保留下來」的結果。其實是在模仿生物界的物種演化過程。複製高瞻遠矚公司的成功經驗，達爾文《物種原始》(Origin of Species)中的觀念比其他任何有關企業策略規劃的教科書都管用。

破解十二個迷思-〈9/12〉 迷思九：企業應該從外界網羅執行長來推動根本變革。研究後發現：事實上，綜觀研究中的高瞻遠矚公司發現到只有兩家公司加起來曾經四次向外尋求執行長人選。高瞻遠矚公司更重視從內部培養主管的原則。再度推翻了「重大變革和創新構想不可能來自於內部員工」的傳統智慧。

破解十二個迷思-〈10/12〉 迷思十：最成功的公司都專注於打敗競爭對手。研究後發現：事實上，高瞻遠矚公司一心一意只想戰勝自己，成功和擊敗競爭對手並非他們追求的最終目標，而是不斷自問「我們要怎麼樣自我改進，明天才能表現得比今天更好？」，這是他們日常紀律的一部分，且從來不滿意自己的表現。

破解十二個迷思-〈11/12〉 迷思十一：魚與熊掌不可兼得。研究後發現：事實上，高瞻遠矚公司不會殘酷地逼自己接受「非此即彼的暴政」換句話說，不會採取統理惟觀點，認為只能二選一，不能兼得。選擇擁抱「兼容並蓄」的哲學，希望魚與熊掌能夠兼得。

破解十二個迷思-〈12/12〉 迷思十二：企業主要藉由「願景宣言」而成為高瞻遠矚的公司。研究後發現：事實上，高瞻遠矚公司不完全因為發表了深具遠見的願景宣言，也不是因為寫下了今天在管理界膾炙人口的願景、價值、目的、使命聲明，而達到今天的地位，企業願景和價值觀或許很有助益，但只不過是這些公司無數基本特質中的一小部分而已。

高瞻遠矚公司的關鍵特質-〈1/11〉 造鐘，而非報時「兼容並蓄」的信念保存核心和刺激進步協調ㄧ致，始終如一

高瞻遠矚公司的關鍵特質-〈2/11〉 造鐘，而非報時何謂報時？何謂造鐘？人制與機制的區分公司才是最重要的創作建立和發展組織的能力並非隨意造鐘，而是要建造某種特殊的鐘

高瞻遠矚公司的關鍵特質-〈3/11〉 「兼容並蓄」的信念--魚與熊掌兼得的智慧不要屈從「非此即彼」的二分思維非常理性的觀點不是A就是B 敞開心胸接受「兼容並蓄」的觀念設法魚與熊掌兼得陰陽並存，永遠兼顧

高瞻遠矚公司的關鍵特質-〈4/11〉 「兼容並蓄」的信念--魚與熊掌兼得的智慧費茲傑羅（F.Scott Fitzgerald）所說：「一流人才的ㄧ大考驗就是能否堅信兩種完全相反的想法，同時還能讓腦子正常運作」大多數高瞻遠矚公司他們追求利潤，而且也追求理想。獲利是生存的必要條件和達到更重要目標的手段，但是對許多高瞻遠矚公司而言，利潤本身並非最終目標。利潤之於企業，就像氧氣、食物、水和血液之於人體一樣，雖然不代表生命的意義，但如果沒有了他們，生命根本無法存在。

高瞻遠矚公司的關鍵特質-〈5/11〉 核心價值＋目的核心理念＝保存核心和刺激進步什麼是核心理念？

高瞻遠矚公司的關鍵特質-〈6/11〉 保存核心和刺激進步幾點關於核心理念應注意的問題核心理念──超越賺錢以外的核心價值和存在目的是否真心相信核心理念，以及能否始終如一、言行一致地貫徹理念不在於這家公司是否有「正確」的核心理念或「受歡迎」的核心理念當人們公開支持某個觀點時，即使他們原先並非抱持這樣的主張，信念置於政策、做法和目標之前。要簡潔、清楚、直接、有力。不需要理性或外界的肯定，也不會隨著當時的趨勢和流行搖擺，甚至不會跟著市場情勢改變。

高瞻遠矚公司的關鍵特質-〈7/11〉 保存核心與刺激進步核心理念是高瞻遠矚公司的根本要素，但單靠核心理念是無法造就高瞻遠矚的公司。高瞻遠矚公司保存和維護核心理念，但也必須容許核心理念的表現方式有所改變和不斷演化。

高瞻遠矚公司的關鍵特質-〈8/11〉 保存核心與刺激進步核心理念與追求進步之間的交互作用有了核心理念，企業可以不斷追求進步。追求進步能鞏固核心價值。

高瞻遠矚公司的關鍵特質-〈9/11〉 核心意識形態尋求同時具有崇高的理想與進步 12 追求進步的驅策力 3 9 製造時鐘＋ 6 造鐘的根本精義配合保存核心及刺激進步心態創造有形機制導向膽大包天的目標形諸於外則為保存核心 12 3 9 符合刺激進步 6 機制．第一流的機構．五十年以上的良好紀錄．普遍受到崇敬．經歷許多代的執行長．為世界留下不可磨滅的影響．經歷許多產品/服務週期保存核心與刺激進步

高瞻遠矚公司的關鍵特質-〈10/11〉 保存核心與刺激進步保存核心和刺激進步的具體作法膽大包天的目標教派般的文化多方嘗試，汰弱擇強自行培育管理人才永遠不夠好

高瞻遠矚公司的關鍵特質-〈11/11〉 核心意識型態追求進步的精神目標職務設計組織結構的所有層面策略管理行為戰術文化習性政策程序協調一致，始終如一起點的終點

保存核心和刺激進步的具體作法-〈1/22〉 膽大包天的目標教派般的文化多方嘗試，汰弱擇強自行培育管理人才永遠不夠好

保存核心和刺激進步的具體作法-〈2/22〉 膽大包天的目標應該要清晰動人應該脫離舒適圈應該是海闊天空有一個潛在的危險

保存核心和刺激進步的具體作法-〈3/22〉 能夠加強本身核心意識形態又能反映公司自我定位膽大包天的目標

保存核心和刺激進步的具體作法-〈4/22〉 高瞻遠矚公司對於自我認知、事業目的和想要達成的目標都說得極為明確。不願意或不符合公司嚴格標準的人，在公司裡通常沒有多少生存的空間。教派般的文化

保存核心和刺激進步的具體作法-〈5/22〉 教派般的文化四種教派的共通特質：狂熱信奉公司核心理念將理念強烈灌輸給員工員工必須與公司理念緊密契合鼓吹精英意識

保存核心和刺激進步的具體作法-〈6/22〉 高瞻遠矚公司的核心理念是深植人心的根本價值，幾乎不太可能改變，也沒有妥協的餘地。教派般的文化狂熱信奉公司核心理念

保存核心和刺激進步的具體作法-〈7/22〉 • 教派般的文化 • 將理念強烈灌輸給員工 • 面談 • 表揚英雄事蹟 • 牆上的警語 • 朗誦自我肯定的文字 • 歡呼從員工事業生涯的初期塑造員工接受企業的風範

保存核心和刺激進步的具體作法-〈8/22〉 • 教派般的文化 • 員工必須與公司理念緊密契合符合公司風範的員工正面的強化：薪資、獎金、褒揚負面的強化：落後、罰金、汙點不符合公司風範的員工

保存核心和刺激進步的具體作法-〈9/22〉 菁英 • 教派般的文化 • 鼓吹精英意識 • 在自己人和外人之間劃出明確的界線 • 成為自己人就變成了與眾不同的菁英自己人外人

保存核心和刺激進步的具體作法-〈10/22〉 控制意識形態作業上自主性保存核心刺激進步 • 教派般的文化 • 兼容並蓄控制與自主 • 規定嚴明的意識形態 • 把意識形態灌輸給經過篩選的員工，排除掉不好的人 • 對留下來的人，賦予他們伴隨著身屬菁英組織而來的高度責任感

保存核心和刺激進步的具體作法-〈11/22〉 事後看起來絕佳的策略，經常是機會主義式實驗和故意的意外的附帶結果。機運詳細的策略規劃 • 實驗 • 嘗試與錯誤 • 機會主義多方嘗試，汰弱擇強

保存核心和刺激進步的具體作法-〈12/22〉 • 多方嘗試，汰弱擇強演化式進步–未經計畫的進步嘗試許多實驗抓住機會保留作用良好又符合核心意識形態的部份修正或放棄作用不好的部份

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