Download
1 / 54
590 likes | 851 Views
همسويي استراتژي كسب و كار و فناوري اطلاعات از طريق كارت امتيازي متوازن ” BSC “. اولين كنفرانس بين‌المللي مديريت فناوري اطلاعات و ارتباطات ارايه‌كننده: يزدان محمدبيگي مرداد ماه 1385. مهمترين پرسش.
E N D
همسويي استراتژي كسب و كار و فناوري اطلاعات از طريق كارت امتيازي متوازن ”BSC“ اولين كنفرانس بين‌المللي مديريت فناوري اطلاعات و ارتباطات ارايه‌كننده: يزدان محمدبيگي مرداد ماه 1385
مهمترين پرسش • تا چه ميزاني توانسته‌ايم با توجه به جايگاه و نقش خود در جامعه يا كسب و كار موفق جلوه كنيم و انتظارات را برآورده سازيم؟
عملکرد • تلفيقي است از فرايند و نتايج مربوط به فعاليتهاي عده‌اي که بر اساس ماموريت مشخصي صورت مي‌گيرد.
بهبود عملكرد • مستلزم آگاهي از دانش ”نفوذ مفهومي“ conceptual leverage و چگونگي بكارگيري آن است. • درك پويايي موجود در روند تغييرات سازمان و ايجاد تصويري يكسان در مجموعه نسبت به آن
بهبود عملكرد و تغيير • بهبود فرايندها از طريق بررسي روابط متقابل كاركردهاي سازماني • درك پويايي موجود در روند تغييرات سازمان و ايجاد تصويري يكسان در مجموعه نسبت به آن • ترويج نوعي گفتمان به‌عنوان ابزار گفت و شنود يادگيري • انطباق بين عملكردهاي مبتني بر ابزار فناوري و ذهنيات انسان
سرآمدي عملكرد سازمانها • وضعيتي است كه در آن، سازمانها از تحقق اهداف مربوط به رشد و توسعه خويش بر اساس برنامه‌ها، رويكردها و سياستهاي اجرايي تعيين شده اطمينان حاصل مي‌كنند.
شيوه‌هاي دستيابي به سرآمدي در عملكرد • ايجاد وضعيتي فعال از طريق بكار گيري روشهاي بهبود بهره‌وري مبتني بر پيشگيري يا برنامه‌ريزي براي از ريشه بر كندن مشكلات آينده • اصلاح و حل مشكلات عملكردي موجود در سازمان از طريق شناسايي علل ريشه‌ايو در ادامه، اجراي طرحي عملياتي براي حل مشكل مزبور
مديريت عملکرد فرايندي است مبتني بر مجموعه‌اي از فعاليتها، به‌نحوي که بهبود مستمر عملکرد افراد و گروهها در راستاي بهبود راهبردي و اثربخشي سازماني را تضمين مي‌کند.
نظام مديريت عملكرد به‌دنبال ايجاد شرايطي براي كسب اطمينان از دستيابي سازمان به سرآمدي است.
مديريت عملكرد با منطقي سايبرنتيكي به دنبال هماهنگي و همراستايي بين الزامات دروني و بروني سازمان است. • در نظام مديريت عملكرد بايد دركي واقع‌بينانه و گسترده از تغييرات و تحولات دروني و بروني سازمان داشت و آنها را مورد پيگيري قرار داد. • مديريت عملكرد زنجيره‌اي پيوسته از تحليلها است كه از الزامات اساسي كسب و كار شروع و به نيروي انساني ختم مي‌شود.
ويژگيهاي نظام مديريت عملكرد • رويكردي كاربردي براي تحليل سازمان و محيط آن • تضمين انتقال راهبردهاي سازمان به سطوح عملياتي • ايجاد شاخصهاي تحليلي و نظارتي براي بازنگري و بهبود برنامه‌ها • ايجاد زمينه براي طراحي نظام انگيزشي • ايجاد زمينه براي انجام الگوبرداري • استفاده از ابزارهاي اثربخش در زمينه بهبود مستمر • كمي كردن شاخصها و معيارهاي بهبود مستمر در سازمان • كمك به تصميم‌گيري بهنگام و مناسب در فعاليتهاي كسب و كار • همسويي راهبردها در وجوه مختلف سازمان و عدم تعارض آنها • آگاه كردن مديران ارشد و كليدي در زمينه اثربخشي تصميمات
اصول مديريت عملكرد • مشاركت دادن تمامي افراد سازمان • برقراري تعامل و هماهنگي بين مديران و كاركنان • مسئوليت بخشيدن به تمامي كاركنان در فرايندها • يكپارچگيتمامي معيارها و شاخصها در سازمان
سطوح راهبردي، مديريتي و اجرايي مديريت عملكرد
نحوه استفاده از داده‌ها و اطلاعات مديريت عملكرد
پشتيباني فناوري اطلاعات از ساخت پشتيباني فناوري اطلاعات از گزارش‌دهي مالي ساخت حسابداري گزارش مالي درست، دقيق و به‌موقع توليد كارامد محصولات كيفي هدف سازمان پيگيري صحيح، دقيق و به‌موقع مهارتها در سازمان مديريت ورود و بررسي سفارش مشتري پشتيباني فناوري اطلاعات از منابع انساني پشتيباني فناوري اطلاعات از خدمت به مشتري خدمت به مشتري منابع انساني فروش
نتايج نامطلوب شكست در همسويي • عدم توانايي در استفاده معقول از سرمايه‌هاي نقدي و غير نقدي مربوط به توسعه فناوري اطلاعات و ايجاد سازكار لازم در اين زمينه • عدم توانايي در ايجاد اعتبار براي كسب و كار و ارايه خدمات فعالانه به‌جاي خدمات منفعلانه • عدم توانايي در جذب، نگهداري و بكارگيري مهارتهاي مناسب • عدم توانايي در سنجش سهم فناوري اطلاعات در كسب و كار
مهمترين دلايل مربوط به نقشهاي عوامل اجرايي در شكست ايجاد همسويي در زمينه همسويي • عدم توانايي در حفظ روابط دروني و بروني فناوري اطلاعات و كسب و كار • شكست در انجام تغيير • فقدان پشتيباني مديريت ارشد • عدم تغيير فرهنگ
توانمندسازها و بازدارنده‌هادر همسويي استراتژيك فناوري اطلاعات و كسب و كار
مزيتهاي نه‌گانه مبتني بر اطلاعات سازمانها نسبت به رقبايشان • طرحريزي مشتمل بر تمامي كاركنان در تمامي سطوح • فرايندهاي استراتژيكي كه به‌خوبي مستند شده‌اند. • اجماع بين مديران ارشد و مديران فناوري اطلاعات • حساسيت نسبت به محتواي اطلاعات • همسويي فناوري اطلاعات با زيرساخت سازمان • تعامل حداكثر بين فناوري اطلاعات و مديران كسب و كار • برخورداري مديران كسب و كار از دانش فناوري اطلاعات • برخورداري مديران فناوري اطلاعات از دانش كسب و كار • اطلاعات موثر، كارامد و بهره‌ور
تحول فناوري اطلاعات از ارايه‌كننده خدمت بهشريك استراتژيك
محورهاي اساسي همسويي • عمليات اجرايي:آمادگي و توانايي رهبري و فرهنگ سازمان در ايجاد تحول كلي و دسترسي به منابع و نحوه بكارگيري آنها (شكست بيست درصد از سازمانها در اين زمينه) • منابع استراتژيك:انگيزه براي تلاش، طي آموزش و رشد در راستاي رسيدن به سطح بالاتر همسويي (شكست 66 درصد از سازمانها در اين زمينه). • ابزار استراتژيك:تمركز بر همگرايي در ميان سطوح مختلف و نظارت بر پيشرفت در اين زمينه كه فناوري به‌عنوان يك توانمندساز نقش قابل ملاحظه‌اي در اين زمينه دارد (شكست تنها 13 درصد از سازمانهاي مورد بررسي در اين زمينه).
موضوعات اساسي مورد تاكيد در سازمانهاي موفق • رهبري و هدايت شفاف: تعيين يك استراتژي شفاف براي تمامي سازمان براي آينده دور و نزديك • تعهد: مشاركت جدي رهبران فناوري اطلاعات در طرحريزي سازماني و همچنين، همراهي مديران كسب و كار در طرحريزي فناوري اطلاعات • ارتباطات: ابزاري براي كسب اطلاعات در زمينه موفقيت يا شكست در ايجاد همسويي بين استراتژي كسب و كار و فناوري اطلاعات كه بايد همراه با طرح شفاف انتظارات و خواسته‌هاي سازمان از طريق ايجاد همسويي باشد. برقراري ارتباط بين استراتژي، هدف و انتظارات مربوط به مديران و كاركنان نيز بايد به‌صورت نظام‌مند اجرا شود. • يكپارچگي ميان‌كاركردي: براي موفقيت يك سازمان در همسويي استراتژي كسب و كار و فناوري اطلاعات، مرزهاي حوزه‌هاي كاركردي بايد نامشخص باشد و كاركنان به كنكاش در زمينه استفاده از فناوري براي خلق ارزش و تحقق استراتژي كسب و كار تشويق شوند. ايجاد تيمي براي نظارت بر كاركرد همسويي كسب و كار و فناوري اطلاعات ضروري است.
همكاري و رقابت در عصر شبكه و جامعه اطلاعاتي • شركتها به‌سرعت با يكديگر رقابت مي‌كنند و در عين حال براي دستيابي به مزيت رقابتي با يكديگر همكاري مي‌كنند. در صورتي كه شركتها خود را در چهارديواري محبوس كنند، چگونه خواهند توانست فرصتهاي نوآوري و ابتكار را در كسب و كار يا پيرامون فنون و عمليات اجرايي خود مورد شناسايي قرار دهند؟
همگرايي و مشاركت در زمينه طرحريزي فناوري اطلاعات • همگرايي زماني به‌طور مطلوب ايجاد مي‌شود كه روابط داخلي و خارجي به‌صورت رسمي و غير رسمي دنبال شوند. • درگير كردن تمامي ذينفعان در فرايند طرحريزي استراتژيك نيز مستلزم بهره‌گيري از يك زيرساخت قدرتمند مبتني بر فناوري اطلاعات است كه مرزهاي سازماني را در نوردد و ارتباطات را در سازمان توسعه دهد. استفاده از نظام طرحريزي منابع سازماني (ERP) و بهره‌گيري از تبادل الكترونيكي داده‌ها (EDI) كمك قابل ملاحظه‌اي در اين زمينه مي‌نمايد.
پروفسور يال رومر استاد دانشگاه بركلي: اگر بيش از 60 درصد عوامل رشد و توسعه پايدار را بر اساس دانش و دانايي بدانيم، لازم است هرگونه برنامه‌ريزي در راستاي توسعه پايدار را بر اساس دانش و بهره‌گيري از فناوري اطلاعات طراحي نمائيم.
مديريت جامع عملكرد سازمان: «كارت امتيازي متوازن» • چارچوبي مفهومي براي تبديل راهبردها به عمليات اجرايي ايجاد مي‌كند. • ابتدا به چشم‌انداز و راهبردهاي مطرح شده در سازمان توجه مي‌شود و از اين طريق، عوامل موثر در موفقيت و روابط علي و معلولي بين آنها شناسايي مي‌شود. • معيارها و شاخصها به منظور كمك به هدفگذاري، تثبيت اهداف و اندازه‌گيري عملكرد در مقاطع حساس راهبردها پي‌ريزي مي‌شود.
كارت امتيازي متوازن و هماهنگي با برنامه • در روش bsc سعي بر آن نيست تا افراد و واحدهاي سازماني هماهنگ با برنامه از پيش تعيين شده و همانند سيستم كنترل سنتي عمل كنند، بلكه از اين روش به‌عنوان سيستم تبديل و انتقال استراتژي، آگاه‌سازي و يادگيري استفاده مي‌شود.
سير تكامل تاريخي كارت امتيازي متوازن ابتدا يك روش ارزيابي عملكرد بود سپس بعنوان ابزاري جهت تحقق راهبرد مورد استفاده قرار گرفت. سپس به‌عنوان روش ارزيابي متوازن يك سيستم مديريت راهبردي شناخته شد. هم‌اكنون به‌عنوان شيوه مديريت عملكرد جامع سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
كارت امتيازي متوازن معيارهاي سنجش تحقق استراتژي كدامند؟ اهداف براي تحقق استراتژي بايد بر چه عوامل بحراني موفقيت تاكيد ورزيد؟ استراتژي براي تحقق چشم‌انداز، چه استراتژيهايي بايد دنبال شود؟ در اين‌صورت در قالب موارد زير چگونه بايد تغيير كنيم: معيارهاي مالي عوامل موفقيت مالي سهامداران چشم‌انداز بيانيه ماموريت و چشم‌انداز سازمان معيارهاي مشتريان عوامل موفقيت مشتريان مشتريان معيارهاي فرايندهاي اجرايي عوامل موفقيت فرايندهاي اجرايي مديران فرايندهاي اجرايي معيارهاي رشد و نوآوري عوامل موفقيت رشد و نوآوري قابليت رشد و نوآوري
بهبود ارزش سهامدار برگشت سرمايه قيمت سهم استراتژي رشد درآمد استراتژي بهره‌وري ايجاد امتياز درآمد ناشي از محصولات جديد افزايش ارزش براي مشتري سودمندي مشتري بهبود ساختار هزينه هزينه عملياتي به‌ازاي هر محصول بهبود استفاده از سرمايه‌ها سودمندي سرمايه رهبري محصول صميميت با مشتري تعالي عملياتي ايجاد امتياز از طريق مبتكران افزايش ارزش مشتري از طريق فرايندهاي مديريت مشتريان دستيابي به تعالي عملياتي از طريق فرايندهاي اجرايي و لجستيك شهروند خوب بودن از طريق مقررات و فرايندهاي زيست‌محيطي شايستگيهاي كاركنان فناوري فرهنگ سازماني
هم‌اكنون بيش از هزاران شركت كوچك و بزرگ در دنيا براي دستيابي به سرآمدي عملكرد از BSC استفاده مي‌كنند. از جمله آنها مي‌توان به جنرال‌الكتريك، تويوتا، وستينگهاوس، سوني و ... اشاره كرد.
وزارت انرژي ايالات متحده امريكا در اين وزارتخانه، برنامه‌هاي عملياتي بر اساس رويكرد BSC تنظيم و ارزيابي مي‌شود. در چندساله اخير، برنامه‌ها از شفافيت و دقت بيشتري برخوردار شده است.
شركت تگزاس‌اينسترومنت امريكا در اين شركت از رويكرد BSC براي تعيين و استقرار راهبردها و اهداف و برنامه‌هاي عملياتي استفاده مي‌شود و به‌ويژه براي جلب رضايت مشتريان از مهندسي دوباره به‌نحو مطلوبي براي بهبود فرايندها استفاده شده است.
شركت پست دريايي امريكا در اين شركت با استفاده از كارت امتيازي متوازن و با تاكيد بر جنبه‌هاي مورد توجه در آن، نتايج مطلوبي حاصل شده و شركت در عرصه ملي و بين‌المللي در حال شكوفايي روزافزوني است. همچنين، رويكرد مزبور از هماهنگي بالايي با ديگر ابزار و رويكردهاي مورد استفاده در شركت برخوردار شده است. Reform
ماموريت: علت وجودي ما چيست؟ ارزشهاي محوري: به چه چيزهايي اعتقاد داريم؟ چشم‌انداز: تصويري از آينده در قالب واژه‌ها راهبرد: فعاليتهاي مشخص/ طرح بازي ترجمه راهبرد به اهداف وروديهاي ذينفعان گزارش‌دهي و نتايج نظارت تعيين سنجه‌ها و اهداف فرايندهاي داخلي يادگيري و رشد مشتريان مالي كارت امتيازي متوازن تعيين اقدامات و اولويتهاي آنها تخصيص منابع (بودجه) كارتهاي امتيازي متوازن آبشاري
چشم‌انداز مي‌خواهيم بر بازار مسلط باشيم.... كجا چگونه عوامل بحراني موفقيت معيارها برنامه‌هاي عملياتي راهبردها • كارايي هزينه و كيفيت بالا • سرمايه‌گذاري در فناوري نوين مالي مشتريان فرايندها توسعه كاركنان نگرشها شايستگيهاي مناسب تحويل به‌موقع مشتريان راضي فناوري مناسب فرايندگرايي محصولات جديد نوآوري سودآوري كارايي هزينه سطح دانش نگرش درصد تحويل به‌موقع ميزان/سطح خدمات هزينه كيفيت زمان انجام كار تعداد نمونه اوليه محصولات جديد نسبت ايده به هفته نسبت هزينه به محصول مسئوليتها و طرحهاي اجرايي براي دستيابي به اهداف
مديران عالي بخش بخش بخش آرمانها، معيارها و اهداف عملياتي سازمان تصميم‌گيري راهبردي تجزيه و تحليل اطلاعات و ارزيابي در سطح سازمان مديران عالي مديران عالي شعبه شعبه شعبه جريان اطلاعات در «كارت امتيازي متوازن»
كارت امتيازي متوازن كسب و كار كارت امتيازي متوازن فناوري اطلاعات كارت امتيازي متوازن توسعه فناوري اطلاعات كارت امتيازي متوازن عمليات اجرايي فناوري اطلاعات
عوامل موفقيت همسويي از طريق كارت امتيازي متوازن(1) 1) شروع همزمان ايجاد كارت امتيازي كسب و كار و فناوري اطلاعات آيا: الف) مناسبتر است كارت امتيازي متوازن كسب و كار و فناوري اطلاعات به‌طور سلسله‌مراتبي اجرا شوند يا آنكه ب) اجراي آنها به‌صورت همزمان انجام گيرد. نتايج تحليلها نشان‌دهنده مي‌دهد كه شروع همزمان دو كارت امتيازي مزبور كه مستلزم همگرايي و هماهنگي مديران ارشد و فناوري اطلاعات در زمينه شناسايي فرصتهاي پشتيباني فناوري اطلاعات از همسويي فناوري اطلاعات و كسب و كار و همچنين، فرايند نظارت بر فناوري مزبور است، بسيار مناسب مي‌باشد. 2) كارت امتيازي به‌عنوان سازكاري پشتيباني براي همسويي فناوري اطلاعات/ كسب و كار و نظارت بر فناوري اطلاعات در بكارگيري فناوري اطلاعات در سازمانها به چگونگي ايجاد همسويي فناوري اطلاعات و كسب و كار و همچنين، چگونگي نظارت بر فناوري اطلاعات توجه مي‌شود. اين باور قوي وجود دارد كه كارتهاي امتيازي آبشاري كسب و كار و فناوري اطلاعات قادر به پشتيباني از هر دو فرايند است. در مطالعات انجام شده چنين استنباط شده است كه كارت امتيازي به‌عنوان يك شيوه فقط زماني موفقيت‌آميز است كه كسب و كار و فناوري اطلاعات با يكديگر هماهنگ باشند و از اين رويكرد فقط براي انجام سنجش استفاده شود. همچنين، موفقيت آن مستلزم تيم مديريتي منسجم و متشكل از افراد خبره در هر دو زمينه كسب و كار و فناوري اطلاعات است.
عوامل موفقيت همسويي از طريق كارت امتيازي متوازن(2) 3) ايجاد و بكارگيري كارت امتيازي به‌عنوان يك پروژه تكاملي (ديدگاه فانتزي) ايجاد يك كارت امتيازي متوازن فناوري اطلاعات يك پروژه يك‌هفته‌اي نيست. اين كار مستلزم صرف زمان قابل ملاحظه و ديگر منابع اصلي است. تحقق اهداف و رسيدن به تكامل در اين عرصه مستلزم گذشت زمان زيادي است و مراحل مختلفي بايد طي شود. كارت امتيازي موسسات موفق با توجه به فعاليتهاي موجود راه‌اندازي مي‌شود و بتدريج ارتباطات شفاف بين خروجيها، پيامدها و نتايج با معيارها و محركهاي عملكرد مورد شناسايي قرار مي‌گيرد و رابطه بين آنها با الزامات و مفروضات درك شد.
عوامل موفقيت همسويي از طريق كارت امتيازي متوازن(3) 4) ايجاد يك ساختار پروژه رسمي مديريت مناسب پروژه به‌عنوان يك عامل اساسي موفقيت در زمينه ايجاد و بكارگيري موثر كارت امتيازي متوازن فناوري اطلاعات به‌شمار مي‌آيد. در بررسيها مشخص شده است كه عدم ساختار رسمي مشخصي از ابتدا براي استقرار كارت امتيازي فناوري اطلاعات باعث تاخير در تكميل پروژه مي‌شود. پشتيباني فعاليتها توسط مديريت ارشد، مسئوليت ساماندهي خدمات تعريف شده توسط رهبر پروژه و تعيين يك تيم پروژه رسمي براي پشتيباني توسعه مرتبط با برنامه‌هاي كسب و كار در آينده بر اثربخشي موضوع خواهد افزود. 5) گردآوري بهترين تجارب فناوري اطلاعات اجراي كارت امتيازي فناوري اطلاعات در محيط سازمان با مديريت ضعيف و تجارب اندك در زمينه فناوري اطلاعات چالش بزرگي به‌شمار مي‌آيد. اجراي كارت امتيازي فناوري اطلاعات از طريق تجربياتي كه ناشي از ارزيابيهايي همچون "ميزان برگشت سرمايه" پروژه‌هاي فناوري اطلاعات، هدايت فناوري اطلاعات موجود توسط كميته و تجارب مربوط به خدمات است، مناسب به‌نظر مي‌رشد. اجراي رويكرد اقتصاد اطلاعاتي براي امتيازدهي و ارزيابي پروژه‌ها و همچنين، يكپارچگي اين شيوه از طريق كارت امتيازي فناوري اطلاعات بسيار زمانبر است و مي‌توان آن را پروژه‌اي جداگانه به‌حساب آورد.
كارت امتيازي مديريت ارتباط با مشتري(ادامه)
منظر مالي: هزينه‌هاي اجراي ERP چقدر است؟ منظر پروژه منظر مشتري: آيا نرم‌افزار ERP به‌طور كارامد نيازهاي كاربران را برطرف مي‌كند؟ منظر فرايندهاي داخلي: آيا ERP فرايندهاي داخلي كسب و كار را بهبود مي‌بخشد؟ منظر نوآوري و يادگيري: آيا ERP به‌اندازه كافي در يكپارچه كردن تغييرات آينده انعطاف‌پذير است؟
شش ويژگي كارتهاي امتيازي متوازن پيشرو • سادگي ارايه. كارتهاي امتيازي متوازن بسيار خوب فقط شامل يك صفحه متشكل از 10 تا 20 معياز سنجش هستند كه به زبان غير فني نوشته شده‌اند. • ارتباطات صريح با استراتژي فناوري اطلاعات. كارت امتيازي بايد ارتباط مستحكمي با فرايند طرحريزي فناوري اطلاعات داشته باشد و نقش قابل توجهي در پيگيري پيشرفت در زمينه اهداف و مقاصد كليدي فناوري اطلاعات ايفا كند. • تعهد اجرايي فراگير و گسترده. هم مديران ارشد فناوري و هم مديران ارشد كسب و كار بايد در ايجاد و پيگيري فرايند كارت امتيازي مشاركت فعال داشته باشند.
