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注册人才测评师认证课程 3 Registered the Talent Assessor's Certification ™ courses. 寇家伦. 讲师介绍. 《 人才测评教程 》 、 《 人才测评四部曲 》 、 《 人才测评实战 》 、 《 卓越领导力开发指南 》 作者 研究方向：人才测评、胜任力模型、领导力开发 MTS 管理者胜任素质测评系统设计者 清华、北大、人大、浙大等高校总裁和人力资源总监班特聘讲师，时代光华、智联招聘特约顾问，服务于中国银行、中国移动、中国一汽、伊利乳业、蒙牛集团、东风汽车、中国宝安集团、保利地产、中国远洋地产等知名企业。.
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注册人才测评师认证课程3Registered the Talent Assessor's Certification ™ courses 寇家伦
讲师介绍 • 《人才测评教程》、《人才测评四部曲》、《人才测评实战》、《卓越领导力开发指南》作者 • 研究方向：人才测评、胜任力模型、领导力开发 • MTS管理者胜任素质测评系统设计者 • 清华、北大、人大、浙大等高校总裁和人力资源总监班特聘讲师，时代光华、智联招聘特约顾问，服务于中国银行、中国移动、中国一汽、伊利乳业、蒙牛集团、东风汽车、中国宝安集团、保利地产、中国远洋地产等知名企业。
Course System 课程体系 1. 人才测评能解决企业的哪些问题 2. 人才测评的种类与流程 3. 人才测评的主要方法与特点 4. 人才测评项目成功的要素 主题1：后备干部培养 主题2：领导力开发 主题3：选拔与竞聘测评 1． 任职资格管理的内容 2． 工作分析的核心技术与特点 3． 胜任力模型的种类与开发流程 4． 人才测评指标操作化手册 主题1：人才测评中的面试技术 主题2：人才测评中的心理测验工具 主题3：人才测评中的模拟测试技术 主题4：人才测评中的评价中心技术
人力资源管理框架HRM Framework 企业战略与核心竞争力 Corporate strategy and core competitiveness 人才战略与规划管理 Human resources strategy and Planning Management 素质测评体系 岗位及流程 组织文 化 O C M 任职资格 Qualification 胜任模型 Competenc model 人才招聘与选拔 Recruitment and selection 人才培养与开发 Training and development 人才绩效及改善 Performance improvement 人才激励与薪酬 Impelling & remuneration
传统的培训模式正在受到质疑 • 缺乏培训标准，年年做培训，岁岁不合格 • 培训对象吃错药，培训部门开错方 • 培训内容依赖讲师提供的标准化课件 • 培训计划是培训课程的叠加 • 业务部门视培训为负担 • 培训效果评估错位 • ……
为什么要对员工进行培训？ • 培训的三个层次 • 满足岗位条件需要 • 满足企业发展需要 • 满足个人发展需要
培训根本性目的 改善绩效 强化管理 改善员工达成绩效目标所需要的素质水平，如知识、能力、技能 、行为等 管理意识 管理技能 业务知识 业务技能 强化组织管理，实现企业的管理诉求，提升管理效率和管理水平 国家标准 行业准则 公司制度 企业文化 提升素质 在改善组织绩效和加强组织管理的同时帮助员工提升了素质水平 专业素质 管理素质 职业素养
培训的两种思路 • 将培训视为标准化的产品，不考虑培训对象现有的认知水平，要求所有培训对象接受同样内容与形式的培训。 • 财务制度培训 • 企业文化培训 • 将培训视为个性化的产品，考虑组织要求与培训对象实际水平之间的差异，考虑培训对象之间的差异，要求培训对象接受差异化的培训。 • 管理能力培训 • 胜任素质培训
企业战略与经营目标 人力资源规划 人才培养策略与计划 培训预算 培训目标 培训制度 培训职能 培训项目
基于胜任模型的培训流程 • 确定培训对象 — 给谁做培训 • 明确培训标准 — 具备哪些条件即达标 • 诊断培训需求 — 对象的实际水平与标准的差距 • 设计培训内容 — 哪些内容能够缩短两者差距 • 实施培训过程 — 利用多种方法对其进行提升 • 培训效果评估 — 检验提升情况，再度诊断需求
后备干部培养体系要素 • 培养对象—潜力者 • 培养标准—达到什么水平 • 培养需求—自身水平与标准的差距 • 培养内容—缩短差距应掌握的东西 • 培养过程—有计划的缩短差距 • 培训评估—检验培养效果，再次确定差距
领导力开发体系 • 领导力不等于简单的领导能力，而是在特定环境条件下，高绩效管理者所具备的素质特点。 • 领导力是从胜任力理论衍生的概念，指企业各层次管理者带领团队创造更高绩效水平的能力，或者是在企业特定发展阶段内，高绩效的管理者所具备的特点。
领导力开发 • 通过深入挖掘企业特定阶段内高绩效管理者所具备的素质特点； • 通过多种方法使管理者认识到自己与高绩效管理者所存在的差距； • 通过多种形式帮助管理者缩短这种差距； • 过程。
利用组织结构：界定培训对象 高层 高层后备 区分职等 中层 区分职系 中层后备 基层 基层后备 员工 关键岗位后备
如何界定后备干部培训的对象 • 提名或推荐机制 • 企业内部设定制度条款来实现提名或推荐候选人： • 历史业绩 • 任职期限 • 领导评价等 • 测评考核机制 • 设定基本知识、素质潜力等区别性指标，对所有申请者进行测评考核，择优选择培训对象
如何界定领导力开发的对象 • 整体模式 • 对所有管理者进行共同开发 • 适用人数较少的情况 • 分层模式 • 职等 • 职系 • 适用人数较多的情况
培训标准 • 培训标准是通过培训手段使员工具备或达到的水平。 • 员工实现绩效目标所需要具备的个人素质，包括知识、技能、能力、态度、价值观等因素。通常将这些因素划分为知识、能力与职业素养三个部分。
从绩效差异看培训标准 胜任力模型 在相同的岗位上的优秀者所具备的素质特点。 绩效优异者 任职资格 履行岗位职责应具备的基本条件，用KSAO模型表示。 基本合格者
如何设计后备干部培训的标准 • 后备干部通用素质模型： • 共性的工作任务所需要的素质 • 企业文化等因素所需要的素质 • 使用继任岗位相关的素质模型 • 中层领导力模型 • 基层领导力模型
如何设计领导力开发的标准 • 领导力模型开发
基于胜任模型的培训实施案例 • 培训对象：客户经理 • 培训标准：客户经理开发性胜任模型 • 具体指标： • 客户导向 • 信息处理 • 高效沟通 • 人际亲和 • 大局观念
培训需求 • 培训需求是组织及岗位标准与培训对象实际水平之间的差距。 • 培训需求解释为什么要开展培训 • 培训需求说明通过培训解决什么问题 • 培训需求解答培训的必要性问题
培训需求的层次 需求对象 • 个体需求 • 群体需求 • 岗位需求 • 部门需求 • 职系（等）需求 • 整体需求 需求内容 • 知识需求 • 技能需求 • 能力需求 • 态度需求
访谈法 • 通过对被试者及其相关者进行单项或多项谈话的方式理解被试者的素质状况。 • 要求被试者及其相关者根据素质模型的要求进行针对性评价，既要有主观性评价，也要有具体的事实和行为依据。 • 此种方法存在的局限性是被试者及相关者对素质模型的了解如不够深入，会存在评价错位的风险，所提出的关键事件和典型行为与指标缺乏对应性。 • 能够深入了解情况，但效率较低。
问卷法 • 以封闭性问卷的形式对被试者及相关者进行调查，了解其素质特征的方式。 • 问卷设计者根据素质模型的指标内容，设计出主观性评价问卷或行为性评价问卷，让被试者及相关者按要求填写问卷，以发现被试者的素质特点。 • 问卷法的风险在于被试者及相关者如对问卷调查的目的缺乏正确理解会违心的表达观点，从而提供错误的信息。 • 问卷法的优势在于成本较低、效率较高，适合大批量评价。
评议法 • 评议法是由被试者的相关者就其素质特征进行集中式座谈，并就其素质特征的评价达成一致性意见的方式。 • 评议法需要被试者的相关者进行集中座谈，如果相关人员错误的理解了评议的目的或有所顾忌则难以达到理想效果，较为适合开放性文化特点的企业。 • 评议法需要具有丰富经验的管理者或顾问来主持，以避免评价方向偏离主题或者评议者意见表达不充分。
无领导小组讨论 无领导小组讨论是指几个被试者（通常5-7人）在规定的时间里，在特定背景之中担任一个相同的角色，利用背景资料给出条件，根据考官提出的讨论规则展开讨论，并被要求最终形成小组的统一意见。考官会在被试者讨论的过程中进行同步观察，以被试者在过程中的具体表现来判定被试者的素质水平。
公文筐测验 公文筐测验也称公文处理或文件筐测试，公文筐测试是典型的情境模拟测试方法，据统计在80%以上的评价中心测试中都会采用这种测试方法。公文筐测试是将领导者在企业管理过程中经常处理或批示的文件按照测试的要求进行加工，让被试者按照要求进行批示或处理，以对领导者的管理能力、管理潜能和管理经验进行测试。公文筐测试属于结果评定类的测试方法。
案例分析 案例分析是由考官提供给被试者一个在管理中遇到的各种现实问题，要求他们进行书面分析。考官根据被试者在分析过程中表现出来的分析能力、逻辑思维能力、独创性、说服力等被试者内在的信息加工和处理类的多项素质指标进行评估，以此来判断被试者对特定岗位的胜任程度。
