Hành vi của NHÀ lãnh đạo

1. Hành vi của NHÀ lãnhđạo Giảng viên: Đỗ Tiến Long Email: dotienlong@vnu.edu.vn dotienlong_mc@yahoo.com.vn

2. NỘI DUNG • Hành vi và phong cách lãnh đạo • Nghiên cứu của Đại học Iowa • Nghiên cứu của Đại học Ohio và Đại học Michigan • Lưới phân bố sự lãnh đạo • Sự lãnh đạo và các lý luận về sự động viên • Quyền lực và tầm ảnh hưởng trong tổ chức • Đàm phán và các bước trong đàm phán Leading Organization _ Do Tien Long

3. Hành vi và phong cách lãnh đạp (Behavioral Theory) Traits Theory Behavioral Theory Attempted to explain Leadership on the basis of What leaders are Attempted to explain Leadership on the basis of What leaders do and How they do it Leading Organization _ Do Tien Long

4. Phong cách lãnh đạo • Các kỹ năng, hành vi, tính cách, nhà lãnh đạo thể hiện trong quá trình làm việc với nhân viên • Nghiên cứu của Đại học Iowa (Kurt Lewin & Lippitt 1938) • 3 phong cách lãnh đạo điển hình Leading Organization _ Do Tien Long

5. Phong cách lãnh đạo • 3 phong cách lãnh đạo điển hình: • Autocratic: tự ra quyết định, luôn nói nhân viên phải làm gì & kiểm soát chặt công việc của cấp dưới • Democratic: khuyến khích cấp dưới tham gia vào quyết định, cùng nhân viên xác định làm việc gì và làm như thế nào, phản hồi để phát triển cấp dưới • Laissez-faire: để nhân viên được tự do tối đa, cung cấp các công cụ làm việc, chỉ trả lời khi có yêu cầu của cấp dưới, tránh đưa ra phản hổi Leading Organization _ Do Tien Long

6. Thảo luận các phong cách lãnh đạo trong các công ty: Ưu điểm & hạn chế so với yêu cầu kinh doanh và mong đợi của nhân viên Những phương pháp nào nên áp dụng trong doanh nghiệp hiện nay? Kinh tế toàn cầu và phong cách lãnh đạo Leading Organization _ Do Tien Long

7. Nghiên cứu của ĐH Michigan • Đưa ra 2 xu hương lãnh đạo từ độc đoán đến dân chủ (one dimension): • Job-center leadership: chỉ bảo xát sao nhân viên, làm rõ vai trò, nhiệm vụ và cách thức để đạt được các mục tiêu chung • Employee-center leadership: tập trung thoả mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên, xây dựng mối quan hệ, lòng tin và sự tin cậy của cấp dưới, hỗ trợ họ làm tốt công việc Leading Organization _ Do Tien Long

8. Nghiên cứu của ĐH Ohio • Hai phong cách lãnh đạo đặc trưng: • Initiating structure – tập trung là rõ vai trò của cá nhân và các nhóm làm việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức – Task oriented • Consideration – xây dựng mối quan hệ và lòng tin với cấp dưới, tôn trọng suy nghĩ và quan tâm tới cảm xúc của họ – Employee oriented Leading Organization _ Do Tien Long

9. Nghiên cứu của ĐH Ohio Consideration Initiating structure Leading Organization _ Do Tien Long

10. Lưới quản trị - R. Blake & J. Mouton 9 1-9 Quản trị câu lạc bộ Quan tân đến nhu cầu con người để thoả mãn các m ối quan hệ nhằm tạo không khí thân thiện thoả mái 9-9 Quản trị nhóm Công việc được hoàn thành do sự cam kết của mọi người với sự phụ tuộc lẫn nhau thông qua ràng buộc chung về mục tiêu, dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau 5-5 Quản trị trung dung Mức độ thành tích tổ chức thoả đáng có được nhờ sự cân bằng công việc và tinh thần nhân viên Quan tâm đến con người 1-1 Quản trị nghèo nàn Sự dụng tối thiểu nguồn lực để thực hiện công việc là thích hợp để duy trì các thành viên tổ chức 9-1 Quản trị phần việc Hiệu quả đạt được từ việc sắp xếp các điều kiện làm việc theo tiêu thức ít cản trở đến con người 1 1 9 Quan tâm đến công việc Leading Organization _ Do Tien Long

11. Liệu có phải Team leader (9, 9 in grid) và Quan tâm đến cả nhân viên và công việc (High consideration & initiating structure) là các phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất? Lãnh đạo hiệu quả nhất? Leading Organization _ Do Tien Long

12. Tại sao phải khuyến khích tạo động lực cho nhân viên? Tạo động lực Leading Organization _ Do Tien Long

13. Năng lực X Động viên và lãnh đạo Sự động viên có liên quan tớI hành vi và hiệu quả thực hiện công việc. Hiệu quả thực hiện công viêc = Sự động viên Leading Organization _ Do Tien Long

14. ¾ nhân viên tin rằng tổ chức sẽ hưởng lợi nếu họ được động viên trong công việc Không được động viên sẽ gia tăng tỷ lệ chuyển công tác Lãnh đạo kém sẽ “động viên” nhân viên bỏ việc Nhân viên và sự động viên Leading Organization _ Do Tien Long

15. Managers biết cách để nhân viên làm việc hiệu quả? • 2/3 nhân viên nói rằng tổ chức đã không biết cách động viên họ • 77% nhân viên nói rằng không hài lòng với công việc • Nhiều nhân viên có khả năng đã không được động viên để hoàn thành công việc một cách xuất sắc Leading Organization _ Do Tien Long

16. Động viên và lãnh đạo • Tổ chức là một hệ thống hoạt động của con người • Nếu trong đó con người được động viên, tổ chức sẽ phát triển lành mạnh Leading Organization _ Do Tien Long

17. Động viên và lãnh đạo • Khơi dậy sự nỗ lực của nhân viên nhằm tới sự đồng nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức • Chìa khoá cho sự thành công của lãnh đạo là khích lệ được cấp dưới làm việc với nỗ lực cao nhất Leading Organization _ Do Tien Long

18. Động viên là gì? • Là quá trình tác động vào những nhu cầu nội tâm nhằm kích thích, khơi dạy và duy trì những hành vi mong đợi • Là tổng hợp các tác động tạo ra những hành vi cụ thể hướng tới mục tiêu Leading Organization _ Do Tien Long

19. Quátrìnhđộngviên Nhu cầu không được thoả mãn Căng thẳng Tạo ra áp lực Phát sinh nhu cầu Giảm căng thẳng Thoả mãn nhu cầu Thuc đẩy hành vi Leading Organization _ Do Tien Long

20. NHU CẦU • Tháp nhu cầu Maslow • Hai nhân tố Herzbeg SỰ DUY TRÌ Mô hình Động viên Như thế nào? Cái gì? • QUÁ TRÌNH • Sự kỳ vọng • Sự công bằng • Xác lập mục tiêu Hành vi Làm thế nào để củng cố ? Leading Organization _ Do Tien Long

21. Các cấp độ nhu cầu Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu được tôn trọng (địa vị, sự công nhận) Nhu cầu xã hội (thân mật, giao lưu, yêu thương) Nhu cầu an toàn (muốn được bảo vệ, được yên ổn,…) Nhu cầu sinh lý (đói, khát) Leading Organization _ Do Tien Long

22. Tháp Nhu cầu của Maslow Tự khẳng định Thực thi những điều mong muốn Tự trọng Địa vị, danh vọng 5 Xã hội Thành viên, quan hệ, tổ, nhóm, hội 4 An toàn An toàn trong công việc 3 Sinh lý Thức ăn, nước ướng, quần áo,.. 2 1 Độngviêndựatrênnhucầu Leading Organization _ Do Tien Long

23. Các yếu tố động viên Sự thành công Sự ghi nhận NộI dung công việc Trách nhiệm được giao Sự thăng tiến Thuyết hai yếu tố của Herzberg Các yếu tố trung tính • Lương • Thưởng, phúc lợi • Điều kiện làm việc • Sự giám sát • Chính sách Các yếu tố mang lạI sự thoả mãn vớI công việc Các yếu tố ngăn cản sự bất mãn vớI công việc Leading Organization _ Do Tien Long

24. Lýthuyếtthúcđẩynhucầu – David McClelland Need for Achievement Need for Affiliation Need for Power Nhu cầu hội nhập: mong muốn hình thành những mối quan hệ gần gũi, tình cảm thân thiết, tránh xung đột với người khác Nhu cầu quyền lực: mong muốn gây ảnh hưởng và kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm Personal Power: Dominate others Institutional Power: Working with others Nhu cầu đạt được thành công: mong muốn một công việc khó khăn, thực thi những nhiệm vụ phức tạp, vượt qua những thách thức, thành công lớn Leading Organization _ Do Tien Long

25. Ý nghĩa trong quản lý • Sự động viên được xác lập bởi đa dạng các nhu cầu • Người quản lý phải nắm được các nhu cầu của nhân viên để liên kết sự thảo mãn các nhu cầu đó với các mục tiêu quản lý • Điều động viên đối với một nhân viên chưa hẳn đã đúng khi áp dụng cho một nhân viên khác Leading Organization _ Do Tien Long

26. Ý nghĩa trong quản lý • Nhu cầu của con người thay đổi theo thời gian và theo tình huống • Người quản lý cần tạo ra môi trường để nhân viên có thể tối ưu hoá các tiềm năng • Thất bại trong việc tạo ra các có hội để thoả mãn nhu cầu thông qua công việc sẽ dẫn tới sự chán nản của nhân viên, giảm hiệu quả làm việc và tăng tỷ lệ chuyển công tác Leading Organization _ Do Tien Long

27. Quá trình động viên • Giải thích quá trình động viên diễn ra như thế nào? Tác động như thế nào tới hành vi của nhân viên • Sự kỳ vọng • Sự công bằng • Xác lập mục tiêu cho nhân viên Leading Organization _ Do Tien Long

28. Sự kỳ vọng Tin rằng nỗ lực sẽ đạt được kết quả Tin rằng kết quả sẽ được đãi ngộ Đãi ngộ sẽ xứng đáng SỰ ĐỘNG VIÊN = x x Kỳ vọng 2 Kỳ vọng 1 Nỗ lực Kết quản Đãi ngộ “Con người sẽ hành động nhằm tối đa hoá sự thưởng công” Leading Organization _ Do Tien Long

29. Sự công bằng Mức độ hành vi phụ thuộc vào cảm nhận về sự không công bằng Nhận thức không công bằng Tạo nên sự căng thảng Tái lập sự công bằng Thực hiện hành vi Leading Organization _ Do Tien Long

30. Cảm nhận về sự công bằng Kết quả công việc/Sự đãi ngộ của bản thân Kết quả công việc/Sự đãi ngộ của người khác = Yếu tố đầu vào/Sự đóng góp của người khác Yếu tố đầu vào/Sự đóng góp của bản thân Cá nhân cảm nhận sự không công bằng khi nhận thức rằng tỷ số này không bằng nhau • Phân biệt công bằng và cào bằng Leading Organization _ Do Tien Long

31. Công bằng và sự động viên Đãi ngộ tương xứng với nỗ lực? Có Nỗ lực Đãi ngộ Mình sẽ được đãi ngộ như thế nào? Liệu đãi ngộ có tương xứng với người khác nhận được? Sự củng cố Ta có nên cố gắng? Leading Organization _ Do Tien Long

32. Xác lập mục tiêu Định hướng sự tập trung Xác lập sự nỗ lực Hiệu quả công việc Mục tiêu động viên… Tăng cường sự nhất quá Thúc đẩy đạt mục tiêu Leading Organization _ Do Tien Long

33. Ý nghĩa trong quản lý • Nhân viên cần được tin rằng họ có đủ khả năng thực hiện nhiệm vụ • Mục tiêu công việc gắn liền với sự đãi ngộ • Đãi ngộ phải tạo ra sự khác biệt so với các mức độ kết quả và có ý nghĩa với người được đãi ngộ • Mong muốn cần thoả mãn của mỗi người là khác nhau Leading Organization _ Do Tien Long

34. Ý nghĩa trong quản lý • Nhân viên có sự so bì lẫn nhau, điều này tác động tới sự động viên và ảnh hưởng tới nỗ lực làm việc của họ • Khi cảm thấy bị đối xử không công bằng thường biểu hiện thông qua thái độ và kết quả công tác • Đãi ngộ thường có sự so sánh tương đối hơn là tuyệt đối, nên cần có sự liên hệ giữa mức kết quả đạt được và mức đãi ngộ Leading Organization _ Do Tien Long

35. Ý nghĩa trong quản lý • Động viên tài chính phải tương xứng với nỗ lực • Mục tiêu tạo ra sự nỗ lực, mục tiêu cụ thể sẽ có sự động viên tốt hơn • Thông tin phản hồi, sự tham gia luôn gắn với sự cam kết và nỗ lực Leading Organization _ Do Tien Long

36. Sự củng cố duy trì • Hành vi của nhân viên gắn với hệ quả từ môi trường làm việc • Hành vi dẫn đến hệ quả mong muôn sẽ có xu hướng được lặp lại • Hành vi gắn với hệ quả không mong muôn sẽ có ít được lặp lại Leading Organization _ Do Tien Long

37. Ý nghĩa trong quản lý • Hành vi được đãi ngộ sẽ lặp lại, nếu không có đãi ngộ thì sẽ ít diễn ra • Cần phải chỉ rõ cho cấp dưới biết rằng tổ chức mong đợi họ thực hiện những việc gì, như thế nào và gắng với sự đãi ngộ • Đãi ngộ cần gắn với kết quả công tác • Nếu hành vi tổ chức mong đợi không được đãi ngộ thì nó sẽ dần mất đi Leading Organization _ Do Tien Long

38. Lý thuyết nào có ý nghĩa trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp hiện nay? Lý thuyết tạo động lực Leading Organization _ Do Tien Long

39. Thưởng vs Phạt • Thưởng: khuyến khích hành vi mong muốn diễn ra • Phạt: ngăn chặn các hành vi không mong muốn • Xu hướng lạm dung phạt trong quản lý? Leading Organization _ Do Tien Long

40. Thưởng Hành vi cần khuyến khích Công minh Kịp thời Tạo ra sự khác biệt Phạt Nhất quán Cảnh báo trước Công bằng Đúng lúc Nên kín đáo Thưởng vs Phạt Leading Organization _ Do Tien Long

41. Những yếu tố có tác dụng động viên khuyến khích trong môi trường học tâp Cần làm gì để môi trường học tập trong các trường đại học được hấp dẫn hơn? Động viên trong học tập Leading Organization _ Do Tien Long

42. “Những người có nó lại phủ nhận nó, những người muốn nó lại không muốn tỏ ra là mình khao khát nó, và những người mưu toan có nó thì bao giờ cũng hành động một cách bí mật” – Moss Kanter Taị sao người ta có thể ví quyền lực cũng như tiền bạc? Lãnh đạo & quyền lực Leading Organization _ Do Tien Long

43. “Xin cảm ơn về những thông của anh. Còn bây giờ, đây là những gì cần phải làm” Lãnh đạo & quyền lực Leading Organization _ Do Tien Long

44. Khảnăngphânbổcácnguồnlực, raquyếtđịnhvàbắtbuộctuânthủ Khảnăngtácđộngcủa leader tới followers Quyềnlựcyêucầunhậnthứccủamộtngườivềsự tin cậyvàongườikhác Quyền lực là gì? Leading Organization _ Do Tien Long

45. Nguồn của quyền lực Position Power Personal Power Leading Organization _ Do Tien Long

46. Phân biệt đặc điểm loại quyền lực? Sử dụng hiệu quả khi nào và khi nào kém hiệu quả Làm thế nào để nâng cao khả năng sử dụng loại quyền lực đó Quyền lực nào cần phát triển để trở thành effective managers Discussion Leading Organization _ Do Tien Long

47. Gây ảnh hưởng là quá trình giành và thực thi quyền lực Tiền là phương tiện trao đổi hàng hoá thì quyền cũng là phương tiện để trao đổi trong tổ chức Quyền hay bị nhìn một cách tiêu cực do con người thường để ý nhiều tới khía cạnh lạm quyền Quyền lực vs gây ảnh hưởng? Managers sử dụng 20% thời gian làm việc cho việc gây ảnh hưởng Leading Organization _ Do Tien Long

48. Hành vi gây ảnh hưởng • Networking: quá trình phát triển các mối quan hệ vì mục tiêu hoà nhập và nâng cao tầm ảnh hưởng • Reciprocity: tạo dựng cam kết và phát triển đồng minh thông qua quan hệ có đi có lại, để hoàn thành các mục tiêu • Coalitions: liên minh để thực hiện các mục tiêu cụ thể Leading Organization _ Do Tien Long

49. Phát triển kỹ năng gây ảnh hưởng Reciprocity • Hiểu được văn hoá tổ chức và • những trung tâm quyền lực • Phát triển các mối quan hệ công tác, • đặc biệt với cấp trên trực tiếp • Là người thành thực với nhom làm việc • Tạo lập reciprocity Coalitions Làm thế nào để thực thi các chỉ dẫn này? Networking Leading Organization _ Do Tien Long

50. Successful vs. Effective managerial activities Successful Effective The average Leading Organization _ Do Tien Long