Agenda

1. Agenda Ekstern Analyse

2. Hvorfor gjør vi en strategisk analyse? • Den skal gi et realistisk bilde av nåsituasjonen. • Den skal gi oss ny, oppdatert kunnskap og forståelse, om den helhet av eksterne og interne forhold, organisasjonen inngår i. • Den skal antyde fremtidig utvikling på bakgrunn av historiske fakta. • Den skal teste etablerte sannheter og utfordre selvpålagte bindinger. • Den skal vurdere kritiske suksess-faktorer. • Den skal legge grunnlaget for de strategiske valg en organisasjon tar.

3. Viktige spørsmål knyttet til analysen: • Blir de kritiske suksess- faktorene identifisert? • Har vi nok informasjon til å velge de kritiske faktorene? • Avdekker analysen årsaksforhold, eller kun symptomer? • Kan vi formulere konklusjoner relatert til årsaksforholdene? • Er konklusjonene robuste over tid?

4. Trinn i Eksternanalysen 1 Vurder omgivelsenes natur 2 Evaluer omgivelsenes påvirkning 3 Identifiser de viktigste konkurransekreftene 4 Identifiser konkurranse- messig posisjon 5 Identifiser hovedtrusler og muligheter Strategisk posisjon Bransjeforståelse PEST analyse Porters Analyse Porter + konkurrentanalyse markedsstrategi OT i SWOT analysen Kilde: Johnson & Scholes, s. 90

5. PEST ANALYSEN • P = Politisk og juridiske forhold • E = Økonomiske forhold Monopollovgivning Miljølovgivning Skattepolitikk Handelsreguleringer Arbeidsreguleringer Stabilitet hos myndigheter Sykluser Trender i BNP Rente og inflasjon Disponibel inntekt Energitilgang og kostnad • S = Sosio-kulturelle forhold • T = Teknologiske forhold Demografi Innetektsfordeling Sosial mobilitet Holdninger til arbeid Konsum Utdanningsnivå Offentlig forskning Fokus på teknologi Nye oppfinnelser Teknologioverføring Andel mislykkede prosjekter

6. PEST ANALYSEN • Analyserer de faktorer virksomheten ikke kan påvirke. • Virksomheten må ofte tilpasse seg disse forhold. • De kan være: • Identifiserbare og forutsigbare • Identifiserbare men uforutsigbare • Skape store endringer • Være kostnadskrevende (MVA reformen)

7. Informasjon til PEST Analysen: • SSB: www.ssb.no • Norges Bank: www.norges-bank.no/ • Arbeidsmarkedsetaten: www.aetat.no./ • Odin: www.odin.dep.no/ • OECD: www.oecd.org/ • CIA World Fact Book: www.odci.gov/cia/publications/factbook/index.html • BI biblioteket: www.bi.no/library • Mfl.

8. PORTERS ANALYSE Trussel fra nye aktører som vil etablere seg i bransjen Potensielle aktører i bransjen Leverandørers forhandlings-situasjon Leverandører Dagens konkurrenter Kunder Kundens forhandlings-situasjon Rivalisering blant eksisterende aktører Substitutter Trussel fra substitutter om å erstatte dagens produkter og tjenester

9. Porters Analyse: 5 Konkurransekrefter Potensielle inntrengere Trusselen fra potensielle inntrengere • Strodriftsfordeler • Tilgang til distribusjonskanaler • Merkekjennskap • Absolutte kostnadsfordeler • Byttekostnader • Rammevilkår • Kapitalbehov • Forventede sanksjoner Eksisterende Konkurrenter Leverandørenes forhandlingsmakt Kundenes forhandlingsmakt Leverandører Kunder Rivalisering blant dagens konkurrenter • Kundenes konsentrasjon • Differensiering av input • Bransjens vekst • Byttekostnader vs. konkurrentenes konsentrasjon • Byttekostnader ved skifte av leverandør • Fast kostnad • Konsentrasjon • Kundenes volum / value added • Diversifisering av konkurrenter • Kundens bytteostnader relativt til • Finnes substituerende input? • Produktdiff. • Bedriftens innsats konkurrentenes byttekostnader • Konsentrasjon av leverandører • Merkeidentitet • Kundens informasjonsgrad • Relativ volumandel for aktørene • Utgangsbarrierer • Evne til å integrere bakover • Innsatsfaktorenes innvirkning på pris • Substitutter og differensiering • Pris/ innkjøpssamarbeid • Tusselen av nedstrømsintegrasjon Trusselen fra • Produktdifferensiering Substitutter relativt til trusselen av oppstrømsintegrasjon Substitutter • Merkeidentitet fra bransjens aktører • Innvirkning av kvalitet/ ytelse • Kundeprofil Realtiv pris fra substituttene • • Beslutningstakerens motiver/ incentiv • Byttekostnader Kjøpers tilbøyelighet til substitusjon •

10. Noen kjøreregler….. • Definer bransjen og analysens omfang. Hvilket marked konkurrerer man egentlig innen? • Utfør en bred bransje-analyse. Hvordan fungerer bransjen? Er noe spesielt? • Identifiser strategiske grupperinger i bransjen. Hvilke grupperinger finnes i bransjen? • Identifiser bedriftens konkurransemessige posisjon. Hva kan vi som ikke konkurrentene kan? • Utvikle en strategi som skaper en konkurransemessig gunstig posisjon, i bransjen. Hvilke konklusjoner kan trekkes fra analysen?

11. Porters modell har mange navn …. • Porter modellen • Five forces • Bransje-analyse • Analyse av bransjestruktur • Omgivelses-analyse • Konkurranse-analyse (ikke konkurrent-analyse)

12. PORTERS ANALYSE Fordeler: • Teknikken kan benyttes på flere nivå: • På høyeste nivå kan teknikken benyttes til å utforme hypoteser, vedrørende de kritiske faktorene i bransjen og sannsynlige utviklingstrekk. • På neste nivå, kan teknikken benyttes til å strukturere datainnhenting, og utarbeide situasjonsanalyse for bedriften.

13. PORTERS ANALYSE Begrensninger: • Analysen foretas på bransjenivå, og forskjellen mellom de enkelte aktørene fanges ikke så lett opp. • Analysen har få dynamiske elementer. • Porters modell krever, dersom den skal gjøres grundig, en mengde avanserte del-analyser som til slutt settes sammen til fem krefter modellen. Dette er tid og ressurs-krevende.

14. Konkurrentene: Identifisering av konkurrentenes strategi Identifisering av konkurrentenes overordnede mål Identifisering av konkurrentenes oppførsel Identifisering av konkurrentenes muligheter, valg og planer Identifisering av konkurrentenes forutsetninger Case:

15. Bransjens Livssyklus Moden Avtakende Vekst Salgsvolum Introduksjon

16. Aktuell litteratur: • Porter, Michael E., 1990, ”The Competitive Advantage of Nations”, Harvard Business Review, March-April, s. 73-93 • Porter, Michael (1980) Konkurranse Strategi, kapittel 1 • Porter, Michael (1979) “The structural analysis of industries” Denne er en god oppsummering av 1980 boka (kap. 1) som finnes i Bob De Wit and Ron Meyer (1994 eller senere utgave) Strategy: Process, Content, Context, s. 162-168. • Jenster, Per and Peter Barkin (1994) “The noble art and practice of industry analysis”, Journal of Strategic Change, 3, s. 107-118. • Reve, Stokke og Lunnan “Retninslinjer for anvendt strategisk analyse”

17. Oversikt: Strategisk Analyse PEST ANALYSE PORTER ANALYSE Ekstern Analyse: muligheter/trusler DIVERSE ANDRE ANALYSER • SWOT • Muligheter • Trusler • Styrker • Svakheter VRIO ANALYSE Intern Analyse: styrker/svakheter VERDI - KJEDE ANALYSE DIVERSE ANDRE ANALYSER: Prosess Interne strukturer og systemer Lederskapet, medarbeidere Utforske versus utnytte

18. Oversikt over Strategi-prosessen Ekstern Analyse Visjon, Strategiske Mål & Målhierarki Intern Analyse Strategisk analyse Strategiske valg Strategi-implementering Vekting av kriteriene Lede endring Ressurs- allokering Beslutningskriterer Utforske & utnytte Evaluering av valgalternativene

19. Oppsummering & Spørsmål?Den eksterne og interne analysen gir oss som sagt den informasjon vi trenger for å utarbeide og evaluere våre strategiske mål og forstå de valg vi står ovenfor. Neste gang skal vi gå grundig igjennom valg av strategiske mål. Oppsummering & spørsmål?