埃尔维认证杂志

埃尔维认证杂志 2012年2月一二年第一期总第二十一期《埃尔维认证》双月刊

目录 《埃尔维认证》双月刊 2012年第1期总第21期主办：埃尔维质量认证中心地址：北京市西城区车公庄大街甲4号物华大厦A1007 邮编：100044 电话：010-68004988 传真：010- 68008889 Email： service@ ewqcc.org 网址：www .ewqcc. org 认证专题认证小知识浅议建立ISO9001质量管理体系的实施步骤环境管理体系认证的成本收益分析审核关注浅谈内审中的管理层审核一个资深内审员给我的启示如何提高管理评审的有效性研究与探讨产品一致性内涵及检查要点探讨客户反馈与服务流程你是否是问题解决能手管理杂谈如何进行有效的领导增加盈利上海日立的“3N 4M 5S”管理中心简介内审员培训简介

认证小知识 1、什么叫认证？ “认证”一词的英文原意是一种出具证明文件的行动。ISO/IEC指南2：1986中对“认证”的定义是：“由可以充分信任的第三方证实某一经鉴定的产品或服务符合特定标准或规范性文件的活动。”例如对第一方（供方或卖方）生产的产品甲，第二方（需方或买方）无法判定其品质是否合格，而由第三方来判定。第三方既要对第一方负责，又要对第二方负责，不偏不倚，出具的证明要获得双方的信任，这样的活动就叫做“认证”。认证通常分为产品、服务和管理体系认证。大家较为熟悉的CCC认证就是强制性产品认证。而体系认证包括：以GB/T19001-ISO9001标准为依据开展的质量管理体系认证；以GB/T24001-ISO14001标准为依据开展的环境管理体系认证；以GB/T28001标准为依据开展的职业健康安全管理体系认证；以GB/T22000标准为依据开展的食品安全管理体系认证等。还有以体育场所服务标志为依据开展的体育服务认证等。

认证小知识 2、什么叫ISO？ ISO是“国际标准化组织”的英语简称，是世界上最大的国际标准化组织，成立于1947年2月23日。ISO负责除电工、电子领域之外的所有其他领域的标准化活动，其宗旨是“在世界上促进标准化及其相关活动的发展，以便于商品和服务的国际交换，在智力、科学、技术和经济领域开展合作。”ISO现有117个成员，包括117个国家和地区。ISO的最高权力机构是每年一次的“全体大会”，其日常办事机构是中央秘书处，设在瑞士的日内瓦。

认证小知识 3、什么是采用国际标准和国外先进标准？采用国际标准和国外先进标准（简称采标），是指将国际标准或国外先进标准的内容，经过分析研究，不同程度地转化为我国标准（包括国家标准、行业标准、地方标准和企业标准），并贯彻实施。国际标准，是指国际标准化组织（ISO）、国际电工委员会（IEC）和国际电信联盟（ITU）所制定的标准，以及ISO在其网站上公布的其他国际组织制定的标准。国外先进标准，是指未经ISO确认并公布的其他国际组织的标准、发达国家的国家标准、区域性组织的标准、国际上有权威的团体标准和企业（公司）标准中的先进标准。

认证小知识 2、什么叫强制性产品认证？强制性产品认证，又称CCC认证，是我国政府为保护广大消费者的人身健康和安全，保护环境、保护国家安全，依照法律法规实施的一种产品评价制度，它要求产品必须符合国家标准和相关技术规范。强制性产品认证，通过制定强制性产品认证的产品目录和强制性产品认证实施规则，对列入《目录》中的产品实施强制性的检测和工厂检查。凡列入强制性产品认证目录内的产品，没有获得指定认证机构颁发的认证证书，没有按规定加施认证标志，一律不得出厂、销售、进口或者在其他经营活动中使用。强制性认证标志的名称为“中国强制认证”，英文名称是“China Compulsory Certification”，英文缩写为“CCC”。CCC标志分为不同认证种类，在CCC标志基本图案的右部印制认证种类标注进行区分，它是由代表认证种类的英文单词的缩写字母组成。其中“S”代表“安全认证”、“EMC”代表“电磁兼容认证”、“S&E”代表“安全与电磁兼容认证”、“F”代表“消防产品认证”。

浅议建立ISO9001质量管理体系的实施步骤 组织建立ISO9001质量管理体系（QMS）包括三个同步实施的部分：制定文件；收集和管理用于QMS的历史记录；为符合标准要求而实施管理和物质方面的改变。体系文件制定文件表面上看不应当太困难。你必需有一个包含方针、目标和范围的手册，用来说明质量体系过程之间的相互作用。另外，ISO9001明确要求组织必须有文件管理、记录管理、实施内审、不符合产品的控制、实施纠正措施、实施预防措施的书面程序。虽然根据ISO 9001条款4．2．1d)，组织可能还需要其他文件(包括记录)以确保过程得到有效策划、运行和控制，但标准中并没有明确规定，所以组织只有以上6种程序似乎也不违背标准的要求。但现实中，如果组织要建立一个有效的、可持续的QMS，还需要很多其他文件。通过文件提供清晰、明确的书面指令，最有助于消除体系运行中的误会，确保一致性。在任何体系中都无处不在的方针和政策如果不形成文件将毫无价值。职责如果不形成文件，将给责任的履行和追究造成极大困难。体系文件通常分为以下几组： 1.体系手册提供背景信息，说明体系如何工作。 2.管理程序

说明组织如何对体系过程进行管理、如何满足ISO 9001要求，例如市场营销、人力资源、质量控制、设施管理、采购、工程和设计、存货控制以及策划等程序。 3．作业指导文件对特定岗位的生产和服务活动提供指示，例如生产、施工、修理和组装等作业。 4．引用文件例如工业标准、设备保养手册、公司审计导则和员工政策等，这类文件可能是组织内部或外部制定的，定义了关于实践、程序和绩效的准则。体系文件的制定规则如下： 1．体系手册手册用来解释组织想要实现什么，QMS如何运转、如何受控。标准要求在手册中简要描述组织的运作、质量方针、目标和体系范围，以及说明用来搭建QMS的过程，还有这些过程如何相互作用。另外，手册是说明体系的结构、体系的管理者以及如何管理的最好地方，具体的程序不宜写在手册中。 2．管理程序管理程序用来对过程进行管理。要确保为那些对于组织的运作具有重要作用的过程(例如市场营销、人力资源、质量控制和采购等)建立程序，而不仅仅是建立标准所要求的程序。请记住，标准并没有说自己是囊括一切的，例如其中基本上没有存货控制方面的内容，而这是大多数制造业企业的一个重要关注，因此它们的QMS需要增加存货管理程序。

同样，标准对产品成本也未作要求。但是现实中如果不确定产品成本，就难以测算质量的成本。标准也没有环境管理、安全管理或财务活动方面的内容，而所有这些可能都对组织的运行方式有显著影响。某个方面的管理程序可以包含几个不同的程序。例如，人力资源程序可以包括人员招聘、培训和评价的子程序。程序后面可以附上与程序有关的表格和其他支持性文件。一个常犯的错误是照搬标准的条款来建立过程和编写程序。这样做既费力也没有必要，而且不能使组织有效地考虑自己的具体情况和独特性，最后导致体系没有个性。好的做法是根据组织的需要来构筑体系，确保覆盖标准的所有要求。没有必要让手册和程序的编号、标题和标准的条款编号和标题一样，这样做没有任何意义。如果程序不完整或难懂会导致体系的失效。程序的内容应当描述目的、阐述与目的有关的政策、解释为什么用程序中所选择的方式来做事以及说明如何去做。程序应当符合使用者的理解水平，应当在由谁负责上没有任何含糊。可以配上流程图帮助理解，但流程图并不像有些人想的那样能包治百病，例如很多制造业工人可能看不懂流程图，而且流程图中很难反映职责或职责的传递、记录的产生和流转，而这些对于制定有效的指令很关键。我写程序的一个基本原则是每个人都应当能够看懂和理解。基层或一线人员常常能够提供好主意，但他们并不常参与写程序，所以不能让他们感到难懂和困惑，阻碍他们为体系提供输入。

一种写程序的方式是把所有管理指令写下来，也就是写你所做的。另一种更好的方式是先确定应当做什么，然后写下来，再照着去做。这可能需要调整和改变现有的做法。应当把管理体系的建立过程作为实施改进的好机会。 3．作业指导文件太多的企业制造了太多不必要的文件。编制作业指导文件的关键是理解如何在培训要求和文件要求之间实现平衡，知道到底需要多少资讯。标准要求组织向员工提供正确履行其职责所需的资讯。作业指导文件或员工培训记录都可以作为满足该要求的证据。作业指导文件的价值在于更容易让员工为自己的行为负起责任。从这点看，作业指导文件仅有必要考虑作业中有可能发生错误和误解的那些方面。这就可以节省很多精力，不至于使作业指导文件太复杂。可以通过以前的错误、员工意见和常识来确定作业指导文件中需要包含哪些资讯。如果所要描述的工作内容比较复杂，可以考虑分步骤描述，以做到清楚明了。员工一般很少去读冗长、详细的作业指导，而编写它们的人也往往懒得去修改。 4．引用文件引用文件的类型很多，篇幅也有长有短。有的引用文件可能在组织的各个部门和场所都要用到，有的可能经常修改。为确保引用文件的正当使用，应当对其识别、分发、更新和保存提出要求。

5．其他考虑 没有哪两个组织的目标或做事方式是相同的。所以任何两个组织的体系文件总会有不同。没有可以满足你所有需要的现成的文件。编制体系文件最难的是如何在不降低价值的前提下使工作量尽可能最小。咨询机构可能利用其他组织的体系文件作为模板，然后根据你的具体情况进行一些修改和补充。别的组织的文件写得再好，也只是针对该织的情况，而你总会有自己独特的地方。所以这种方式不大可能提供解决你的问题的最好办法，而且也剥夺了你通过建立QMS来实现改进的机会。记录的收集和管理标准明确提到的记录包括管理评审会议纪要(5．6．1)、教育、培训、技能和经验记录(6．2．2)、产品确认和验证记录(7．1．d)、产品设计和开发输入的记录(7．3．2)以及校准记录(7．6)。如果接受认证审核，审核员还将要求提供表明符合标准所有要求的证据。这意味着你必须能够提供实物证据或书面记录。很多情况下是提供记录，有些情况下也只能提供记录。这些记录——对体系的各个过程进行管理所使用的历史资料——表明组织对质量管理体系实施了控制，理解了顾客要求，实施了内部审核，听取了顾客意见，发现并纠正了问题，处置了不符合产品，供方表现良好，进货得到检验，产品能够追溯。这些记录的管理方法通常包括文档管理系统、数据库软件——例如Microsoft Access——以及硬拷贝形式的文档，例如文件夹、档案柜。

每种记录管理方法都有优势和不足。文档管理系统——价格往往超过1000美元——被设计成无纸化，能够处理大量信息，还能够在特定条件下生成行动指令并通过电子邮件自动发送。尽管有一些专为IS09001记录管理设计的系统，但市场上销售的文档管理系统大部分都是通用的，能够管理各类记录，这就需要使用者设计具体使用的表格和报告。数据库软件更灵活、更容易管理也更便宜。有些价格不到100美元。你也可以自己开发软件来管理特定类型的记录，例如校准、培训、采购、审核和维护等记录。还有可用来进行顾客和员工调查的软件。尽管每个组织都会多多少少有硬拷贝形式的记录，例如不能被扫描的文件、带有手写签名的文件或需要提供给所有员工的文件，但如果组织的记录管理完全依赖硬拷贝的方式会有风险，小企业也是这样。在员工之间流转的文件很容易错放。对分布在不同文档、不同办公室和分发给不同人员的信息进行管理存在困难。当一项工作的负责人发生变化时，新的人员可能采用不同的信息收集和归档方式。人工的记录保存方式经常造成不必要的重复工作，例如销售人员和顾客投诉跟踪人员各自使用不同的顾客名单。人工方式还给信息的收集、分析和传播带来困难。锁在文件柜中的文件不像储存在电脑中的文档那样便于查找和获取，而且没有数据库软件的排序、报告、关联和分析功能。

实施改变 最后一环是实施管理和物质方面的改变，以确保员工符合标准的要求，创造必要的设施条件，把体系文件落到实处，让体系真正运转起来。下面列举了一些例子。 1．最高管理者识别实现组织目标所需的过程，并确定这些过程如何相互作用；制定组织的方针和目标；建立对照目标进行绩效测量所需的关键指标；确保可以获得体系运行所需的资源；按照IS09001中的要求至少实施一次管理评审；向全体员工传达体系的建立情况；证实关键绩效指标得到了测量、评价和沟通。 2．管理者代表确保体系文件是完备的、当前的，确保体系的变更在实施前获得批准；确保在使用点可以获得适用文件的相关版本；确保内审员得到充分的培训；制定内审计划，对所有的体系程序实施内审；证实纠正措施和预防措施过程正常运转。 3．人力资源检查是否所有员工都对ISO9001质量管理体系有了基本理解；对所有管理和作业岗位建立资格准则；证明所有员工，包括最高层的管理人员，都满足其岗位资格条件；建立培训方案以发展员工技能。

4．采购 证实对所有供货商进行了资格审查，其表现也得到了日常评价；证明材料规格在提供给供货商前经过了检查。 5．销售、顾客服务证实对顾客反馈(包括投诉)进行了收集和分析；证明在对新产品订单进行确认前审查了是否具备加工能力。 6．工程证实提供给生产部门的信息是当前的、准确的而且符合顾客要求；表明影响产品型式、用途或功能的变更在实施前得到了顾客批准；证实在产品变更或新产品投放市场前，对关键性能特性进行了验证。 7．策划证实有能力按照订单的要求生产产品或提供服务；证明向负责产品生产或服务的人员提供了必要的信息以满足订单要求。 8．生产建立了符合标准要求的校准计划；证实设备能力已经过确认；确认交付的产品符合顾客要求；证明采购的原材料符合采购规格；证实那些有保质期或使用期限的原材料得到了管理。

需要的时间 在中小企业，体系的实施过程通常不太复杂，时间也较短。50到300人的中型制造业企业通常需要10到14个月时间，如果时间过长，表明可能出现了问题。对大型企业所需时间的合理预期是不超过两年，但实际情况常常要快很多，这取决于业务的复杂程度、部门和场所的数量等因素。总结在IS09001质量管理体系的建立中，组织的领导者和管理者的态度将影响所有员工的态度。缺乏积极的态度会让体系的建立困难重重，效果也大大降低。管理程序反映了组织的性格，决定着组织如何满足标准的要求、落实责任确保效率。程序能否有效贯彻与员工的兴趣、利益和接受程度有直接关系。最后，IS09001质量管理体系不是指南或手册，它只定义了要做到什么，但没说怎么做，后者是组织在建立体系时需要着力解决的问题。但是，在考虑了所有上述方面后，体系的建立应该不至于过于困难或昂贵，建立有效的体系所得到的回报肯定要比付出多得多。

环境管理体系认证的成本收益分析 当前，环境保护指标已成为企业发展和产品生产的一项重要衡量指标，环境管理体系认证也因而受到越来越多企业的欢迎，本文就企业进行环境管理体系认证的成本和收益进行深入地分析和研究。认证的成本企业在生产管理过程中对环境造成了一定程度的破坏和影响，本着对生态环境负责的原则，企业将对所造成的破坏和影响采取措施进行弥补和治理，以实现一定的环境目标，这些活动企业必然要付出相应的代价和成本，即所谓环境成本. 首先，企业要通过ISO 14001认证，必须依照国家法律法规的相关规定，积极对所破坏的环境进行整治，对重大环境事故进行处置，加大环境保护方面的投资力度，以达到规定的环境指标。例如，马兰山矿为通过环境管理体系的认证，投入了很大资金进行环境污染的治理，曾投资1.5万元建造油水分离池，回收废油，以求减少地面的环境污染。其次，环境管理体系认证需要企业每一位员工增强环保意识，让环保法律法规深入人心。这项工作具有长期性，需要组织员工学习，了解各自岗位上应遵守的环保法规。

环境管理体系认证的成本收益分析 企业通过环境管理体系认证，并非一劳永逸，必须在各个方面加强监管，增加环境治理的投入。对污染环境的治理需要强大的技术支持，必须加大环保投资. 环境管理体系标准明确要求企业每年都要制定新的环境保护目标和环境指标，确立为达到目标的有效合理的环境管理方案。这要求企业必须广泛开展清洁生产工作，强化企业管理，有效减少生产过程中重大污染事故的产生。认证的效益与一般的经营管理不同，企业的环境管理不仅以经济利益的多少为主要衡量标准，环境管理体系认证具有经济方面和社会方面的双重效益。提高企业和产品在国际上的竞争力企业为了减少后期对环境污染治理方面的和人力投入，必然会通过提高生产效率和减少资源浪费的方式尽可能地减少产品生产过程中产生的资源浪费和对环境的污染，这有利根本上提高企业的竞争能力。 ISO 14001认证向消费者传达了这样一个理念：谁通过了环境管理体系认证，谁就对环出了贡献，它所生产的产品也是对消费者负责的。环境管理体系认证，本身就是企业实力的一种表现，企业社会责任感增强，树立了企业的环保形象，有助于提高企业的社会信誉和美誉度，增强市场竞争力，提高产品在国际上的占有率。同时，环境管理体系标准本身要求企业加快绿色生产，促进生态发展和循环经济的发展，必然使企业竞争力得到较高程度的提高。

环境管理体系认证的成本收益分析 促进企业的可持续发展 ISO 14001标准要求企业制定环境保护目标、指标和方针，该要求可加强企业领导对环境保护的重视，促使领导层加强环保法律法规的学习和认识，迫使企业在节能、减耗、提高生产效率方面发挥积极性，有利于企业加大环境保护管理和改革的力度，形成企业新的生产环境。每年企业环境指标和方案的更新，都有利于企业不断改进环境行为，为企业的可持续发展奠定基础。控制认证成本提高收益随着社会经济的发展，企业已经充分认识到了生产过程中环境保护的重要性，开始把环境保护纳入到了企业总体发展战略中来。但是，企业作为市场经济的主体，作为以营利为目的的组织，在履行环境保护职责的同时也需要付出成本，必然要考虑环境管理体系认证成本的控制和收益的提高问题。这需要企业对环境成本和环境收益进行科学合理地评价，明确成本控制策略，提高企业环境效益：

环境管理体系认证的成本收益分析 一、根据企业具体状况制定中长期环境保护目标，减少环境保护过程的成本支出。在生产经营过程的各个阶段，尽可能使用对环境污染较少的原材料，减少企业在生产后期环境治理方面的投入。二、合理设计环境治理方案，有效控制环境治理的成本投入。许多企业在环境治理方面的投资较大，是因为没有制定合理的环境治理方案，环境治理成本的控制可以从以下几个方面进行考虑。一是对于生产过程中的各个环节所产生的废弃物进行回收加工处理，综合利用；二是加强企业之间的互助合作，以废治废；三是加强企业与政府间的合作，通过区域环境规划，共同治理环境污染问题。三、发展循环经济，提高环境效益。企业构建产业链，实现循环经济发展，将线性经济发展模式变为非线性的经济增长模式，提高资源利用率，使资源利用最大化、污染物排放最小化。

浅谈内审中的管理层审核 内部审核是企业对质量管理体系进行自我评价的关键过程，处于“PDCA”循环中的检查环节，审核是否有效直接关系到体系是否能够持续有效运行。而最高管理者在企业中处于绝对的决策和支配地位，具有确定企业整体目标、管理框架，调动全体员工积极参与管理活动并提供必要的资源支持等职责，对整个体系的运行有着举足轻重的影响。因此企业在内审中必须做好对管理层审核的策划、实施和后评价工作，充分发挥领导作用，实现管理工作的持续改进。首先，管理层的审核是“群众对领导的审核”，审核内容相对固定，容易出现模式化操作的问题，而且即使发现了问题也碍于情面不好提出来；其次，对领导层的审核无法开具不合格和观察项，一旦审核中发现问题，如何制定和实施持续改进措施具有一定的难度；同时由于领导层分工不一，对质量工作的认识程度不一，审核过程同时也是统一管理思路的过程，对审核组要求较高，审核员必须具备相当的管理技能和业务水平，充分理解管理层尤其是最高管理者的质量管理理念和思路。大庆油田工程有限公司

浅谈内审中的管理层审核 1.策划好审核时机和审核方式一般情况下要提前1个月与领导层充分沟通，规划好审核时间，确保审核时所有领导层成员都在现场，提高审核的有效性；在征得管理层同意的前提下扩大管理层审核的参加人员范围，建议由职能管理部门负责人旁听，这样可以最大限度地把管理层对质量管理的理解和工作思路贯彻到中层干部中去，与日常质量教育相比具有“事半功倍”的效果；为提高内审效率，建议把管理层审核安排在每次内审的最后，这样做的目的是在现场审核完成后可以直接向管理层成员汇报内审结论，省去单独与管理层沟通的过程，提高效率。 2．选好人一定要选派具备相当专业技能和管理经验的内审员参加管理层审核。我们的做法是由质量主管部门负责人担任审核组组长，资深内审员担任组员，审核组确保精干、有效，从而确保审核的一致性和严谨性。大庆油田工程有限公司

浅谈内审中的管理层审核 3．因地制宜策划好审核方式管理层审核的方式可以采取一问一答的传统方式，也可以事先向管理层发放审核提纲、现场启发式提问或者采取座谈方式开展。切忌使用“万能式”检查表，否则不仅降低审核的有效性，还容易造成审核组“应付差事”的印象，影响管理层成员主动参与质量管理的积极性。审核时间的安排上，一般以交谈时间占70％、记录时间占30%为宜，如采取现场录音、录像等技术手段，也可以完全以谈话方式开展审核，力求创造轻松的审核气氛和良好的审核效果。在2010年的内审过程中，我院审核组对管理层审核做了周密安排，提前与相关领导及管理部门沟通，同时根据具体分工编制检查表，并据此准备内审课题提前一周发放，每位领导1—3个课题，尤其增加了财务和政工工作内容，提高了管理层参加审核的积极性，主要课题包括： (1) 院长(最高管理者)的内审课题：院长对当前我院质量管理体系的总体评价怎么样? 下一步有哪些方面需要改进(或者是管理思路)?去年以来在资源提供方面(包括人员、设备及软件、基础设施等)做了哪些投入?取得了哪些成效?还有哪些不足? 大庆油田工程有限公司

浅谈内审中的管理层审核 (2) 管理者代表(总工程师)的内审课题：上一次内审及管理评审的效果如何?质量管理的思路和下一步工作是如何考虑的?具体措施有哪些?体系运行怎样适合业务开展需要?目前技术、质量问题展开沟通的效果如何?有哪些具体的改进措施?在提高经营单位总工的执行力方面做了哪些工作?目前总体产品质量和管理质量的评价、顾客满意的评价如何? (3) 主管经营副院长的内审课题：目前我院生产经营的总体情况有哪些变化?与体系运行是否存在冲突?我院的业务范围有无变化?森林资产评估、旅游规划、油气田地面工程设计等领域的业务开展情况效果怎么样? (4) 主管政工工作党委副书记的内审课题：在与质量工作有关的内部沟通和政治思想宣传方面做了哪些工作，效果怎样? (5) 主管财务工作副院长的内审课题：2010年新出台的新的财务制度贯彻情况如何? 在现场审核过程中，审核组根据领导层结合相关课题的发言对各个管理过程进行逐项分析、评价，结合对经营单位及职能部门的审核情况与领导层充分沟通，并与管理评审发现的问题对照，从中识别改进需求，提出了下一步抓管理质量、专业建设、设备投入、控制活源外流等一系列改进措施，初步实现了增值审核的目的。大庆油田工程有限公司

弗兰克是我们公司的资深内审员，在公司已经工作了近30年。由于他的公正和诚实，公司里每个人都尊重他的意见。现在他要退休了，我将接替他，但我怀疑自己能否胜任。在他离开前，我梳理了他过去的内审档案，希望能找出几个问题量后请教他一下。弗兰克是我们公司的资深内审员，在公司已经工作了近30年。由于他的公正和诚实，公司里每个人都尊重他的意见。现在他要退休了，我将接替他，但我怀疑自己能否胜任。在他离开前，我梳理了他过去的内审档案，希望能找出几个问题量后请教他一下。我发现有两份内审报告都是说有的部门在测量设备没有按时校准的问题。但一份报告只是在附录里简单提了一下，报告的提交日期离发现问题的时间已经过去了两周。而另一份报告却在首页进行了强调，而且在发现问题的第二天就提交了报告。弗兰克解释说：“我记得那两次内审。在第一个部门中，负责设备校准的人因为妻子生孩子休假了，正好有一台设备的校准标识到期，但他和他的主管忘了准备替换设备。我在校准标识到期的第二天发现了这个问题。我们测试了那台设备，结果显示它仍符合校准要求。而且这个部门所有其他39台仪器的校准标签都在有效期内。因此我认为这是一个孤立的事件，这个部门对校准活动的管理总体上还是良好的，所以在附录里提一下这件事就可以了。 “第二次非常不同。问题发生在麦克负责的部门。与校准要求相比，他更关心早点完成订单。我发现他的部门所有的设备都超过了校准期限，所以我们立即提交了报告，以引起管理层的注意。” “呵呵，麦克确实难对付，”听了他的解释，我说，”你们还有过其他交手吗?”弗兰克继回忆说：“我还清楚记得另一次重要的事件。我曾连续好几年在内审中指出：麦克的部门有一台已经用了40年的机器，这台机器负责生产一种卖给我们所有顾客的产品中都要用到的关键部件；只有布朗知道怎么维修和保养这台机器，但没有任何书面程序把存在布朗脑子里的每个步骤写下来。” 一个资深内审员给我的启示

“麦克和公司管理层的解释理由是布朗的时间应该花在比写程序更有价值的地方。他们认为布朗足以应付这台机器。我的意见就这样石沉大海了。后来的情况可想而知。”“麦克和公司管理层的解释理由是布朗的时间应该花在比写程序更有价值的地方。他们认为布朗足以应付这台机器。我的意见就这样石沉大海了。后来的情况可想而知。” “终于有一天，这台关键的机器发生了故障，而布朗偏偏正在外地度假。布朗的助手们鼓捣了整整一星期也没有能修好它。结果公司不得不又花钱派个人去找布朗。经过4小时几乎令人崩溃的长途电话，布朗终于让助手明白了正确的程序。” “最后只有布朗一个人开心，因为他得到了有生以来最大的一笔加班费。而公司因为这次故障损失了50万美元的订单，更别提公司声誉受到的损失。从此公司对待关键活动的文件化程序的态度有了奇迹般的转变。虽然最后证明我是对的，但我却实在笑不出来，现在也是。” 我又发现一份内审报告在最终提交前经过了多达10次修改，而通常也就是改个两、三次。弗兰克还清楚记得当时的情况。 “当时我审的是公司的‘员工合理化建议计划’。我是从另外一个内审员那里接手的，他在此前3年每年都评审这个计划，评审结论都是建议公司为这个计划分配更多的资源来加以改进，然后该计划的经理每年都根据建议向公司申请增加预算，但总是得不到批准。” “我的评审结论也是建议公司增加这个计划的预算。得出了这个结论，我的工作应该算结束了，内审报告稍作修改就可以完成了。但我觉得反复提出同样的建议，却不能带来任何改变，有什么意义和价值呢?作为一名内审员和老员工，我觉得可以斗胆问问公司为什么不给这个计划增加预算。” 一个资深内审员给我的启示

“结果发现问题出在财务部门的评估上。根据财务部门的估算，员工合理化建议计划带来10％的成本节约，而产品设计改进项目则带来25％的利润增加，因此公司把钱花在了后者上。”“结果发现问题出在财务部门的评估上。根据财务部门的估算，员工合理化建议计划带来10％的成本节约，而产品设计改进项目则带来25％的利润增加，因此公司把钱花在了后者上。” “当时，我们的产品在市场上还比较新，比较有优势。但竞争和市场饱和会逐渐抵消我们的优势，要保持和增加我们的盈利，得越来越多地依靠运行成本的降低而不是不断改变设计。因此，我们应当改进和发展员工合理化建议计划，更好地为应对未来做准备。” “所以我们对审核报告做了反复修改，以使我们的建议更有说服力。第一年我们获得了有限的成功，合理化建议计划的预算增加了5％。但这很管用，该计划的经理在后来几年中利用这次有限的成功，用该计划给公司带来了更大的价值。” 在所有人的记忆中，弗兰克是公司历史上所有资深内审员中惟一敢质疑集团公司审计办公室工作的，而且不只一次，是两次。我不敢确定弗兰克是勇敢还是鲁莽。 “两次我都对，”弗兰克对我说， “我当时这么认为，现在也这么认为。” “第一次是在集团公司推广问题解决过程的第二年。各个工厂都被要求建立这个过程以支持新的质量战略。我们厂在两年前已经建立了自己的问题解决过程。集团公司派来的内审员在审查我们的手册时发现我们的过程有11个步骤，而集团公司的过程只有8个，于是断定我们和集团公司不一致。” 一个资深内审员给我的启示

“厂里的管理人员对于是否应该质疑集团公司内审员的结论有不同意见。于是他们采纳了我的建议，派我去见集团公司的质量主任。我和质量主任花了1个小时，逐字逐句比较我们的过程和集团公司的过程。最后我们的结论是，我们的过程覆盖了集团公司过程的所有内容，只是‘包装’有些不同。”“厂里的管理人员对于是否应该质疑集团公司内审员的结论有不同意见。于是他们采纳了我的建议，派我去见集团公司的质量主任。我和质量主任花了1个小时，逐字逐句比较我们的过程和集团公司的过程。最后我们的结论是，我们的过程覆盖了集团公司过程的所有内容，只是‘包装’有些不同。” “但集团公司内审员还是把他的意见写到了最终报告里。集团公司管理层决定给我们一个机会证明我们的体系是有效的。这不太难，因为那时我们已经有很多证据表明我们这个‘不一致’的过程带来了很多成本节约。后来，集团公司改进了体系要求和内审员培训，以便内审在评价各个工厂的问题解决过程时考虑更多的灵活性。这是一个双赢的结果。” “第二件事更复杂一些。集团公司用外部审核员来检查安全计划。第一年，外面来的审核公司说我们工厂缺少‘整合的、协调的、以结果为导向的安全改进策略’。我们试图弄明白这话到底是什么意思，但外部审核员告诉我们他们不能提供咨询意见。” “于是我们建立了定期安全检查制度，和工人一起检查和处理厂里的安全问题，例如松动的梯子，没有关好的栅栏等等。第二年，外部审核员还是说我们缺少上面那个安全改进策略。于是我们把所有部门召集起来进行头脑风暴，写下大家所知道的、所能想到的所有最佳安全实践，然后鼓励大家去实施。可第三年我们还是得到了同样的评价，而且外审员仍然拒绝澄清其含义。” 一个资深内审员给我的启示

“我们决定好好研究一下这个问题。我们请教了工业安全领域三位富有经验的咨询顾问，参加了若干次安全研讨会，查了好几本书。没人能对‘整合的、协调的、以结果为导向的安全改进策略’给出一个公认的定义。与此同时，我们的工伤事故率在集团公司的所有单位中保持了连年下降。可这个外部审核员呢，只会在我们这儿搜寻这个抽象的、高深莫测的‘安全改进策略’，而对我们改进安全的种种努力和成绩视而不见，只字不提。”“我们决定好好研究一下这个问题。我们请教了工业安全领域三位富有经验的咨询顾问，参加了若干次安全研讨会，查了好几本书。没人能对‘整合的、协调的、以结果为导向的安全改进策略’给出一个公认的定义。与此同时，我们的工伤事故率在集团公司的所有单位中保持了连年下降。可这个外部审核员呢，只会在我们这儿搜寻这个抽象的、高深莫测的‘安全改进策略’，而对我们改进安全的种种努力和成绩视而不见，只字不提。” “在我的坚持下，我终于被允许向集团公司进言：如果打算继续用这家审核公司，那么最好请他们明确解释一下这个所谓的‘整合的、协调的、以结果为导向的安全改进策略’，或者至少承认一下我们的改进努力在降低工伤事故率方面取得了可测量的积极效果。否则，这种没有谁能说得清的东西对我们毫无帮助。当时这个问题并没有得到解决。但不久这家审核公司就因为没有什么回头客而关张了，集团公司也不得不找一家新的审核公司。” 弗兰克又回忆了其他几件往事。他讲得如此生动，以至于让我感觉好像自己当时也在场一样。当弗兰克最后一次迈出公司大门时，我深深体会到，一个优秀的内审员不应当只是指出不足，还要努力成为解决问题的催化剂，提供增值，提升组织的整体绩效。或许有了这些感悟，我最终也能发挥和弗兰克一样的作用。一个资深内审员给我的启示

管理评审是由组织的最高管理者亲自参与并主持的体系活动，是对组织的管理体系进行总体性的评价和改进。其目的是保证体系的持续适宜性，充分性和持续有效性，包括组织的方针和目标的适宜性的评审；评价建立的管理体系是否充分，管理体系能否有效地实现期望的管理要求，是否能适应当前的内、外部条件等变化。大多数通过认证的组织能按照标准的要求，按照计划的时间间隔对组织的管理体系进行管理评审，能够符合标准要求，并起到了改进质量体系的作用。而有些组织的管理评审从形式上虽符合标准的要求，但有效性不足。其表现在以下几方面： 1．管理评审输入的信息不够充分。例如组织的职能部门提供了输入材料，而生产部门缺少输入材料。也有的只有简单的会议记录，输入的信息笼统。 2. 管理评审的内容不充分。如评审的内容和评审结论中缺少对方针、目标评审的内容。 3．改进决定笼统，不具体。如改进的决定为加强对标准和体系文件的学习，提高员工的素质等；没有制定具体的实施方法或责任部门以及完成的时限；改进决定没有结合本单位的实际；有的组织虽然实际有改进决定，如院长(总经理)年度工作报告或职代会工作报告中下年度的工作重点或工作计划，但未纳入管理评审。如何提高管理评审的有效性

存在以上问题的原因很多。一是对管理评审不够重视，只是从形式上符合要求；二是没有很好地与单位管理工作结合，造成脱节；三是管理评审的时机安排不合适；四是对管理评审的理解有些片面，如很多组织每年都有资源需求方面的改进，以适应生产发展的需要，如需要招聘人员，继续教育，注册资格考试，计算机及软件、设备的购置或更新，基础设施和办公工作环境的改善等，但没有理解为改进的措施。组织应针对管理评审中存在的问题分析原因，提高管理评审的有效性。首先最高管理者应重视管理评审，管理者代表和体系管理部门应认真做好管理评审的策划和准备，充分利用管理评审这一活动，紧密结合本单位的实际情况做好管理评审。还可以调整管理评审的时间，由于在管理体系初次认证审核前要安排一次管理评审，这样组织的管理评审的时间就基本固定下来，例如某设计院在每年的4月份进行外审，安排在3月份进行管理评审，其实这样的时间安排不一定合适，管理评审可以与组织的一年一度的年终工作总结相结合，也可以说把年度工作总结纳入管理评审，这样管理评审就不至于与本单位的实际脱节，这样管理输入的信息和评审的内容会更充分，可以对最高管理者提出下一年度的工作重点、目标以及改进决定，以便进一步做好计划，明确责任部门完成的时间要求以及改进措施的跟踪验证，以确保年度目标的实现和改进措施的落实，从而提高管理评审的有效性。如何提高管理评审的有效性

产品一致性内涵及检查要点探讨 制造商、生产厂的对认证产品安全特性无直接影响的组织机构和人员变更。常见影响认证产品符合性和—致性的变更如：制造商(有产品实现过程)、生产厂地址的地理位置的变更；制造商、生产厂法律地位文件变更(变更后的法律地位文件不能覆盖认证产品范围)；制造商、生产厂的资质的变更(变更后的资质不能满足认证产品的要求)；制造商、生产厂对认证产品安全特性有直接影响的组织机构和人员变更；产品一致性内涵产品一致性是指组织批量产品的标志、结构（组成份、零部件）应与型式试验或抽样检验合格的产品一致，以确保质量/安全特性符合认证标准规定的要求。产品一致性可用右页示意图表示。应正确识别变更对一致性的影响。企业生产经营过程中，发生变更是正常的，常见的不影响认证产品符合性和一致性的变更如：申请人、制造商、生产厂名称的变更；申请人、制造商、生产厂地址表述的变更，如行政区划、路名和门牌号码变更；申请人、制造商(无产品实现过程)地址的地理位置的变更；申请人、制造商、生产厂的法人变更；制造商、生产厂的法律地位文件变更(变更后的法律地位文件能覆盖认证产品范围)；制造商、生产厂的资质的变更(变更后的资质能满足认证产品的要求)；制造商的认证产品商标的变更；产品一致性示意图认证机构组织产品设计说明书 /产品描述提供公开的认证信息建立产品一致性控制程序建立产品认证实施规则（方案）型式试验或抽样检验用样品审查产品设计说明书/产品描述实施产品一致性控制型式试验或抽样检验检查产品一致性控制监督评价保持产品一致性申报拟变更产品一致性申报拟变更产品一致性批准拟变更产品一致性管理认证标志使用检查认证标志使用

产品一致性内涵及检查要点探讨 因此，产品一致性检查是产品认证工厂检查的重点，它不同于其他的“审核” (如质量管理体系审核和环境管理体系审核等)。通过产品一致性检查，可以取得被查工厂是否具有生产与型式试验合格样品相一致的产品的能力的证据。获证组织发生不影响认证产品符合性和一致性的变更时，应可在变更后及时将变更信息和相关证明文件一并通报给认证机构。认证机构审查符合要求后，给获证组织发确认文件，对涉及认证证书的换发认证证书，并保持发证日期和加注换证日期。获证组织拟发生影响认证产品符合性和一致性的变更时，应在实施变更前将变更信息和相关文件一并通报给认证机构。认证机构依据变更的性质和程度，评估对认证产品符合性和一致性的影响程度，决定通过文件审查或需到现场检查符合要求后，给获证组织发确认文件，获证组织才能实施变更。对涉及认证证书的换发认证证书，并保持发证日期和加注换证日期。对获证组织的变更使认证产品不再符合规定的要求时，将给予缩小认证范围、暂停或撤销认证。制造商(有产品实现过程)、生产厂认证产品标识(如铭牌、产品说明书)、产品结构／组成份、型号、规格、关键零部件／关键原材料 (包括名称、型号、规格、供方)、包装方式的变更；制造商(有产品实现过程)、生产厂关键生产工艺、关键生产设备、与认证产品安全性有关的检验设备和检验方法、关键生产环境、包装／储运条件、管理程序(包括文件化和未文件化)的变更；制造商的自有生产线、产品实现过程外包方{ODM或OEM工厂)的变更；认证产品技术标准／规范性文件的变更；认证产品用途和使用条件的变更；认证产品加施认证标志的场所和方法的变更。产品认证关注的焦点是认证的产品是否持续符合相关标准要求，获证工厂批量生产的认证产品是否与型式试验合格的样品持续保持一致，从而保证市场销售的获证产品与型式试验合格样品的一致性。

产品一致性内涵及检查要点探讨 产品变更确认文件是对型式试验报告及产品描述的补充。检查人员应了解认证产品是否发生了变更，并通过获取产品变更的确认文件，确认变更是否得到认证机构的批准。检查内容：产品名称、型号、规格与产品描述报告、型式试验报告、认证标准是否一致；产品所使用的关键元器件、材料与经认证机构确认的是否一致；产品的外形、安全结构与经认证机构确认的是否一致；产品的质量特性与型式试验合格样品的特性是否一致，是否符合强制性认证标准的要求；产品描述中的其他项目的检查，如生产场地、产品商标等是否变更。 —致性检查的对象是产品，涉及生产的全过程。一致性检查的方法工厂检查是采用抽样检查的方法，一致性检查也是采用抽样检查的方法。第一，组织应建立控制程序，以控制批量产品与型式试验或抽样检验的产品的一致性，确保对认证标准的符合性，不合格品和不符合一致性的产品不得加施认证标志出厂，如需要变更产品设计、产品结构／组成份、关键零部件／原材料等影响产品符合规定要求因素的，应在实施前向认证机构申报并获得批准后方可执行。对于生产线、产品实现过程外包方的变更，需要时，评估生产线和外包方的生产能力是否可以满足扩大产量的要求。一致性检查的要点检查依据：工厂检查一般分为初始工厂检查(获证前进行的工厂检查)和监督检查(获证后进行的工厂检查)，因此二者的检查依据也不相同。初始检查依据涉及认证申请书、产品描述报告或型式试验报告、认证标准。监督检查依据涉及认证证书、产品描述报告或型式试验报告、认证标准、产品变更确认文件。其中，申请书或认证证书主要确定一致性检查的产品范围和抽样单元，也是产品铭牌标志一致性的准则之一，如产品名称、型号规格、商标。产品描述报告或型式试验报告包括产品标志、关键件清单、产品结构描述、试验项目和结果等内容，并以文字或图片的形式将这些内容加以描述，是一致性检查的主要技术依据之一。认证标准对于主检产品以外的型号规格的一致性检查，是重要的技术依据。

产品一致性内涵及检查要点探讨 组织应在管理体系的保证能力上，特别是在“人、机、科、法、环”一致性的控制措施方面，确保产品的符合性和一致性。组织应编制产品设计说明书和(或)产品描述，在送样品做型式试验或抽样检验时一并送给认证机构(或外包的检验机构)审查。在产品设计说明书/产品描述中应表述产品标识/型号、规格、结构／组成份、关键零部件／原材料的产家、型号、规格、符合技术标准等信息。组织应有监督和评价产品一致性的职责、方法，对不符合采取纠正措施，并保持记录。第二，认证机构是否在认证规则(公开文件)中明确要求组织建立并实施对产品一致性的控制程序并传递到认证申请方，审核组在文件审查时应加以确认。第三，对组织涉及认证产品的所有加工场所进行现场检查时，检查组织对产品一致性控制的有效性，重点核实：认证产品的标识(型号、规格)与型式试验或抽样检验报告中所标明的应一致；认证产品的结构／组成份应与型式试验或抽样检验的样品一致；认证产品所用的零部件/原材料(包括产家、型号、规格、技术标准等)应与型式试验或抽样检验时申报并经认证机构所确认的零部件／原材料相一致；检查组织的管理体系对产品一致性的保证能力，特别是“人、机、料、法、环’方面对产品一致性的直接影响；检查组织对产品一致性的控制记录，如产品检验记录；检查组织使用认证标志的正确性，还要检查对认证标志购买和使用数量的管理记录。第四，组织是否建立信息通报程序，以便及时向认证机构申报认证产品设计、结构／组成份、关键零部件/原材料、关键工艺技术拟变更等最新信息，并及时处理和答复，必要时需要做产品设计鉴定和(或)产品补充试验；监督和复评时应继续关注组织的产品一致性以及认证标志使用的正确性。

客户反馈与服务流程 ——客户满意、公司创新能一箭双雕吗? ——“客户是上帝”， “客户永远正确”，“委屈奖”……这些口号和奖项对提升客户满意度有帮助吗? ——什么是决定客户服务质量的关键因素? 客户服务中心反馈客户服务中有人，还有过程。这里先讲讲人，人在客户服务的过程中，也就是人与人之间的沟通互动中，发生着(了)什么。人和人之间的沟通互动过程(反馈过程)可以拿棵树做个比喻(摘自Claude Zarrouk)：树有根、树干、枝和果实。树根相当于人的感知(决定是什么)，树干是态度(决定为什么做)，枝和果实是行为(决定怎么做)。大树通过树根感知到周围环境，如果适宜，那么整棵树就会以开放的态度，通过树根和树干充分与土壤和空气中的养分进行交换，换来大树的枝繁叶茂；反之，环境很危险，树就会收缩保护自己，限制自己与周围环境的交换，树就会枯萎，直至死亡。人和公司也是一样。如果员工和公司感知客户的反馈(表扬，批评)像空气和水一样有益，他们就会持开放的态度，积极听取(汲取)养分(表扬及批评)并对工作加以改进，结出硕果。

实际生活中遇到的情形往往是，面对客户的反馈(特别是抱怨、批评)，服务人员会竭尽全力解释，甚至是辩解；另一方面，有些公司又声称“客户是上帝”， “客户永远正确”，但又设立“委屈奖”以奖励在“野蛮”、“霸道”的客户那里受了委屈的员工。这是为什么呢? 因为公司没有从根本上把客户的反馈(批评抱怨)当作创新的机会，只是从态度的层面上去要求员工像对待上帝那样去对待(甚至膜拜)客户，行为上却对客户的反馈充耳不闻，结果只能是既激怒了客户，又使员工受了委屈。员工若长期在这样扭曲的环境下工作，于其身心健康不利。举个电气行业世界500强企业的例子。它的客户有些会把电气开关用在超级潮湿高热的环境下，大大超过了产品对环境的要求。面对客户对产品在此环境下失效的抱怨，公司把客户的反馈变成了创新的源泉，研制了适合此类特殊环境的新产品。再有个例子来自国内航空公司。国内航班晚点很正常，而且很少提供信息，你若问乘务员，标准答案是“我们真的不知道什么时候飞，我们也在等通知。我们给您送水，您先喝水吧”，几个小时一遍遍重复同样的内容，乘客烦，乘务员也很委屈。同样也是航班晚点在国内的机场，美国西北航空公司的做法是，它会告诉机上的乘客由于天气原因，飞机会晚点。过了一些时候就开始通知大家，现在有飞机起飞了，我们排在第几十名，第十几名，第三名，起飞了。这是因为西北航空公司了解客户的需求，乘客需要信息，不仅仅是需要喝水。想想看，我们的航空公司失去了多少机会啊!失去了更好地了解并满足客户需求的机会。

“客户是上帝”，“客户永远正确”这种口号于客户服务不相干。试想在什么场合人们会整天判断“谁正确，谁不正确”?在仲裁机构，在法庭上。“客户是上帝”，“客户永远正确”这种口号于客户服务不相干。试想在什么场合人们会整天判断“谁正确，谁不正确”?在仲裁机构，在法庭上。但没有公司会想在法庭上与客户相见。只要把客户的反馈当作公司改进创新的机会，教育培训员工收集客户反馈，并在公司内部建立反馈创新机制，就会产生更多的新产品、新流程，从而不断提升客户体验和满意度。这样一来，客户满意、公司创新，这两个表面看来不相干的目标却又通过“客户反馈”这根线紧密联系在一起了。 “委屈奖”也是如此。客户抱怨的表象是产品或服务人员，根本原因却是在于公司没有真正了解客户的需求，员工背后的流程有问题。还是用上面那个国内航空公司的例子，如果公司了解了客户需求，通过内部流程提供信息给乘务员，就不会导致乘务员遭抱怨受委屈了。因此委屈奖也可以改为“反馈收集奖”、 “创新奖”了。有的公司热衷评选“优秀客户”。如果是从购买力和交款等方面去评估，大家都能理解。但在我与一些公司的客服人员接触过程中，从他们那里我知道了什么是他们眼里的“好客户”：准时付款；能理解我们交不出货或迟交货的原因；了解我们的产品，知道如何安装使用。这让我想起一位医生朋友对“好病人”下的定义：好病人，当然是知道自己生了什么病，该吃什么药。这听起来有些夸张，但现实的确如此，我们必须做个“好客户”、“好病人”。拥有十八般武艺，眼观六路，耳听八方，才能在社会上得以生存。从这样的社会服务水平来看，我们是不是有太多的机会可以改进呢?这又是不是商机呢?

客户服务中的流程 我个人的理解是：流程就是做事情的方法。小到每天刷牙洗脸，大到公司的运营直至一个国家的公共服务，流程无所不在。只不过有些人没有意识到它的存在罢了。有时你在生活或工作中会看有些人做事不顺眼，很别扭，很有可能就是因为她(他)的流程或是做事的方法跟你的大相径庭。流程是效率的产物，是工业化和城市化的必然要求。农业社会不会强调流程，男耕女织，手工作坊，一百个人可以有一百个不同的做法(流程)。但工业化不同，它要求质量和效率，支持大规模流水线生产的是它背后的流程，这个流程一定是以安全、质量和效率为根本前提的制造产品的统一的标准方法。城市化也是如此。我们可以看看城市公共服务的优秀典型——香港和新加坡。他们的可靠、便捷、效率也同样是由人和他们所执行的流程带来的。还举例香港和新加坡的机场服务。当你下飞机后，基本不用任何周折，你就可以办理好入关手续，提取行李，直至找到你所需要的公共交通设施。同样，那里的公共交通设施便捷性也很好，可靠性(准时准点率)也很高。我们通过观察发现，它的各项服务定义、标识清楚简单，在关键点(即使标识很清楚的情况下)，也会考虑到不同的需求，设置引导人员给予解释、疏导。我个人的体会是，一个城市的公共服务水平和它的机场抵达处接机人数成反比。而且公共服务的水平也是和百姓满意度息息相关的。北京的奥运会和上海的世博会，使得这两个城市的公共服务水平有了很大改善。

城市化也借鉴了工业化的方法。像我们日常交通设施的道路指示、标识，地铁不同线路的命名和标识，交通瓶颈的处理方法等等，都可以在工业化中找到它们的影子。流程的建立必然是以安全、质量和效率为前提的，三者缺一不可。城市化也借鉴了工业化的方法。像我们日常交通设施的道路指示、标识，地铁不同线路的命名和标识，交通瓶颈的处理方法等等，都可以在工业化中找到它们的影子。流程的建立必然是以安全、质量和效率为前提的，三者缺一不可。工业上，生产产品的流程建立相对成熟些，而有的服务流程就不那么明显了，但这三个前提还是相同的。再以销售流程为例。销售流程由于其输入(产品竞争力，销售人员对产品的把握，对客户需求的了解，市场等等)较多，而且变数较大，因而被很多人认为没必要设立及改善其流程。其实若考量销售效率，销售流程也当然在考虑的范围内。为什么同样的产品总会有销售冠军和达不到目标的销售员呢?是什么因素和方法在起作用呢?管理人员跟他们—起跑一些个客户(以观察不同销售业绩人员的销售方法)就可解释其中的大部分奥秘了。推广分享最佳方法(流程)必然将带来整体销售业绩的改善。精益生产(Lean)、六西格玛，防呆纠错措施等等都是建立并改善流程有效的方法和工具。但特别要和大家推荐的是“最佳实践”，它对流程的建立和改善可以起到立竿见影的效果。总体说来，人和流程(做事情的方法)，是客户服务成功与否的关键。最后，我们再重温一下本文开始提及的那棵树，它就好比是我们的人，我们的公司。如果我们对周围环境有正确的理解(树根，是什么：例如客户的需求是什么)，确定为什么做(树干，为什么：例如为什么客户的反馈是重要的)，怎么做(树枝，果实：例如建立并持续改进客户服务流程)，那么公司也会像棵大树一样：枝繁叶茂，欣欣向荣。作者简介：李国新北京清华大学学士、硕士。六西格玛黑带大师。拥有近二十年外企工作的商务，销售和工业方面的经验。1997年加入施耐德电气，自2008年起担任施耐德电气全球供应链亚太区客户满意及质量总监职务。

你是否是问题解决能手 提升技能——从以人为中心的过程到以原理为基础的过程如果你和大多数人一样，你可能认为自己是一个很好的问题解决能手，并且透彻全面地理解了问题解决的实践方法。阅读本文之后，您将了解到持续改进对提升个人效率的价值。历史上人们在解决事件类型(event-type)的问题时采用过许多战略，也伴随着多种结果。不幸的是，传统的问题解决战略——如鱼骨图和5个为什么——在实施中存在偶然性，并缺乏计划性。其主要原因是由于传统战略是以人为中心的主观性战略，而不是以原理为基础的客观性战略。因此，个人或利益相关者或许会轻易地获得主观性的满足，而没能提出有效的解决方案。比较而言，以原理为中心的方法提供的是无偏见的细节，所以提出的是可靠的解决方案。原理的定义是指无论使用者或观察者是谁，每次的运行结果都是相同的法则。而以人为中心的过程则依赖于理解程度和个人观点。那么为什么被普遍接受的问题解决战略是以人为中心的，我们又如何改变这种传统观念呢? 要想探寻答案，你就需要分析一些传统的问题解决战略，以及相应的历史学说。然后在这些学说的帮助下，来检验新概念如何能够改进问题解决过程。

你是否是问题解决能手 传统战略从佛陀时代至今，历史上解决问题的基本方法是因果观察法。这种方法有时被称为“街头智慧”，它要求从因果关系的角度观察环境。例如，你看到了烟，你就会认为有火，因为你认为烟与火存在因果关系。尽管因果观察法非常适合我们，但是没有一种因果原理能够得到认可，从而切实地指导我们运用这种战略。相反，我们采用的却是些其它战略，主要有以下五种； 1．线性思维(1inearthinking)：—排正在倒下的多米诺骨牌相似，当你简单地问为什么，为什么，为什么时——与5个为什么方法相似——你会认为A导致了B，B导致了C，C导致了D。可能在因果链的尽头，就会发现导致了—切事情发生的某个单一的神秘原因——根本原因。在1 3世纪时，托马斯·阿奎那指出了这种战略的谬误，他提出： “力量不能够迫使自己去行动”。他用一个例子来说明：“铜不能够因为自己的存在而成为—尊雕像，”雕像的形成需要铜存在的传统原因和雕塑家的行为。不幸的是，这—简单而重要的观察没能得到大家的理解，并融入日常思维中，许多人仍用线性的方法来观察世界。

你是否是问题解决能手 2．分类(Categorization)：对原因进行分类是一种常见的事件类型问题解决战略。该战略不是去识别每个结果的行动和条件，而是将原因放入预先定义好的方框，而该方框又含有某种原因信息。分类图表——如鱼骨图、管理过失与危机分析，以及各种的因果树图——根据一个人或一个群体的现实情况规定了—系列具有层级关系的因果要素。因果要素的树图——而不是原因的树图——通常是以人、机、料、法、环的分类开始。这些方法提供了一系列子分类和子子分类。其列表可以是一页，也可以是多页，通常要求包括所有可能控制人们活动的因果要素。方法的目的就是发现根本原因。通过甄别问题是否包含预定义列表中的因果要素来实现。如果发现了相关关系，利益相关者将进行讨论，并评选出哪些因果要素是根本要素。解决方案也将会采纳这些根本要素。有些方法轮廓鲜明，能够提供该问题预定义的解决力方案。尽管这种方法为问题解决过程提供了某种框架，但是它不是以原理为基础的，会产生许多其它问题。除了阿奎那指出的每个结果至少有两种原因之外，早在公元前5世纪，佛经中就指明：“世上万物就如一张网，是由一系列结组成的。”

你是否是问题解决能手 该观察的核心形成了一项基本原理，即所有原因都是一系列复杂的、无限的原因的一部分。然而这—观察再次被忽视了，没有被应用于指定层级问题的解决战略。佛陀接着指出，二元性和分类法都是愚蠢的想法，因为它们忽视了因果关系的存在。例如：狮子吃瞪羚是好还是坏?两者都不是。因为该事件包括了许多复杂、交互性的因果关系。采用好坏，对错的二元性方法简单地将问题推向了一种分类行为，它忽视了事件的因果关系。该战略是一个更加庞大和简单化战略的一部分。其理念是如果你能对某事物分类，你就能够实施标准的解决方案。例如，如果某事物是坏的，你就必须反对它。如果某事物是好的，你就应该喜欢他。如果培训不充分，你可以加强培训，但是不充分不是你采取行动的理由。分类战略在过去或许很成功，但是在当今世界，理解重要事件的因果关系将决定你的存亡。这不仅对企业如此，对人们的生活和物种的生存来说也是如此。如同在因果观察法的战略中，分类也是模式识别的核心，而模式识别是高级生命方式基因组中的一个基础生物过程。因此，开发因果要素图等方法是一种合乎自然规律的事情。

你是否是问题解决能手 由于分类是一种自然的头脑过程人们会认为自己很成功。但是他们却不能解释给定事件的所有因果关系，尽管他们在一般情况下能够很好地理解主要原因，甚至能解释其中的—些因果关系。但是，他们不能将这些因果关系有效地联系起来，因为这些因果关系存在于头脑之中，而不是以一种有形的形式被大家分享。分类过程完全不能描绘出因果关系。当其他利益相关者不能清楚地了解改进决策背后的原因(因果关系)，或者是不能共享他们对问题的因果理解的时候，他们通常不会接受提出的解决力案。 3．讲故事：纵观历史，沟通的基本形式始终是讲故事。这种战略把人物(“何人”的要素)、地点(“何地”的要素)和事物(“何物”的要素)联系在一个线性的时间范围(“何时”的要素)内，从而说明一个事件。故事开始于过去，以线性的方式向现在发展，而因果关系却总是开始于一种不好的结果(现在)，然后回溯历史，在我们每问—次为什么时．分解成至少两个原因。故事通常不讲述原因．也往往遗漏因果证据。故事常使用分类、暗示或象征，推断出因果关系。故事的性质是关注人的行动，同时忽视必要的条件性原因。例如，一个故事可能会讲述一名纵火犯点燃了—场大火，但是它不会提及大火的原因还包括一些条件性的根源——易燃材料、火柴和氧气——以及所有这些原因在同时同地开始活动。

你是否是问题解决能手 尽管条件性原因对讲述故事的娱乐性算不上重要，但是它们通常是一个问题最有效的解决方案的根源，因为它们比人为行动更容易控制。例如．如果想预防火灾，你通常将条件性的根源在时间和地点上分开，不使火的根源——火柴或火焰——和易燃材料在同一时间相互接近即可。 4．对单一现实的信仰：单一现实的概念——通常被称为真理或常识---是一种具有欺骗性的、共有的人为战略。这种战略主张我们所有人知道的都是相同的事情——或者至少我们的团体持有相同的信念。早在18世纪。戴维·休姆，苏格兰启蒙运动的重要人物，指出人对因果的理解基于每个观察者独特的头脑认识。是否存在我们都能知道的单一现实？当然不存在。从生物学上讲，这是不可能的事情。没有两个大脑的思维完全相同，甚至是有着相同生活经历的连体双胞胎都不可能。人们对现实的理解就像每个人的指纹一样各不相同，这种理解形成于他们生活中的每一次经历，依靠有限的不同感官以及大脑组成的神经系统提供无限的感知，并运用无穷的战略建立自己的真理。由于一套标准的原理有助于明确未形成结果的现实的复杂性，人们总是愿意运用常识来解释。这就可以解释那些使用分类法的人为什么认为他们可以创建包含每个人因果现实的所有因果要素。

你是否是问题解决能手 休姆的经验和大脑的工作原理告诉我们：如果人们想一同共事，并充分发挥所有人的优势的话，他们必须放弃单一现实的观念，并寻找一种创建共同现实的方法，能够包含每个利益相关者的个人现实。定义和使用基本的因果原理，并对每种原因附以明确的证据，可以形成共同的理解，这样可以在事件分析中包含每个人的现实。 5，根本原因的神话：大多数分类计划中都可以发现这——普遍战略。线性思维使人们认为在因果链的末端存在一种根本原因，人们的目的就是发现它并消除或控制它，从而预防问题的再发生(在这里我想问一句：限本原因的核心定义是什么?)。历史显示：该战略已经存在了相当长的时间。在13世纪，阿奎那也指出任何事物不会因自己而产生．每个结果都有一个预先的原因，所以一定存在一个首要(根本)原因。可是他已经说过因果现实不是线性的，因为它至少需要行动和条件形式上的两个原因。现实更像佛陀所说的因果网，每个事件的最小因果结构可以分解成一系列不断增加的原因——从2到4，到8，到16，到无穷大——并包含一些反馈的循环。由于给定事件潜在地存在一系列无穷尽的原因，所以单一的首要(根本)原因是不可能存在的。

你是否是问题解决能手 为了保证解决方案的有效，你必须首先对已知的因果关系有一个清晰的理解。然后——也只有这个时候——才能够确定通过消除和控制哪些原因能够防止问题的再发生。这时候与解决方案联系在一起的原因，才会被定义为根本原因。因此，根本原因是解决方案的间接和伴随产物，而不是研究的对象，就如你曾经相信的分类过程一样。因果关系的原理通过这篇关于人类问题解决的简短而又历史性的评论你可以了解到：尽管伟大的思想家提出过一些很好的创意，传统的解决方案仍然没有完全吸收这些以往的教训。你在漫步历史的过程中所学到的知识将会帮助你明确因果关系的原理，并使用它们提炼有效问题解决的传统因素。因果关系的原理包括：．原因和结果是相同的事物；．原因存在于一个无穷尽的连续统一体中；．每个结果至少包括行动和条件形式上的两种原因；．原因只有存在于同一空间和时间范围内才会产生结果。

你是否是问题解决能手 从佛陀和阿奎那那里获得的第一个原理就是：原因是按照因果时序来观察的。由于你只能对结果进行原因分析，曾经的原因又会被看成是一种结果，这样你就可以继续寻找原因。所以从不同的时间点来看，原因与结果是相同的事物。从佛陀的因果网获得的第二个原理表明：原因和结果是一系列无穷尽原因的一部分。不存在哪些定律或原理要求你停止寻找原因，只有我们自己的傲慢才会使你另有它想。从阿奎那那里获得第三个原理指出：每个结果都有行动和条件形式上的两种原因。尽管他没有要求两种原因在时间和空间上同时发生，也就是这些原理中最富启发性的第四个原理所指出的，然而大多数人还是完全忽视了它。第四个原理指出：原因只有存在于同一空间和时间范围内才会产生结果，这在牛顿物理学中不证自明。有效的问题解决在当今复杂的世界继续使用以人为中心的问题解决过程，而不是以原理为基础的战略是行不通的。相反，我们应当使用这些原理重新定义过程计划，发现事件类型问题的有效解决方案。有效的事件类型问题解决方案应该至少包括以下行动：定义问题，包括对利益相关者的意义和后果。

你是否是问题解决能手 定义已知的因果关系，包含每个结果的行动和条件。提供因果关系的图表，包括具体的行动和条件原因——不要讲故事或分类。提供支持每个原因存在的证据。确定每组原因对结果的充分性和必要性。提供有效的解决方案，消除、改进或控制事件的一个或多个原因。解决方案必须表现出能预防问题的再发生，满足目的和目标，处于你的控制，并不导致其它问题的发生。实施每个解决方案，井观察其确·效性。在追求持续改进的历程中，你必须承认失败的战略，并有勇气抛弃它们，接受更好的战略，井永远挑战你的认识与看法。如果足够多的人察觉到了这些原理，有勇气抛弃个人现实的舒适，或许我们真的可以实现我们的理想：献身质量，持续改进。作者简介：迪恩﹒迦诺是华盛顿州肯纳威克市阿波罗出版杜社长。他在讲授和推广基于项目的有效问题解决方面有着20多年的经验。伽诺从西雅图大学获得了机械工程和普通科学的双学士学位。他是美国质量学会会员。

如何进行有效领导 人们在各种意义上使用着“领导”这个概念。比如，“某某是我们单位的领导”，“全面质量管理强调领导，传统管理则重视监督”，“某某中学注重培养学生的领导能力”，等等。第一种说法中的“领导”确切的说应当是“领导者”，第二种和第三种说法中的“领导”则是指一种活动或工作，这也是我们强调要进行有效地领导时所指的含义。培养和提高人们从事领导活动的能力，进而提升人们从事领导活动的效能，日益成为各类组织取得成功的关键。本文将就领导的含义，领导者、领导理论以及领导活动的基本内容做一简要的讨论。一、领导的含义所谓领导，就是影响人们去努力实现组织目标的过程。对人们施加影响是领导活动的实质所在。领导与管理密切相关，但又有所区别。管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。其中，计划、组织、领导和控制称为管理的四个职能，领导是管理的四大职能之一，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。与管理中的计划、组织和控制职能相比较，领导职能更多地聚焦于对人的关注。每一个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者就必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。这便是领导活动所要完成的任务。

埃 尔 维 认 证 杂 志