PERFORMANCE MANAGEMENT HAYS CZECH REPUBLIC

1. PERFORMANCE MANAGEMENTHAYS CZECH REPUBLIC CHANGE MANAGEMENT PŘI ZMĚNĚ TRŽNÍHO PROSTŘEDÍ Petr Vidmar, Eva Kramešová

2. HAYS CELOSVĚTOVĚ Continental Europe & Rest of the World UK & Ireland Asia Pacific 3 regiony 33 zemí 256 kanceláří 4.900 konzultantů 60,000 Umístěných kandidátů v roce 2011

3. HAYS CEE • Založena v roce 2008, 12 kanceláří, více než 200 konzultantů • Více než 300.000 kvalifikovaných kandidátů v regionální databázi, napříč specializacemi • 10 specializovaných divizí – expertních center • Regionální a lokální sdílení informací, zkušeností a know-how • Služby v oblasti recruitmentu, dočasného přidělení, outplacementu a HR marketingu

4. SITUACE NA TRHU POČÁTEK CHANGE MANAGEMENTU Presenter's name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 4

5. DŮVODY K IMPLEMENTACI Recese a očekávání horších zítřků Větší důraz na přidanou hodnotu služeb Kandidáti nemění zaměstnání Tlak na cenu a rozsah služeb

6. VLIV NA AGENTURY A KONZULTANTY Fluktuace Náročnější prostředí Přechod do interního HR Odchod potenciálních talentů Dopad na kvalitu služeb

7. PERFORMANCE MANAGEMENT STABILIZACE A ROZVOJ Presenter's name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 7

8. ZHODNOCENÍ IMPLEMENTACE Analýza situace a aktivit Definice kritických bodů Rezistence a komunikace Systém sledování a hodnocení

9. KOMUNIKACE KPIs nejsou čárky Vyvážení kvantity a kvality Nastavení motivačního systému Vizualizace výsledků denní reporting balance scorecard

10. MOTIVACE Prokazatelné úspěchy pozitivní příklady táhnou Součást hodnotících pohovorů kariérní růst Vizualizace přátelsky konkurenční prostředí Týdenní vyhodnocení motivace a odměny

11. SLEDOVÁNÍ A VYHODNOCENÍ Globální systém One Touch – CRM / Databáze MI Tool – manažerská nastavba Hays performance indicator Lokální využití Týmové operativní meetingy Management meeting Individuální performance management Strategie

14. PERFORMANCE 4 TALENTS BUDOVÁNÍ TALENTU Přirozený talent + aktivity = úspěch Stabilizace aktivit Záchytný bod pro juniory ROZVINUTÍ TALENTU Optimalizace aktivit dle sektoru Vlastní práce s aktivitami UDRŽENÍ TALENTU Sledování dlouhodobých trendů Predikce možných problémů Nápravná opatření v předstihu

15. PERFORMANCE MANAGEMENTHODNOTÍCÍ ROZHOVORY

17. PERFORMANCE MANAGEMENTMANAŽERSKÉ PŘEŠLAPY aneb jak NE…

18. 1. CHYBĚJÍCÍ ŠIRŠÍ KONTEXT Performance and Career Tracker 18

19. ŠIRŠÍ ROZMĚR • Zasazení do kontextu firemních hodnot a cílů • Smysluplné intro ve stylu „Jsme tu, protože…“ • Vedení příkladem HODNOTY VIZECÍLE 19

20. 2. JEDNORÁZOVÝ VÝSTŘELANEB ŠUP S TÍM DO ŠUPLÍKU Performance and Career Tracker 20

21. NEKONEČNÝ PŘÍBĚH 21

22. 3. CÍLE, KTERÉ NEJSOU SMART Performance and Career Tracker 22

23. SMART SPECIFIC MEASURABLE ACHIEVABLE RELEVANT TIME-BOUND 23

24. 4. ŠPATNÁ PRÁCE S ČASEM Performance and Career Tracker 24

25. KDY TO NEFUNGUJE • Opakovaně přesouvaný rozhovor • Mnoho slov a málo výsledků • Příliš rychlé tempo 25

26. 5. DIREKTIVNĚ VEDENÝ ROZHOVOR Performance and Career Tracker 26

27. DOMINANTNÍ ŠÉF • Chybí otevřené otázky a zpětná vazba • Cíle jsou diktovány nadřízeným • Chybí zájem o podřízeného– scénář už je napsaný… • Neschopnost aktivně naslouchat 27

28. 6. ATMOSFÉRA STRACHU Performance and Career Tracker 28

29. 7. NEDOSTATEČNÁ PŘÍPRAVA Performance and Career Tracker 29

30. CO VŠECHNO SE DÁ ZANEDBAT • Chybí struktura a jasný plán • Rozbíhavost myšlení • Slabá revize předchozích cílů • Manažer nemá dostatečné informace, nemá možnost argumentovat 30

31. 8. CHYBNÁ ADMINISTRACE Performance and Career Tracker 31

32. 9. ŠPATNĚ KALIBROVANÉ HODNOCENÍ Performance and Career Tracker 32

33. 10. ZÁVĚREČNÉ ZMATENÍ Performance and Career Tracker 33

34. KDE VISÍ OTAZNÍKY?! • Chybí sumarizace a zpětná vazba • Neuzavřené tvary, nejasnosti, náznaky • Nepochopení situace a případných konsekvencí • Absence jednoznačného akčního plánu (kdy/co/kdo..) 34

35. OTÁZKY? 35