绩效管理研讨会

西安雨中情公司 绩效管理研讨会雨中情顾问组 2012-11-2

工作中，您遇到过这些问题吗…… 管理者的烦恼—— • 公司有愿景、战略目标，怎么落地啊？ • 怎么感觉大家的工作都没重点？没方向？ • 为什么下属不愿承担更多责任？不主动改进工作？ • -------- 员工也有苦衷—— • 为什么没有人告诉我，我的工作到底做的怎么样？ • 我都不知道怎么做才算称职，才算优秀？不知道我做的工作对公司有意义吗？ • ……

《西游记》中看绩效管理 • 《西游记》是一部大家耳熟能详的古典文学作品，从唐僧师徒四人的取经故事，来看管理。　　话说唐僧为了实现一个伟大梦想—西天取的真经，普渡众生，成立西经公司，但只是孤家寡人，西天取经路途遥远，妖魔众多，于是决定招聘公司中高管人员，唐僧的举止感动了上天，于是才有五指山下招到了孙悟空、通天河收服猪八戒、流沙河拥有了沙僧，“西经公司”正式运转。在该公司中，唐僧决定主要的战略目标，是该公司的决策者；孙悟空负责对重大战略规划组织实施，是公司的高管人员；猪八戒是该公司的中层管理人员，沙僧则是该公司的普通职员。　　在西经公司中，对于高管的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。由于唐僧自己无法辨别妖怪，常把化为人形的妖怪当作好人，所以无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，过多的关注过程，而忽略结果，并搀杂了不少个人价值判断，这样考核的效果可想而知。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主——念紧箍咒，而不是（也没有能力）对孙悟空的工作进行指导，孙悟空辞职也就再正常不过了。这里就涉及到过程考核与结果考核，究竟以什么为导向的问题。对于高中层管理者来说，每个人有不同的处理问题方式，况且工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只会导致一些不必要的麻烦，比如说后来的“无底洞”事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然聘用孙悟空担任高管职位，就应该相信他的专业水平，考核只针对结果就好了。如果对孙悟空还不完全放心，接下来要做的应该是建立完善的激励机制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该就取经的远景目标与孙悟空充分沟通，使孙悟空认识到公司经营的好坏与自己的利益有很大的联系。至于控制方面，唐僧有了紧箍咒就已经够了。虽然这种控制实际用得很少，但这给了孙悟空一定的心理预期，如果他行为不端就会招致惩罚。这样一来，整个西经公司的中高层考核机制就比较完善了。

而对于猪八戒的考核，过程更为重要一些。因为他的工作主要是一些日常工作，成果难以量化，这时过程的控制监督就比较重要了。而唐僧不具备这种监督能力，于是对猪八戒的考核只能由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对所交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事都干过，因此在对他评价时，容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒还大，只是因为沙僧的个人品质好一点。但是个人品质的好坏与工作业绩的好坏没有必然的联系，个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺骗性。考核的作用是提高公司整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导作用，而这不能通过考核来达到。我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分界线，套用一句老话：“考核不是万能的，但没有考核是万万不行的。而对于猪八戒的考核，过程更为重要一些。因为他的工作主要是一些日常工作，成果难以量化，这时过程的控制监督就比较重要了。而唐僧不具备这种监督能力，于是对猪八戒的考核只能由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对所交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事都干过，因此在对他评价时，容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒还大，只是因为沙僧的个人品质好一点。但是个人品质的好坏与工作业绩的好坏没有必然的联系，个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺骗性。考核的作用是提高公司整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导作用，而这不能通过考核来达到。我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分界线，套用一句老话：“考核不是万能的，但没有考核是万万不行的。

目录 1、绩效管理概念 2、绩效管理意义 3、绩效管理循环 4、关键绩效指标设计 5、绩效考核运用

1、什么是绩效管理？

绩效管理释义 什么是绩效？绩效 (Performance)就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及企业目标的贡献程度。绩效≠行为行为是员工的所作所为，而绩效是员工的所作所为带来的价值。

绩效管理的定义 绩效管理:绩效管理是指管理者与其组织(员工)双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助组织(员工)成功达成目标的管理方法. 企业组织应该是目标一致，分工协作的蜜蜂团队而不应该是一群方向迷乱，乱飞乱叫的苍蝇

2、绩效管理的意义

绩效管理故事1 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！” ..............目标............. 　这话被猎人听到了，猎人想:猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？ .......动力............... 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?” .............长期的骨头(激励)……….

绩效管理故事(续) 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。 ....骨头与肉要兼而有之(激励不足应有业绩分享计划).... 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续................

公司目标 公司绩效公司级关键绩效指标决定分解并推动沟通与反馈部门绩效部门级关键绩效指标决定个人绩效员工工作目标和任务组织为什么需要绩效管理(一）？ “化战略为行动”，将组织目标层层分解、落实到部门和员工

组织为什么需要绩效管理(二) 员工发展问题建立了一种平等竞争、共同成长的管理机制谁适合做什么工作？谁需要补充基础知识？谁需要学习新的知识？建立员工职业通道！能力与岗位匹配！能力得到提升！！？帮助先进持续发展、鼓励落后者前进

组织为什么需要绩效管理(三) 解决内部管理问题是奖励与惩罚的依据！晋升与降职实施根据！调薪政策！谁应该晋升？谁应该降薪？谁应该得到奖金？谁应该进行调动？！建立员工认同的标准？

组织目标的传达。 将组织目标分解落实到每一位员工。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工工作完成情况。及时发现问题并纠正偏差。激励和奖惩，奖优罚劣。管理者为什么需要绩效管理？

员工为什么需要绩效管理？ • 　明确自己的工作任务与目标（做什么、为什么做、结果是什么） • 　参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） • 　寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、渠道等） • 　及时获取评价、指导与认同（是否满意、如何改进） • 　绩效报酬与职业发展(与绩效相匹配的工资、奖金以及更好的发展机会)

绩效管理的作用与目的 绩效管理通过对组织战略目标的层层分解、落实，不断提高个人的绩效和能力，从而提高组织整体的工作绩效，最终实现企业的愿景目标保证企业愿景目标的实现通过规范化的绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效沟通与反馈工作，不断改进和提高管理人员的管理能力，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升管理者的有效管理工具有效激励的科学依据绩效考核结果作为对员工绩效工资、奖金分配、绩效调薪、培训和晋升的依据，可以有效地激励员工提升绩能、促进员工发展

3、绩效管理循环

组织目标分解 绩效改进绩效辅导绩效管理绩效沟通绩效考核考核结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理模型绩效管理过程是一个周期性的循环战略目标绩效计划

绩效计划是绩效管理循环的第一个阶段，发生在新的绩效期间的开始　绩效计划是绩效管理循环的第一个阶段，发生在新的绩效期间的开始　什么是绩效计划? 绩效计划是领导和下属对工作目标和标准进行沟通，最终达成一致并形成契约的过程。绩效计划的内容：员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么；达成目标的结果是怎样的；这些结果可从哪些方面去衡量，评判好坏的标准是什么；从何处获得关于员工工作结果的信息；员工的各项工作目标的权重（价值）如何；员工通过何种行动去达成绩效目标。

绩效计划包含三个部分，即准备阶段、沟通阶段、确认阶段绩效计划包含三个部分，即准备阶段、沟通阶段、确认阶段准备阶段沟通阶段确认阶段信息准备组织信息：企业的战略发展目标、企业年度经营计划。目的在于将员工绩效计划与企业目标／部门目标有机结合起来，以确保管理人员和员工在沟通前都对企业目标十分熟悉，从而保证工作目标方向的正确性；团队信息：各部门的工作计划。各个部门的工作计划主要指部门的目标，而部门目标往往是由企业目标分解而来；个人信息：员工个人的职责描述、员工上一个绩效期间的考核结果。以工作职责为出发点而设定的工作目标，能保证个人目标与企业组织目标一致。其他准备营造良好的沟通气氛：恰当选择一个专门的时间、地点进行绩效计划沟通，气氛要轻松；

为了保持与组织的目标一致，确保绩效目标的完成，沟通是极其重要的一个阶段　为了保持与组织的目标一致，确保绩效目标的完成，沟通是极其重要的一个阶段　沟通沟通准备阶段沟通阶段确认阶段管理者被管理者组织整体目标是什么；为完成整体目标，本业务单元目标是什么；为达目标，对被管理者的期望是什么；对被管理者的工作应该制定什么样的标准，完成期限如何制定；考核周期，计算方法、奖惩情况；实施计划商讨等自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处；自己对工作的计划和打算；在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。

双方对绩效计划相关事宜达成一致后，还需要确认并备案　双方对绩效计划相关事宜达成一致后，还需要确认并备案　准备阶段沟通阶段确认阶段员工的个人工作目标和企业组织的整体目标能够紧密结合；企业管理人员和员工对员工工作目标的各项标准、完成工作的程度，以及员工应该享有的权限达成共识；实施过程当中，管理人员应明确自己所能提供的最大可能性的帮助和支持；员工和企业管理人员通过讨论后建立文档，该文档应非常清晰的注明员工的工作目标、最终应实现的工作结果、衡量员工工作的指标和标准和权重、考核周期等。

绩效管理的第二个阶段 ——绩效辅导 什么是绩效辅导? 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行；如有偏离应采取什么行动扭转；哪些方面的工作进行的好/遇到了困难；面对目前情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整；经理人员可采取哪些行动来支持员工。具体工作 • 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展； • 绩效辅导可以在任何适当的时候以正式或非正式的方式进行； • 绩效辅导管理者必须充分准备、收集信息以尽量客观。

绩效辅导阶段的主要工作包含两个方面 持续不断的绩效沟通数据的收集和记录就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。沟通信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等数据收集的主要目的：提供绩效评估事实的依据；提供绩效改进的事实依据；有助于诊断员工的绩效；工作争议中的重要证据。绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。

在绩效辅导过程中，持续不断的绩效沟通的意义　在绩效辅导过程中，持续不断的绩效沟通的意义　对领导而言对下属而言 • 通过沟通帮助下属提升能力，及时全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源支持。 • 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 • 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 • 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 • 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。

领导与员工之间沟通和反馈，贯穿绩效辅导始终，沟通和反馈的内容和方式包含下面四点内容： 　明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为直接表达工作感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映行为描述表达感受指出正面的结果征询看法或建议向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非其个性.

绩效管理过程的第三个阶段 ——绩效考核 什么是绩效考核? 绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据具体工作 • 管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标 • 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩 • 在考核的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标 • 员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍 • 员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可

绩效考核从绩效目标确认开始，经过8个环节到考核申述，完成绩效考核流程绩效考核从绩效目标确认开始，经过8个环节到考核申述，完成绩效考核流程提交指标及标准调整建议填信息统计表评价签字确认填信息统计表、满意度调查表审核并确认绩效指标及标准汇总各方信息并进行分析进行综合业绩评价签字确认组织信息收集和汇总工作协助考核者审核调整建议汇总考核结果，进行分数整合反馈并存留考核结果绩效指标及标准总体控制考核结果总体控制制定绩效指标绩效辅导与沟通考核信息收集绩效评价绩效反馈与回顾绩效申述与处理结果确认与归档结果应用明确目标达成共识确认考核结果、绩效改进计划提交考核申诉被考核部门结果应用相关部门进行绩效面谈，提出改进计划数据收集协助考核结果复核结果应用考核者反馈并存留考核结果反馈并存留考核结果反馈结果应用信息人力资源部考核结果复核总体监控结果应用监控绩效管理委员会

绩效管理过程的第四阶段 ——绩效反馈 什么是绩效反馈? 对被评估者的表现达成双方一致的看法；使员工认识到自己的成就和优点；指出员工有待改进的方面；制定绩效改进计划；协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效反馈面谈的准备面谈过程　　确定绩效提出改进计划绩效反馈面谈有四个主要目的： 1、了解双方对工作绩效的看法。 2、让员工认识到自己的成就和优点。 3、指出员工有待改进的方面。 4、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

绩效反馈面谈过程中需要注意的一些事项　绩效反反馈谈的准备　面谈过程　　确定绩效提出改进计划评估表预览 • 使他可以预先读完并予消化 • 在情绪和理性上做更多的准备 Fact 具体的事实多问少讲 • 80%的时间留给员工，20%留给自己 • 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导” Opinion 倾听意见沟通多用“我们” • 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 • 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想强调具体行为 • 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 • 明确指出错在哪里，好在哪里 Suggestion 提出建议对事不对人 • 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了集中在未来 • 牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现 Support 给予支持积极结束 • 让下属满怀积极信念地离开

当双方对绩效结果达成一致后，针对不良绩效商讨绩效改进计划　当双方对绩效结果达成一致后，针对不良绩效商讨绩效改进计划　绩效回顾面谈的准备　面谈过程　　确定绩效提出改进计划绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。

休息15分钟

4、关键绩效指标设计

首先明确关键业绩指标（KPI）所具有的特点和价值首先明确关键业绩指标（KPI）所具有的特点和价值关键绩效指标（Key Performance Indicator）简称为KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果关键业绩指标的特点关键业绩指标的价值 • 基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； • 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； • 是对业绩结果中可影响部分的衡量； • 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 • 是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 • 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 • 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动

案例：两熊赛蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊认为，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜――花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。。

一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，由于奖励范围太小，蜜蜂间的关系只有竞争，相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责储存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

KPI设计是公司从上到下，目标层层分解的过程 明确公司的愿景目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域公司目标关键目标领域根据关键结果领域，再层层分解为关键成功要素，它是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。关键成功要素为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标公司关键绩效指标将公司级的关键绩效指标分解到部门/岗位部门、岗位关键绩效指标

评价员工工作目标，可以从结果、行为、个人素质、工作特质四个维度进行评价员工工作目标，可以从结果、行为、个人素质、工作特质四个维度进行业绩考核工作结果大多可以用数量来衡量的结果指标业绩考核工作行为在完成目标的过程中行为必须达到某一标准能力考核员工个人完成工作所必须的知识、技能、能力和个人特质的总和个人素质态度考核员工应当在工作中所反映出来的对公司成功经营有重要影响的精神品质工作特质

管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门KPI指标，对于具有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义管理者本人的绩效管理者所辖员工的绩效管理者所辖部门的绩效其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者。全体员工基准目标的达成率，强调管理者的自我管理能力、团队管理能力、绩效管理能力 “管理者”之所以成为“管理者”

谁是世界上最美丽的女人？

谁是世上最美丽的女人？ 世界小姐大赛作为世界上最具影响的年度时尚文化盛典之一，历经了52年的辉煌历程，已成为全球瞩目的焦点赛事。世界小姐的评判标准有美丽考评和智慧考评两大部分，其中每部分又包含九个具体方面，真可谓严之又严，慎之又慎。 1 、美丽考评：（1）身体健康情况；（2）身材、体形、体态；（3）头发皮肤及五官状况；（4）镜头表现力；（5）总体体态的和谐程度；（6）形体表现力；（7）肢体协调性；（8）彩妆妆容；（9）才艺表现。 2、智慧考评：（1）学习经历；（2）外语水平；（3）团队精神；（4）色彩感悟力；（5）服装搭配；（6）文笔；（7）口才及应对能力；（8）学习能力；（9）知识运用能力。

什么样的企业是最美的？

财务方面——果 顾客方面——花内部运营方面——树干学习与发展方面——根什么样的企业是最健康的？ (BSC：Balanced Score Card)

财务角度 （我们如何满足股东）投资回报率；现金流量盈利率；利润客户/市场角度（客户如何看待我们）客户满意度；市场份额用户数量；投诉及时处理率；内部运营角度（我们必须擅长什么）安全事故率；正品率；配送及时率；产品供货周期公司战略学习与成长角度（我们能否继续提高并创造价值）培训覆盖率；人才适配度；产品创新度；技术和产品储备度；

1、财务维度 • 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。 • 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。 • 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映。常见指标举例

2、顾客维度 • 企业应以目标顾客和目标市场为方向，顾客面的考核是检视满足核心顾客的关键方面。 • 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。 • 客户最关心的不外乎三个个方面：产品与服务特性、顾客关系、品牌与商誉。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这些方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。常见指标举例

3、内部运营维度 • 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。 • 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心。 • 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标。常见指标举例

绩效管理研讨会

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