الإدارة الإستراتيجية Strategic Management د.شفيق شاكر

1. الإدارة الإستراتيجيةStrategic Managementد.شفيق شاكر

2. الفصل الأول : مبادئ و مفاهيم أساسية في الإستراتيجية • Strategic Basic Principles & Concepts • 1- مصطلحات أساسية: • أولا: الإدارة: Management (AND/OR) Administration • الإدارة : عملية اجتماعية، رشيدة، شاملة، مستمرة، وهادفة .

3. مخرجات مدخلات عمليات كفاءة فعالية تغذية عكسية البيئة الداخلية تفاعـل البيئة الخارجية

4. من خلال نظرية النظم والنظرية الموقفية ، يوضح لنا مفهوم النظام المفتاح أهمية الإدارة (كعملية) من خلال عملية التفاعل داخل وخارج النظام : التفاعل توازن+ تآزر+ عدم انحدار الربح+ مصلحة الافراد+ مصلحة المجتمع البقاء والنمو للمنظمة منظمة فطنة S.M.A.R.T.ORG. ثانيا : الإستراتيجيةStrategy: لغويا: الصراط= الطريق المستقيم اصطلاحا: الطريقة (The Way) التي يسترشد بها للاختيار المحدد لطبيعة عمل المنظمة و توجهها من خلال تقديم خطة Plan تعمل على تحقيق رسالة المنظمة Mission وصولا لغايتها من خلال رؤيتها Vision.

5. ثالثا: الإدارة الإستراتيجيةStrategic Management: منظومة من العمليات المتكاملة ذات العلاقة بالتحليل الاستراتيجي والمنبثقة من رؤية المنظمة ورسالتها وصولة لغاية المنظمة في النمو والاستمرارية والحصول على ميزة تنافسية Competitive Advantage . أسلوب قي الإدارة ، منهجية في اتخاذ القرارات ، وهي عملية إبداعية ، والحصول على ميزة تنافسية . رابعا: التخطيط الاستراتيجيStrategic Planning : عملية تحديد صورة المنظمة الذهنية (رؤيتها ) لما ستكون عليه في المستقبل و تحديد إجراءات تحقيقها (رسالتها) وصولا لغايتها (Goal). مماثلة بين ما يجب أن تفعله المنظمة ؟ وماذا تستطيع أن تفعله المنظمة ؟ "Compromising between what a Company might Do? And what a Company can Do?”

6. خامسا : التفكير الاستراتيجي Strategic Thinking: التفكير الذي يتساءل ويجيب على تساؤلات: ماذا نريد؟ What? لماذا نريد؟ Why? متى نريد ؟ When? من نريد ؟ Whom? أين ينفذ؟ Where? كيف تنفذ؟ How? سادسا: القرار الإستراتيجي Strategic Decision: القرار المنبثق عن تفكير الاستراتيجي انطلاقا من الرؤية و الرسالة ، وهو مفتاح القرارات Key Decision.

7. 2 - تطور الإدارة الإستراتيجية St .M.Development: • 1940 : أصل الكلمة لدى الإغريق Strategiea أو Strategous بمعنى(فن الحرب). • 1949-1940: استخدمت بمعنى فن القيادة،والتخطيط للعمليات العسكرية. • 1959-1950: نقل Newman هذا المصطلح للإدارة بمعنى التخطيط للمشروع الاقتصادي ، واستخدامه كل من Gordon &Pirson بمفهوم (سياسة الإعمال) Business Policy. • 1969-1960: بداية التأطير الفعلي للإدارة الإستراتيجية من خلال ما قدمه Andrews في كتاب: The Concept of Corporate Strategy حيث عرف الإستراتيجية بأنها Compromising Between What a Company Might Do? And What a Company can Do? وهو بذلك قدم تعريفا للتخطيط الاستراتيجي من خلال القيام بعملية التحليل الاستراتيجي TOWS وكتطبيق على هذه الإضافة ظهرت حقيقة الإعمال لجماعة بوسطن الاستشارية .BCG.

8. 1979-1970 : شهد هذا العقد من القرن العشرين تطبيقات للتخطيط الاستراتيجي ولصياغة الإستراتيجية مثل: محفظة جماعة جنرال الكتريك GE ، ونموذج بورتر لتحليل قوى المنافسة ، ونموذج Miles/snow لتحليل أنماط السلوك التنافسي. • 1989-1980: تطبيقات لصياغة الإستراتيجية على المستوى الشامل Corporate، ومن أمثلة ذلك :نموذج Ansof لتحليل مصفوفة ( السوق/ المنهج)، ونموذج Porter للاستراتيجيات العامة Porter Generic Strategic لقيادة الكلفة والتميز ، ونموذج الساعة الإستراتيجية ، والإضافة الهامة في مجال تطبيق الإستراتيجية : نظرية ماكنزي Mckinsy 7`s Theory. • 2000-1990: ظهور مفاهيم جديدة في الإستراتيجية ، مثل مصفوفة الكفاءة المحورية Core Competency والرسالة، ومصفوفة التطبيق والصياغة, ومدخل الموارد Resource Based Approach ، وإعادة الهندسة Re-Engineering.

9. Riset& في مقالته بعنوان : Mintzberg وابـرز إضافة في هذا العقد ما قدمه 1994 سنة HBR والتي نشرها في Fall of Strateging Planning عدد كانون الثاني/ شباط. • 2000: ظهور مفاهيم الموقف البيئي EnvironmentalSit. و الموقف الاستراتيجي Strategic Situation والموقف البيئي الاستراتيجي SES ، SS ∩ ES = S E S

10. 3- مستويات الإدارة الإستراتيجيةSt. M. Levels : 1- الإدارة العليا : الإستراتيجية الشاملة Corporate Strategy 2- الإدارة الوسطى : الإدارة التنفيذية و استراتيجيات وحدات الإعمال Executive Strategy Strategic Business Units (SBU`s) 3 - الإدارة التشغيلية : Operational St.وينبثق عن SBU`sالإستراتيجية الوظيفية Functional St وسياسات الإعمال Business Polices. Middle (2) Top (1) St. Line M. (3)

11. الفصل الثاني : الرؤية ، الرسالة ، الغاية ( الأهداف الإستراتيجية ) Vision, Mission, & (Strategic Objectives) Goals. أولا: نموذج مقترح لتوضيح عمليات الإدارة الإستراتيجية : Contr. الرقابة Imp. التطبيق Choic. الخيارات Form. الصياغة S`T. An TOWS Goal الغاية Miss. الرسالة Vision الرؤية التغذية الراجعة Feed Back انسجاماً مع مفهوم النظام المفتوح Open System يمكن تصور النموذج أعلاه لتمثيل منظومة عمليات الإدارة الإستراتيجية 0

12. إن فكرة النموذج تنسجم وأطروحات نظرية النظم, والنظرية الموقفية ومفهوم التنبؤ التنظيمي Organizational Ecology , لتحديد مفهوم الموقف البيئي الاستراتيجي Strategic Environment(SES)Situation. إن هذا النموذج يمكن المنظمة من البقاء والاستمرارية, والحصول على ميزة تنافسية كمنظمة فطنة .S.M.A.R.T ORG. ومن أهم ميزات ومحددات هذا النموذج : 1-العمومية Holistic: تم صياغة الإستراتيجية وفق هذا النموذج وفق المنهج الاستنباطي ( من العام إلى الخاص ) و(من الكل إلى الجزء ), وهذه ميزة للنموذج, لكن عدم الأخذ بعين الاعتبار المنهج الاستقرائي وإهمال بعض الأنشطة الفرعية تشكل قيد (محدد) للنموذج .

13. 2-الموضوعية Reliability: يتميز النموذج بالموضوعية من خلال اعتماده على التخطيط الاستراتيجي في عملية التحليل الاستراتيجي TOWS , وهذا بعد عقلاني ومنطقي وموضوعي ، لكن إهمال العوامل الذاتية والدور الإنساني يشكل عائق (محدد) للنموذج. 3-الوصفية مقابل التحليلية Perspective Versus Analyt: جوهر النموذج يستند للتحليل المنطقي العقلاني في مرحلة TOWS, وبداية النموذج يستند للبعد الوصفي والتحليلي في الرؤية , والتكامل بين البعد الوصفي والتحليلي يعتبر ميزة للنموذج , أما إذا طغى جانب على أخر فيعتبر قيد (محدد) للنموذج . ثانيا : الرؤية Vision : 1- الرؤية لغة : أ-الحلم : ما نراه في المنام 0 ب-الرؤيا : ما رأيته في المنام " المعجم المحيط " ج- الرؤية : النظر بالعين والقلب " المعجم المحيط " : الإبصار ، ومنه رؤية الهلال " المعجم الوجيز "

14. 2- الرؤية اصطلاحا : الفكرة العامة المجردة ، ذات المضمون الفلسفي ،وهي صورة ذهنية ، وتخيل واضح ، وإدراك عميق ، يعبر عن الغاية ، وما ستؤول إليه الحال في المستقبل 0 ويقدم لنا القران الكريم أمثلة واضحة المعالم للرؤية من خلال الكثير من الآيات خاصة " سورة يوسف " عليه السلام 0 وتشكل الرؤية الإطار العام لتطلعات المنظمة ، وتتسم بالثبات النسبي وتعبر عن سبب وجود المنظمة وغايتها 0 ثالثا : الرسالة Mission : 1-الرسالة لغة : أ-الواسع ، الشيء اللطيف : ( القاموس المحيط ) ب-الخطاب المرسل : ( المعجم الوجيز )

15. 2 -الرسالة اصطلاحا : نص رسمي مكتوب باختصار وتركيز يعبر عن رؤية المنظمة ، وكيفية تحقيقها, وتوضح المهام والآليات للتنفيذ ، والمنهجية المتبعة ، وتتسم بالثبات النسبي ، والشمولية ، والمرونة والانسجام ، والتكامل ، وحسن الصياغة 0 ولصياغة الرسالة قواعد وأصول من أهمها : أ- ما هو عمل المنظمة ؟ التعرف على حاجات الزبائن من خلال ما تقدمه المنظمة من سلع أو خدمات 0 ب- لمن يقدم هذا العمل ؟ التعرف على المجتمع المستهدف ( الزبائن ) ودراسة أنماطهم وسلوكهم الاستهلاكي 0 ج- ماذا سيكون عليه حال المنظمة ؟ التعرف على الأسلوب والى أين تريد أن تصل المنظمة 0 د- لماذا وجدت المنظمة ؟ التعرف على الميزة التنافسية التي تمتلكها المنظمة 0

16. رابعا : أمثلة على رؤية ورسالة بعض المنظمات : 1-رؤية وزارة التربية والتعليم ورسالتها : الرؤية(( التميز والإتقان والجودة من خلال استثمار الموارد البشرية والمعرفة كثروة وطنية إستراتيجية ، وتعزيز الضرورة على البحث والتعلم والإبداع ، وتحقيق التنمية المستدامة ، والمنافسة إقليميا وعالميا )) 0 الرسالة (( تطوير وإدارة نظام تربوي يستثمر موارد بشرية تتقن كفايات التعلم الأساسية ، ذات اتجاهات مجتمعة ايجابية ، تمكنها من التكيف بمرونة مع متطلبات الاقتصاد المعرفي ، والمنافسة فيه بفاعلية )) 0 2-رؤية ورسالة أمانة عمان : الرؤية (( نسعى بمشاركة مواطني عمان لتقديم خدمات بلدية متميزة تفوق طموحات متلقى الخدمة ، مع مواكبة الحداثة والمحافظة على أصالة المدينة وروحها )) 0 الرسالة (( نلتزم بتقديم الخدمات لمواطني مدينة عمان بمشاركتهم ، والعاملين في الأمانة ، بيسر وشفافية وعدالة ، مع المحافظة على القيم الثقافية والبنية المعمارية والسياحة للمدينة ، لتبقى آمنة ومريحة ، تحقق الرضا والرخاء لمتلقي الخدمة ، وتحقق التنمية المستدامة ، بالاستخدام الأمثل والتطوير للموارد البشرية والتقنية )) 0

17. خامسا : الغاية Goal ( الأهداف الإستراتيجية Start. Obj. ) 0 أولا : بين الغاية والهدف Goal & Objective : تشكل الأهداف بمجموعها الغاية ، بمعنى أن الغاية هي محصلة مجموعة من الأهداف الرئيسية والمرحلية بالتالي تكون الغاية ( الهدف الاستراتيجي ) هي قاعدة اتخاذ القرار الاستراتيجي الذي يمكن المنظمة من توجيه وقياس أداء المؤسسة وبقدر ما تكون هذه الأهداف واقعية ومعبرة عن قوى ومتغيرات البيئة بقدر ما تكون فرص النجاح متاحة. ثانيا : العوامل المؤثرة في وضع الأهداف الإستراتيجية :Mckinsy 7`s Theory 1- علاقة التأثير والتأثير بين البيئة الخارجية والداخلية . ” مماثلة بين ما يجب ؟ وما نستطيع فعله ؟“Strategy 2- ثقافة وقيم المنظمة المشتركة Shard-Values . 3- علاقات السلطة والمسؤولية .Structure 4- أسلوب اتخاذ القرارات واتجاه تدفقها Style . 5- المهارات والأنظمة والأفراد Skills, Systems, Staff .

18. ثالثا: خصائص الأهداف الإستراتيجية : 1- القبول : من قبل أفراد التنظيم , ويعزز ذلك مشاركتهم في صناعتها . 2- الوضوح : تحديد ما هو مطلوب انجازه , والجهة المسئولة عن الانجاز . 3- الواقعية : التعبير عن غاية المنظمة , وإمكانية التنفيذ . 4- القياس : خضوعها لمعايير الأداء والمرجعية Benchmarking. 5- المرونة : القابلية للاستجابة للمتغيرات البيئية . رابعا: نظريات تساعد في صيانة الأهداف الإستراتيجية : 1- نظرية ألعاب القوى هنري مينزبيرغ Mintzbelig فكرة النظرية تقوم على وجود قوى خارجية وداخلية تشكل تحالفات تتنازع السلطة وتؤثر في صياغة الأهداف الإستراتيجية . أ-التحالف الخارجي : ويمثل في : (1) المالكون,(2) المجهزون,(3) النقابات,(4)الرأي العام,(5)مجلس الإدارة . • وينتج عن هذه القوى في التحالف الخارجي ثلاثة أنواع من التحالفات : (1)تحالف الهيمنة Dominated: فرد واحد يسيطر على التحالف الخارجي ويحاول الهيمنة على التحالف الداخلي .

19. (2)تحالف انقسامي Divided: مجموعة من الأفراد تتقاسم السلطة وتؤثر في التحالف الداخلي . (3)تحالف سلبي Passive: عدد كبير من الأفراد يتقاسمون السلطة , وبالتالي يكونون في وضع سلبي غير قادر على التأثير في التحالف الداخلي . ب-التحالف الداخلي : ويتمثل في : (1) الرئيس التنفيذي , (2) المدراء التنفيذيون , (3) المحللون ,(4) مدراء السلطة الوظيفية ( أصحاب الجدارة ) , (5) العمال ( أصحاب المهارات ). • وينتج عن هذه القوى خمسة أنواع من التحالفات : (1) تحالف أوتوقراطي : السلطة في يد الإدارة العليا حصرا . (2) تحالف أيديولوجي : السلطة في يد الإدارة العليا الأيديولوجية . (3) تحالف بيروقراطي : السلطة في يد الإدارة العليا مع تفويض المحللين . (4) تحالف الجدارة : السلطة في يد مدراء السلطة الوظيفية ( الخبراء). (5) تحالف سياسي : السلطة في يد أصحاب المهارات ( العمال ) .

20. 2- نظرية الإدارة بالأهداف (MBO ) Management By Objectives: اعتبرت الإدارة بالأهداف نقلة في الفكر الإداري الحديث من خلال تأكيدها على مفهوم صناعة القرار Decision Making قبل اتخاذه . وقد طور هذه النظرية الباحث Drucker Peter صاحب كتاب The Practice of Man تقوم هذه النظرية على أساس أن الهدف الإستراتيجي يمكن الوصول إليه من خلال تجميع الأهداف التنظيمية ( الوظيفية ) Functional والأهداف التشغيلية Operational التي تتم توضيحها لفريق العمل والطلب منهم وضع بدائل مختلفة (خطط) للوصول إلى هذه الأهداف والمفاضلة بين هذه البدائل (صناعة القرار ) وصولا لاتخاذ القرار الأمثل . ومن ثم تجميع هذه الأهداف وصولا للهدف الإستراتيجي . ومن مستلزمات الإدارة بالأهداف : أ-صياغة الأهداف التنفيذية في ضوء الهدف الإستراتيجي . ب-مشاركة أهداف التنظيم في تحديد الأهداف التنفيذية والتشغيلية . ج- تأمين المدخلات الكافية لتحقيق الأهداف .

21. د- استخدام المعايير الموضوعية للقياس وحققت الإدارة بالأهداف : 1- خلق روح الفريق في العمل Team Work 2- معرفة الموظف للدور المطلوب منه وتحمسه له لإدراكه له. 3-تفعيل الوظائف الإدارية الأخرى من خلال المشاركة في التخطيط . 4- تحقيق الرقابة الذاتية والجماعية لأفراد المنظمة . لكن هذه النظرية واجهت بعض الانتقادات , خاصة أنه ليس بالضرورة أن ينتج الهدف الإستراتيجي من تجميع الأهداف الفرعية . هذا من ناحية , ومن ناحية أخرى قدمت النظريات الإدارية المعاصرة أساليبا أفضل لصياغة الأهداف الإستراتيجية , مثل الإدارة على المكشوف (بالرؤية المشتركة) , والإدارة من موقع الأحداث (Gemba Kaizen ) والإدارة التفاعلية .

22. الفصل الثالث: التحليل الاستراتيجي Strategic Analysis من SWOT إلى TOWS أولا : تمهيد : الموقف البيئيEnvironmental Situation يستلزم التحليل الإستراتيجي التعرف على الموقف البيئي من خلال عملية SWOT، وهذا بدوره يتطلب التعرف على القسم البيئي . 1-البيئة الخارجية :External Environment وهي البيئة الموجودة خارج إطار المنظمة ، وتصنف هذه إلى: أ-بيئة خارجية غير مباشرة (عامة) ب-بيئة خارجية مباشرة (خاصة) وتسمى أحيانا بيئة المهمة Task. 2-البيئة الداخلية : Internal Environment وهي البيئة الموجودة داخل المنظمة ، وتشكل موارد المنظمة ( المالية ، والبشرية ، والمعلوماتية ، والزمن ) عوامل هذه البيئة . إن عملية التحليل البيئي تتطلب مسحاScanning لكل من البيئة الداخلية للتعرف على نقاط القوة و الضعف ، ومن ثم البيئة الخارجية للتعرف على لفرص والتهديدات.

23. لكن في عملية التحليل الاستراتيجي يتطلب تحديد الموقف الاستراتيجي Strategic Situation البداية بتحليل البيئة الخارجية ومن ثم تحليل البيئة الداخلية وعمل مماثلة بينها من خلال التساؤل الهام ماذا يجب أن افعل؟ وماذا نستطيع أن نفعل ؟ ولا يكفي التعرف على الفرص والتهديدات أو القوة والضعف لاستغلال الثانية والاستعداد للأولى ، بل يتطلب التحليل الاستراتيجي كيفية التأثير في المستقبل ومواجهته لتحويل تهديداته إلى فرص، ولتحويل نقاط الضعف إلى قوة . ثانيا : البيئة الخارجية غير المباشرة ( العامة ) : تشكل العوامل : الاقتصادية والمالية ، والسياسية والقانونية ، والثقافية والحضارية ، والاجتماعية والسكانية ، والجغرافية والتاريخية ، والتكنولوجية والمعلوماتية ، محاور البيئة الخارجية غير المباشرة وهي بيئة تؤثر على كل المنظمات باختلاف تخصصاتها

24. ثالثا : البيئة الخارجية المباشرة ( بيئة المهمة ) : وهي البيئة ذات العلاقة بمنظمات الإعمال المتشابهة في تخصصها ، ويطلق عليها أحيانا البيئة الصناعية وقوى المنافسة ، وقد اجتهد الباحثون في تقديم نماذج لتحليل هذه البيئة ، ومن أهم هذه النماذج : 1- نموذج Porter لتحليل قوى المنافسة ، أو نموذج بورتر لتحليل هيكل الصناعة : New Entrants Threats تهديدات الداخلون الجدد Rivalry Among Existing Firms Buyers Bargaining PowerSuppliers Bargaining Power قوة مساومة المشترون قوة مساومة المجهزون شدة المنافسة بين المنظمات الموجودة في نفس القطاع Substitute Products/ Services Threats تهديدات المنتجات / الخدمات البديلة

25. يقدم النموذج تحديد لدرجة المنافسة من خلال تحديده لقواها المؤثرة على المنظمات ذات النشاط المتشابه وقدم النموذج أيضا العوامل المؤثرة منها : أ-نمو الصناعة ب-مدى عمق تمييز المنتج ج- التمركز في الصناعة د- التوازن بين المنافسين هـ- نصيب التكلفة الثابتة إلى إجمالي القيمة المضافة للنشاط كما عرفنا النموذج على مفهوم حواجز الدخول Entry Barriers وهي تماثل العوامل المؤثرة في المنافسة أعلاه ، إضافة إلى : و- منافذ التوزيع ، والسياسات الحكومية ك- اقتصاديات الحجم ، ورد فعل الشركات القائمة ل- المواد الخام ، والتراكم المعرفي

26. 2- نموذج Austin لتحليل قوى المنافسة : أضاف أوستن لنموذج Porter تأثير عوامل البيئة الخارجية غير المباشرة ، وبالذات التشريعات الحكومية ، حيث يصلح هذا النموذج لدول العالم الثالث حيث يوجد تأثير قوي لهذه العوامل ، ولا يستطيع نموذج Porter العمل آلافي سوق المنافسة الحرة لكن مع تفعيل استحقاقات TOWS يصبح نموذج Austin اقل جدوى 3- نموذج Snow / Miles لتحليل أنماط السلوك التنافسي : أ-المدافعون Defenders:المنظمات التي تتبنى سلعة أو خدمة معينة والتمسك بها والدفاع عنها ب- المنقبون Pres pectoris : المنظمات التي تبحث عن الجديد من خلال عمليات البحث والتطوير ج- المحللون Analyzers : منظمات تأخذ موقفا وسطا بين النمطين السابقين حيث تهتم بسلعة أو خدمة أو قطاع مستهدف من السوق ، إضافة إلى التخصص في مجالات متطورة ومتغيرة

27. د- المستجيبون Reactors: منظماتلا تخطط وتتصرف بسياسة رد الفعل وتحاول التكيف مع الحالات الطارئة رابعا : البيئة الداخلية Internal Environment : يتطلب تحليل البيئة الداخلية مسح موارد المنظمة لتحديد نقاط القوة والضعف ، من خلال موارد المنظمة ( المالية ، البشرية ، المعلوماتية ، الوقت ) إن هذا التحليل يتطلب التعرف على : أ- الهيكل التنظيمي Structure ب- الأسلوب الإداريSystems ج- النمط الإداري Style د- الموارد البشرية Staff هـ- المهارات Skills و- الثقافة المنظمة والكلية المشتركة Shared- Values ز- الإستراتيجية الملائمة Strategy

28. وكذلك التعرف على السياسات التسعيرية مثل : أ-تسعيرة فوق السوق ب-تسعيرة تحت السوق ج- تسعيرة السوق ( السعر الرائد ) Leader Price وكذلك يتطلب التعرف على العوامل المؤثرة في دراسة سلوك المستهلك : أ-العوامل الجغرافية . ب-العوامل الديموغرافية (السكانية) . ج- العوامل الشخصية . خامسا : التنبؤ Fore casting : يتطلب التحليل الإستراتيجي إتباع أساليب عملية تكنولوجية في التنبؤ مثل: أ-أسلوب دلفي . ب-أسلوب العصف الذهبي . ج-أسلوب السيناريوهات

29. إضافة إلى التعرف على الخطوات العملية للتنبؤ : 1-التعرف على مسار الظاهرة في الماضي . 2-التعرف على مسار العوامل المؤثرة على ظاهرة في الماضي . 3-توقيع المتغيرات المحتملة للعوامل المؤثرة في المستقبل . 4-حساب تأثير العوامل المتغيرة على الظاهرة مستقبلا . الفصل الرابع : الخيارات الإستراتيجية " Choices Strategic ” 1-إستراتيجية التركيز " Concentration Strategy" ويتم فيها التركيز على عدد محدد من السلع أو الخدمات ونظرا للمخاطرة التي تحملها بسبب التركيز على المحفظة الاستثمارية فهي ترتبط بالإستراتيجية الدفاعية ."Miles & Snow "وبمفهوم التنمية. • وتشمل عملية التنمية : • تنمية السوق : من خلال زيادة الحصة السوقية والدخول إلى أسواق جديدة . • تنمية المنتج : إضافة مميزات نوعية وسعريه للمنتج . • تكامل أفقي : وحدات أعمال إستراتيجية ( SBU'S ) جديدة بنفس التخصص ،أو بتخصصات مكملة .

30. 2-إستراتيجية التكامل العمودي :"Vertical Integration St " وتعني التكامل باتجاه المدخلات (تكامل خلفي) أو تكامل باتجاه المخرجات (تكامل أمامي) . 3-إستراتيجية التنويع :"Diversification Strategy" وتعني تنويع مجالات الأنشطة سواء المنتج أو السوق . 4-إستراتيجية الاستقرار :"Stability strategy" عمل نفس الشيء وليس عدم عمل شيء Do the same thing & not do nothing وتستعمل هذا الإستراتيجية عندما تقتنع المنظمة بوضعها ولا تريد عمل مخاطرات إضافية جديدة. 5-الإستراتيجية الدفاعية :"Defensive Strategic" تلجأ المنظمات إليها في حالة تدهور وضعها ,وتشمل : • إستراتيجية الحصاد (التصفية) Divest • إستراتيجية التجريد (التشذيب) Harvest • إستراتيجية التحويل (الانعطاف) Transport وهي تختلف عن إستراتيجية النمط الدفاعي عن "Miles &v Snow "

31. عالي النجوم ** علامات استفهام؟؟ درجة نمو المبيعات صياغة الإستراتيجية (الاختيار) Strategy formulation تتم عملية الصياغة على مستويين رئيسيين • على مستوى وحدات الأعمال الإستراتيجية SBU,s • على مستوى المنظمة Corporate Strategy ومن نماذج صياغة الإستراتيجية على مستوى المنظمة : المدرة النقدية (البقرة الحلوب) الكلاب منخفض عالي منخفض الحصة السوقية 1-نموذج جماعة بوسطن الاستشارية BCG الحصة السوقية = حصة المنتج /حصة أكبر المنافسين وتقدم مؤشر للموقع التنافسي . درجة نمو المبيعات = نسبة مئوية من نمو المبيعات في السوق (حجم الطلب) وتقدم مؤشر على جاذبية السوق .

32. محددات النموذج (السلبيات) : *اقتصار الاستثمار على 4 خيارات , عالي ومنخفض . *صعوبة احتساب درجة النمو في المبيعات , وعدم مصداقية الحصة السوقية في المنتجات غالية الثمن التي تعتمد على هامش الربح العالمي . *الحصة السوقية أو درجة النمو في المبيعات معياران بسيطان . 2- نموذج شركة جنرال اليكتريك GE لتجاوز سلبيات نموذج BCG جاء هذا النموذج ويطلق عليه نموذج الإشارات الضوئية ( اخضر ,اصفر ,احمر ) أو نموذج شاشة الأعمال ويتكون من مؤشرين مركبين من عدة عوامل هما : قوة الاعمال متوسط عالي منخفض 1-قوة الأعمال Business Strengthوتشمل : الحصة السوقية , هامش الربح , كفاءة الإدارة , المنافسة والمعرفة بالسوق والمنتج . عالي G G Y جاذبية الصناعة متوسط G Y R منخفض Y R R

33. 2- جاذبية الصناعة Industry Attractiveness وتشمل : حجم السوق , حجم الصناعة , نمو السوق , عوامل البيئة غير المباشرة (القانونية والسياسة ....) ومن نماذج صياغة الاستراتيجية على مستوى وحدات الاعمال: 1- نموذج Porter لتحليل قوى المنافسة . 2- نموذج Austin لتحليل قوى المنافسة . نماذج صياغة الإستراتيجية على مستوى المنظمة Corporate Strategy 3- نموذج Ansoff لاستراتيجيات المنتج / السوق . • إستراتيجية اختراق السوق : الدفع بالمنتجات الحالية للأسواق الحالية • استراتيجية تنمية السوق : الدفع بالمنتجات الحاليةلأسواق جديدة • إستراتيجية تنمية المنتج : الدفع بالمنتجات الجديدة للأسواق الحالية . منتجات حالية منتجات جديدة تنمية المنتج Product Development اختراق السوق Market Penetration اسواق حالية التنويع Divers- ification تنمية السوق Market Development اسواق جديدة

34. إستراتيجية التنويع : وتشمل التنويع في : - تنويع أفقي : السيطرة على أعمال جديدة مكملة لنشاط الشركة الحالي 0 - تنويع مختلط : الدخول في نشاطات جديدة مختلفة عن نشاط الشركة الحالي 0 - تكامل عمودي : السيطرة على نشاطات المجهزين ( المدخلات ) أي تكامل خلفي والسيطرة على نشاطات الموزعين ( المخرجات ) أي تكامل أمامي 0 2-نموذج بورتر للمجال التنافسي Porter Generic Strategies • إستراتيجية قيادة التكلفة : أن تكون الشركة قائدة Leader من حيث التكلفة مثل شركة ( تويوتا ) • إستراتيجية مراكز التكلفة : تحقيق ميزة التكلفة في قطاع محدد من نشاطات الشركة 0 المجال التنافسي قيادة التكلفة Cost Leader-ship التميز Differentiation هدف عام مركز الكلفة Cost Centers التركيز Focus هدف خاص

35. إستراتيجية التميز: الإنفراد بخصائص استثنائية لكل نشاطات الشركة من حيث: الجودة ، السعر، خدمة ما بعد البيع،......... • إستراتيجية التركيز: التخصص في مجال تنافسي محدد من حيث الخصائص مثل النوعية أو السعر أو التسليم أو.......... 3-نموذج الساعة الإستراتيجية Strategy clock model • إستراتيجية السعر Pricier Strategic الحصول على ميزة تنافسية من خلال تخفيض السعر والمحافظة على النوعية متوسطة أو انخفاض النوعية تستخدم في المنتجات لذوي الدخل المحدود . • الإستراتيجية الهجينة Hybrid Strategic تقديم قيمة مضافة عالية مع الحافظة على السعر منخفض وذلك في حالة شدة المنافسة أو اختيار إستراتيجية قيادة الكلفة . عالي (ج) (ب) (د) القيمة المضافة (أ) (ه) منخفض عالي منخفض السعر

36. إستراتيجية التميز Value Added Strategic تقديم قيمة مضاعفة عالية مع ثبات السعر معتدل . • إستراتيجية التميز المركزFocused Value Added Strategic رفع الأسعار كلما ارتفعت الجودة . • الاستراتيجيات الحرجة Critical Strategies رفع الاسعار أو ثباتها في حين تخفيض الجودة أو تثبيت ، وهذه الاستراتيجيات لا تصلح إلا في حالة انخفاض المنافسة وان تكون الشركة محتكرة للسوق أي بعيدة عن نموذج المنافسة الحرة . 4-نموذج رسالة المنظمة وكفاءتها المحورية MCC)) Mission Core Competency Model • إستراتيجية التخفيف : أي عدم التوسع في الاستثمار بسبب الضعف في القدرة الأساسية بالرغم من الانسجام مع رسالة المنظمة .

37. ضعيف تخفيف Dilution دفع Drive رسالة المنظمة • إستراتيجية الإرباك: ضعف في القدرة المحورية وعدم الانسجام مع رسالة المنظمة . • إستراتيجية الدفع : الإستراتيجية الأفضل بسبب التوافق مع القدرة المحورية والانسجام مع رسالة المنظمة. • إستراتيجية الذهول : الانسجام مع القدرة المحورية لكنها لا تتوافق مع رسالة المنظمة. إرباك Drain ذهول Distraction جيد ضعيف جيد الكفاءة المحورية

38. الصياغة جيد ضعيف جيد نجاح Success مغامرة Rolette الفصل الخامس : تطبيق الإستراتيجية Strategy Implementation • علاقة الصياغة بالتطبيق : • النجاح: الانسجام بين الصياغة و التطبيق . • الفشل: الصياغة ضعيفة والتطبيق ضعيف. • المغامرة:التطبيق جيد لكنه لاينسجم مع الصياغة. • الإشكالية : التطبيق ضعيف لكن الصياغة جيدة بمعنى أن التطبيق سيء والإشكالية هنا في تغير الصياغة بالرغم أنها جيدة . التطبيق إشكالية Trouble فشل Failure ضعيف

39. Strategy Staff Structure • مستلزمات تطبيق الإستراتيجية : • نظرية مكنزي Mckinsey 7`s Theory لتطبيق الإستراتيجية (7) قواعد . • الإستراتيجية Strategy ويعتبر اختيار الإستراتيجية المناسبة هو العقل المفكر للمنظمة . • الهيكل التنظيمي Structure حيث يتم تحديد الصلاحية والمسؤولية ، ونطاق الإشراف والتخصصات الأفقية والعمودية . • الأسلوب (النمط) الإداريStyle أي نمط المدراء وأسلوب اختيارهم للنظرية السائدة في المنظمة . • النظم الإدارية لمستخدمة Systems نظم المعلومات على مستوى المنظمة ومستوى الإدارة التنفيذية ومستوى الإدارة التشغيلية . Shared Values Skills Style System

40. المهارات Skills برنامج التدريب والتطوير في المنظمة . • الكادر Staff إستراتيجية تخطيط الموارد البشرية في استقطابها والمحافظة عليها وتطويرها . • القيم المشتركة (الثقافة التنظيمية)Shared- Values( Org-Culture) وهي منظومة القيم والتقاليد والمعتقدات والقواعد التي يشترك فيها إفراد التنظيم وقد اعتبرها مكنزي محور التنفيذ في البناء المؤسسي خاصة في ظل العولمة والحاجة إلى صهر عادات وتقاليد إفراد التنظيم الذين ينتمون إلى ثقافات مختلفة في منظومة قيم موحدة للمنظمة. 1-محتوى الثقافة التنظيمية : -تأثير بيئة الأعمال الخاصة والعامة . -تأثير أنماط القادة وأفراد التنظيم . 2-قوة الثقافة التنظيمية : • كثافة الثقافة التنظيمية Org- Culture Thickness وتعني عدد الافتراضات التي تشكل ثقافة المنظمة.

41. نطاق المشاركة Sharing Extent وتعني عدد الأفراد المنتمين لثقافة المنظمة مقارنة بكل أعضاء المنظمة . • وضوح الترتيب Ordering Clarity وتعني صفة الثقافة التنظيمية من حيث مدى صحة وثبات ومنطقية محتوياتها وبعدها عن الغموض. 3-أهمية الثقافة التنظيمية : • تعزيز صياغة وتطبيق خطة إستراتيجية متكاملة . • تكوين أنظمة اتصال فعالة . • تهيئة قيم ومبادئ وتقاليد مشتركة . • تحفيز السلوك ودليل عمل للإدارة. • ربط الثقافة التنظيمية برسالة وغاية المنظمة. والذي يشكل محور التأثير في العمل المؤسسي حيث أن القدرة المحورية للمنظمة تشكلها الثقافة التنظيمية بحيث تعكس رؤية ورسالة المنظمة وهذا ما تم توضيحه في نموذج صياغة الإستراتيجية الذي يربط رسالة المنظمة بقدرتها المحورية (MCC).

42. الفصل السادس : الرقابة ( المتابعة) الإستراتيجية Controlling -خطوات الرقابة الإدارية : 1-وضع مقياس للأداء. 2-قياس الأداء الفعلي . 3-مقارنة الأداء الفعلي مع المعايير لتحديد الانحراف ( الفجوة). 4-تحليل الانحرافات ومعرفة أسبابها وتفسيرها . 5-اتخاذ الإجراءات الأزمة للتصحيح. • المنفعة الحدية للرقابة : تتشكل المنفعة للرقابة عند النقطة التي يحصل فيها انقلاب للعلاقة بين المنفعة والكلفة للرقابة بحيث تصبح المنفعة تتناسب عكسيا مع كلفة الرقابة بدلا من التناسب الطردي بينهما . • مراحل الرقابة: 1-رقابة سابقة : من خلال المدخلات . 2-رقابة جارية :خلال مرحلة العمليات. 3-الرقابة لاحقة : على المخرجات .

43. طرق الرقابة : 1-رقابة مستمرة(تعتبر النشاط الخفي للرقابة): الرقابة الذاتية ، الجماعية، القوانين والنظم . 2-رقابة دورية : نظم المعلومات ، الرقابة الخارجية ، الموازنات التخطيطية. 3- رقابة عرضية: التقارير، الملاحظات من خلال MBWA، ورقابة المشاريع. • النمط الرقابي : 1-النمط القيادي: تحليلي، سريع، تعبيري، ودود. 2- البيئة التنظيمية : الثقافة والهيكل و......... 3-مقياس الأداء: دقته ومصداقيته. 4-رغبة المرؤوسين في المشاركة مع الرئيس.

44. الرقابة الإستراتيجية : يقصد بها الإدارة على مستوى الإدارة العليا Corporate والتي تهتم بالمواضيع الأكثر أهمية للمنظمة والتي تنسجم مع رسالة وغاية المنظمة والمواضيع الأكثر تأثرا بالمتغيرات البيئية خاصة في ظل المخاطرة العالية والتي يطلق عليها نقاط الرقابة الإستراتيجية Strategic Control Punts ويتم تفعيل الرقابة الإستراتيجية من خلال التعرف على النمط الرقابي .

45. استراتيجية المنظمة (عقل المنظمة)Strategy Of The Organization مفهوم الاستراتيجية:كلمة الاستراتيجية انجليزية الاصل والمنشأ Strategy وتعني با العربية (السراط) اطلقت ابتداء على اسلوب التحرك العسكري المخطط بإحكام اثناء الحرب، فاذا كان الهدف النهائي لحملة عسكرية ما هو احتلال منطقة محددة ، فان الوصول الى الهدف يتطلب ان تتضمن الخطة نقلات محددة ومحسوبة ووضع بدائل متعددة لكل نقلة ،بحيث يختار أفضلها من حيث الوصول الى الهدف بنجاح تام وبأقل خسائر ممكنة في الارواح والمعدات وسميت هذه التنقلات وما يتفرع عنها ويغذيها بالاستراتيجية ثم اصبحت الاستراتيجية تطلق على (التخطيط المتكامل) اما التحركات التي تتم في اطاره فتسمى تكتيكا .وجد المتخصون في مجالات الحياة الاخرى, سواء في مجال التنمية المالية كالاقتصاد أو التنمية البشريةكالتربية،انهم بحاجة لهذا المفهوم في تحقيق الخطوات الانتقال من الواقع الى المستوى المأمول فاستخدموا الكلمة ذاتها (الاستراتيجية) التي اصبحت تعرف بانها (علم براعة التخطيط)أو(علم براعة التدبير).

46. ونعني بالإستراتيجية ايضا: ”الخطة“ أو ” الاتجاه“ أو ”المنهج العمل“ الموضوع لتحقيق هدف ما ،وهي ”الممر“ أو ”الجسر“ الذي يأخذنا من هنا الى هناك . وهي“الاسلوب ” او ”طريقة العمل“ والثبات على سلوك معين ، وهي مكان أو“ الموقع ” ، اي تحديد ”مكانة ” نريد الوصول اليها ، وهي“منظور“ ،اي انها نظرة المنظمة للعمل فهي ”الرؤية الشمولية“ وهي ”الطريقة الشاملة“ التي يتم اختياره لتحقيق الاهداف على المدى البعيد, بحيث تشمل كل الاعتبارات الزمانية والمكانية ، والمادية والبشرية،والحسابات الواقعية والمستقبلية وهي الاتجاه العام أو خط السير الذي تتخذه المنظمة وصولا الى غايتها .وتتعد طرق الوصول عادة الى غاية من الغايات ، ومن هنا تأتي تشكيلة من البدائل الاستراتيجية لكل غاية ، وتأتي المفاضلة ولاختيار من بين هذه البدائل وفق المعايير:منها الامكانات والظروف المتاحة ، والعوائق المحتملة ،والكلفة ،وسرعة الوصول الى الغاية ،والعوائد وقد تكون الاستراتيجية المفضلة مزيجا من عدد من الاستراتيجيات أو سلسلة متتابعة من عددا من الاستراتيجات.

47. المقومات الاربع للاستراتيجية: وتستند الاستراتيجية الى اربعة مقومات أساسية تتكامل مع بعضها البعض،وأي خلل في أي واحد منها يؤثر على البناء الاستراتيجي للمنظمة كلها. 1-المقوم الاول :“ الفكر الاستراتيجي“: والذي تبلور فيه المنظمة الاجابة عن التساؤلات الاستراتيجية الرئيسية التالية :( من نحن؟ ومادا نريد؟ وكيف نصل؟) أي تحديد ”هويتها“ ”مهمتها“ ”ومنهجها“. 2-المقوم الثاني : ”التخطيط الاستراتيجي“: وهي عملية مستمرة تقوم بها المنظمة فتشمل : دراسة الواقع وتشخيصه وتحليله ، لمعرفة نقاط قوتها ونقاط ضعفها ،والفرص المتاحة والمخاطر المحدقة بها،كما تنظر الى العوامل البيئية المتغيرة الداخلية والخارجية ،وتضع السيناريوهات والبدائل ،وترسم المسارات الحرجة،وتتوقع البشائر والندر، ثم تحدد رؤيتها المستقبلية والمهمة والرسالة التي ستؤديها ثم تضع المراحل الاستراتيجية اللازمة للوصول الى الاهداف الاستراتيجية ذات المدى البعيد ،من خلال الوسائل الاستراتيجية لتحقيق الاهداف.

48. 3- المقوم الثالث :“الخطة الاستراتيجية“: وهي المنتج الذي تثمر عنه عملية التخطيط الاستراتيجي وفيها يتم تحديد الاهداف التفصيلية لكل مرحلة ، والوسائل التفصيلية لكل هدف ، والسياسات الحاكمة والضابطة، والاجراءات اللازمة للتنفيذ وجهات المتابعة ، ووضع الاطار الزمني اللازم للتنفيذ، ومن ذلك ينبثق مجموعة من المشروعات والبرامج التنفيدية المحددة. 4- المقوم الرابع :”الادارة الاستراتيجية“:وهومن أهم المقومات ،اذ ان بدون توفرها للمنظمة لا يمكن أن تتحقق الخطط مهما كان الفكر راقيا، ومهما كان التخطيط متقنا ، ومهما كانت الخطة محكمة ، ان الادارة الاستراتيجية هي الادارة التي تمتلك عقلا استراتيجيا تستطيع ان تستلهم دروس وتجارب الماضي ،وتستوعب ظروف ومتغيرات الواقع ، وتستشرف أفاق المستقبل الرحبة ،وتنقل المنظمة من مرحلة الى أخرى ،وتحقق النتائج والاهداف بفاعلية عالية وبأقل الخسائر والجهود والتكاليف ، وتستخدم الموارد البشرية والمادية والفنية المتاحة بأمثل ما يمكن . وهي الادارة التي تستطيع ان تضع شبكة من النظم واللوائح متناهية الدقة: في المتابعة والتقويم والمحاسبة والمساءلة ،وفي الاتصالات وتبادل المعلومات ،وفي اتخاذ القرارات وادارة الاجتماعات ، وفي بث المعنويات والرضا التنظيمي بين الافراد وفي بناء العلاقات الداخلية والخارجية.......وغيرها.

49. المحطات الخمس لوضع الاستراتيجية المنظمةFive Venue System 5-O’s :هي المحطة Origination1- محطة البدء والانطلاقالاولى من محطات وضع الاستراتيجية ، وفيها تطرح الأ سئلة المهمة التالية :( من نحن؟ وأين نحن؟ وأين نريد أن نكون ؟ وما سبب وجودنا؟) . ومن اجل ان يتم التحضير للانطلاق في رحلة التخطيط ،ينبغي الاجابة عن الثلاثيةالتالية :(3V`s) Valuation's وتقويم الواقع Visionبلورة الرؤيةVariables ومعرفة المتغيرات

50. وفيها تقوم :Opportunities2- محطة البحثعن الفرص المنظمة بإستكشاف الفرص المتاحة لها في كل مجال من مجلات تحركها ، مستندة الى النتائج والمعلومات التي توصلت اليها من خلال انجازات المحطة الاولى . فبعد ان يتم تقويم شامل لواقع المنظمة تأتي هده الخطوة لتستكشف مجالات التحرك ، وانتهاز الفرص المتوفرة ، وفي هده المحطة يتم : تحديد المجالات الاستراتيجية ، والاهداف الاستراتيجية ، وأولويات المنظمة ، والنتائج المتوقعة. وفيها تقوم المنظمة بفرز :Objectives 3- محطة تحديد الاهداف المعلومات وتصنيفها وتبويبها ومن ثم اعادة صياغتها على شكل اهداف كبرى للمنظمة على المدى البعيد : أهداف استراتيجية متعلقة بالبنية التنظيمية ، وبالفاعلية والكفاءة ، وبالموارد البشرية والتقنية ،وبالمعرفة بالجمهور والمنافسين والبيئة المحيطة ويمكن تصنيفها الى أهداف : لتنمية عناصر القوة ، ولمعالجة عناصر الضعف ، ولانتهاز الفرص المتاحة ، ولتجنب المخاطر المحدقة . ومن ثم تصنفها الى اولويات حسب درجة الاهمية ودرجة السرعة ودرجة الخطورة.