第 2 章项目初始计划 — 项目评价

第2章项目初始计划—项目评价 学习本章的目的： 1.描述IT项目计划的内容与过程 2.了解业务目标 3.使用多种成本效益评价技术在候选项目中进行选择 4.评价一个项目所涉及的业务风险 5. 掌握可行性研究报告的撰写

一、项目计划步骤 • 项目计划六步工作法 • 以书面形式确定研究的目标---概念定义说明书； • 确定研究所需要的资源； • 委托 • 开始工作 • 组织和归档 • 评估 2

一、项目计划步骤 • 确定业务目标 • 业务目标定义了业务想要达到的场景。 • 业务目标（不是你验收的技术目标）：降低成本，增加收入，提高客户满意度，提高员工满意度，变得更有效，遵循新的法规，保障组织技术资产安全。 3

一、项目计划步骤 • 确定业务目标的工具 • 标杆管理 • 头脑风暴 • 业务规则分析（决策制定的内部过程） • 功能分解 • 根本原因分析 • 焦点组 4

二、建立项目可行性研究 • 项目经理有时以收益是否能超过实施和运营新应用的成本来决定是否承接一个项目。还有些情况，项目经理不会根据项目本身来批准它，而是要看它和其他项目组合在一起时，是否能实现战略目标。因而在一个组织中，一个建立ICT基础架构的项目可能不会产生直接的经济效益，但可以为后继产生效益的项目提供平台。 • 有些项目的效益有可能无法以经济效益来衡量。假如你创造了一个系统能更精确地记录患者的医疗数据，这可以减轻患者的病痛，或者可以延长生命，但是却很难用金钱来评估这个系统的价值。 5

二、可行性研究—内容列表1 • 提案介绍和背景（项目所处的环境，标识要解决的问题或者要利用的机会） • 被提议的项目（简要概括被提议的项目）。 • 市场（产品和服务的需求量，以及可能的竞争对手）。 • 组织和运营基础架构（项目实施如何影响组织架构）。 • 效益（对于商业组织，这可能与增加收入或降低成本以提高利润率相关。对于非营利组织，我们也要尽量量化效益） • 概括实施计划（要确定关键决策点或者里程碑—在这些点要检查实施的健康状态） • 成本（预计成本清单了）。 • 经济论证 • 风险（项目风险（威胁项目的成功执行）和商业风险（威胁已交付项目的收益））。 6

二、可行性研究—内容列表1 • 1 介绍和背景 • 描述被提议的项目所处的环境，标识要解决的问题或者要利用的机会。 • 2 提议项目 • 简要概括被提议的项目。 • 3 市场 • 当项目是为了创造一个新产品或新服务功能时需要这部分。这部分包括预计产品和服务的需求量，以及可能的竞争对手。 • 4 组织和运营基础架构 • 这部分说明项目实施如何影响组织架构。这与要实施和改变信息系统的更广泛的业务变更项目最相关。 7

二、可行性研究—内容列表1 • 5 效益 • 被实施项目的效益应包括经济价值。对于商业组织，这可能与增加收入或降低成本以提高利润率相关。对于非营利组织，我们也要尽量量化效益，即使我们不能给出精确的经济价值。例如前面提到的用IT系统改进疾病诊断的例子中，效益可以是诊断成功率的提高。 • 6 概括实施计划 • 除了项目的ICT方面，还要考虑其他活动，比如营销、推广以及运营和维护基础架构。要考虑哪些项目活动要外购，哪些最好自制。 • 这样可以细化实施管理。概括实施计划中提出的任务要被赋予不同职责，要确定关键决策点或者里程碑—在这些点要检查实施的健康状态。 8

二、可行性研究—内容列表1 • 7 成本 • 描述与规划步骤相关的预计成本清单。 • 很明显，部分成本有不确定性，特别是在还不清楚这些需求的细节时。 • 8 经济论证 • 有许多分析收入和成本的方法。 • 9 风险 • 可以区分项目风险（威胁项目的成功执行）和商业风险（威胁已交付项目的收益）。在业务案例中，主要关注商业风险。 9

二、可行性研究—内容列表2 p30 • 执行概要（计划要点，项目贡献） • 业务问题与机会 • 可行性研究的目的 • 评估后所作选择的描述 • 研究中的假设 • 影响到的受众 • 财务职责 • 推荐的行动见教材p32案例 10

二、可行性研究—商业案例 • 解决方案的收益（量化效益，成本的有效性，投资回报率） • 解决方案的成本 • 风险评估 • 结果度量 11

三、项目评估 • 决定一个项目是否可做，主要从三个方面来研究： • 战略 • 技术 • 经济存在的风险能否承受。

三、项目评估 • 战略 • 成功的领导者会通过了解组织的发展蓝图或战略计划来确定什么样的项目会为组织带来最多价值。 • 采用的方法：SWOT • 分析自己开发的教务系统

三、项目评估 • 技术评估 • 评价所需的功能是否可以借由当前可提供的技术获得。 • 所采用技术的经济成本怎么样。

三、项目评估 • 被提议的项目是否是多个待选项目中最佳的选择。目的是给最有价值的项目分配最多的资源。 • 经济：一般用成本收益法 • 标识和估计所有执行该项目和运行所交付应用的成本和效益。这包括系统的开发成本、运行成本和预计从新系统的实施中获得的效益。

三、项目评估 • 经济：一般用成本收益法 • 标识和估计所有执行该项目和运行所交付应用的成本和效益。这包括系统的开发成本、运行成本和预计从新系统的实施中获得的效益。 • 按公共的单位表示这些成本和效益。需要从钱的角度来表示每项预计的成本和效益。

三、项目评估 • 直接成本分为以下几类： • 开发成本包括参与开发项目的员工的工资。 • 安装成本包括使该系统投入使用需要的成本。这主要由任何新的硬件的成本所组成，但也包括文件转换、招聘和员工培训的成本。 • 运行成本由系统安装好后运行该系统的成本组成。

三、项目评估 • 收益： • 直接收益Direct • 间接收益Indirect • 无形收益Intangible

三、项目评估 • 练习信息学院正考虑用计算机信息系统取代现有的毕业论文管理。在下面给出的标题下列出他们可能考虑的一些成本： • 开发成本 • 安装成本 • 运行成本 • 给下面的标题列出一些效益： • 直接收益 • 间接收益 • 无形收益

三、项目评估 • 练习2.1 学院正考虑用第三方开发的定制网站系统来取代现有的学院信息平台。在下面给出的标题下列出他们可能考虑的一些成本： • 开发成本：软件购买成本，员工参与定制成本 • 安装成本：员工培训，安装支撑，新增配套硬件 • 运行成本：支持维护人员，办公费用 • 可计算的、有价值的效益：节约开发成本 • 可计算（量化）的、没有价的效益 • 可识别的、不易判定价值的效益。性能稳定，减少系统不可访问时间。

三、项目评估 • 现金流预测 • 预测将发生的现金流及其时机。现金流预测将指出何时要支出费用、何时有收益

四、成本效益评价技术 • 现金流预测：四个项目的现金流预测 • 练习：考虑表给出的四个项目的现金流估计。负值表示花费，正值表示效益。按财务期望的次序排列这四个项目，并说明理由。

四、成本效益评价技术 • 收益分析常规方法——净利润法： • 在项目的整个生命周期中总成本和总收入之差。 • 净收益法Net Profit(NP): NP=Total profit(TP)-Total investment(TI)总收益-总投资 • 上表表明，项目2有最大的净利润，但这是以最大投入为代价的。确实，如果投入100 万英镑，我们可以承担所有其他三个项目并获得更大的净利润。 • 净利润不考虑现金流的时限。项目1 和项目3 都有5 万英镑的净利润，因此根据这个选择标准，它们有等价的优先权。但是，项目1的主要效益出现在生命周期的后期，而项目3 在整个生命周期期间都会获得平稳的效益。

四、成本效益评价技术 • 收益分析常规方法： • 回收期（payback period）是达到收支平衡或偿还初始投入所花的时间。如果希望最小化项目“负债”的时间，那么通常会选择具备最短回收期的项目。 • 练习考虑表中四个项目的现金流，计算每个项目的回收期。 • 回收期的优点是计算简单，它的缺点是作为一种选择技术，它忽略了项目总的可能收益。

四、成本效益评价技术 • 平均回报率（ARR） Average Rate of Return）或投资回报率（Return On Investment, ROI）也称作会计回报率（Accounting Rate of Return, ARR），提供了一种方法来比较净收益率与需要的投入。有一些用于计算投资回报率的公式，但最简单的常见的形式是： • ROI = (平均年利润/总投资)×100

四、成本效益评价技术 • 练习2.4　计算项目1 的ROI，净利润是5 万英镑，而总投资是10 万英镑。因而，投资回报率是： • ROI = (平均年利润/总投资)×100 • = ((50 000/5)/100 000)×100 = 10% • 投资回报率两个严重缺点。不考虑现金流的时限；回报率与利率（或任何其他形式的利率）没有什么关系，因为它不考虑现金流或以复利计算利息的时限。因此，它很可能是潜在的误导

四、成本效益评价技术 • 折现法Discounting Methods ： • 考虑了项目的收益率和要产生的现金流的时限 • 净现值(NPV)Net present value用现值表示投资及其收益 • 任何未来现金流的现值可以用下面的公式来获得：

四、成本效益评价技术 • 折现法Discounting Methods ： • 贴现因子

货币的时间价值Time Value of Money • 不同时期的等值货币具有不同的价值（假设通货膨胀因素可忽略不计） • 现在100元比将来某天的100元具有更大的价值。 • 复利设r=rate of interest,n=number of years现在100元n年后变为100*(1+r)n,时间越长，利率越高，货币增值越多。 • n年后100元折合现在为100/ *(1+r)n ,时间越长，利率越高，货币折价越大。

净现值Net Present Value(NPV) • Discount TableDiscount Factor(DF)DF=1/(1+r)n货币的价值随利率r 的升高而降低。 • 净现值NPV项目现金流CF的年折现率之和 • CF-Cash Flow

四、成本效益评价技术 • 折现法Discounting Methods ： • 内部回报率（IRR）Internal rate of return作为可直接与利率比较的百分比回报，试图提供一种利润度量 • IRR按产生零NPV 的百分比贴现率计算。使用电子表格或其他提供计算IRR功能的计算机程序来计算IRR最容易。例如Microsoft Excel，该功能以一个初始推测值或种子值（可以为零）来搜索和返回一个IRR。

自然回报率Internal Rate of Return(IRR) • Internal Rate of ReturnIRR是使NPV为零时的折现率。 • 直接比较回报率与银行利率和其它项目的回报率。 • 缺点不能比较回报大小的绝对值，如十万元投入回报率为15%的项目回报肯定大于一万投入回报率为20%得项目。

四、成本效益评价技术 • Time Value of Money： • 净收益法NP：总收益-总支出 • 回报周期：回报投资需要的时间 • 平均回报率（ARR）：平均年收益/总投资×100% • 折价法： • 净现值(NPV)Net present value • 自然回报率（IRR）Internal rate of return

不同方法总结Summary of Methods • NP 忽略了风险，如D的风险高于其它，收益最小。 • 回报期：不考虑整个收益 • ARR如果项目生命期不同容易产生误导，如B、C如果不在同一时期，不能反映银行利率的不同NP，ARR忽略了回报期。 • NPV 考虑了收益和现金流的时间效用 • IRR：比较了同期的银行利率

五、风险评价 • 商业风险不同于项目风险，它是指交付的产品不能盈利。 • 1 风险标识和排等级 • 在任何项目评价中，应该尽量标识风险并量化风险的影响。风险分析的一个常见方法是构造项目风险矩阵，并按相关的重要性和可能性划分每个风险的等级。 • 风险的重要性和可能性按高（H）、中（M）、低（L）或极不可能（-）划分等级。

五、风险评价 • 商业风险不同于项目风险，它是指交付的产品不能盈利。 • 1 风险标识和排等级 • 电子商务应用项目的基本的项目/商业风险矩阵片断

五、风险评价 风险矩阵

五、风险评价 2 使用决策树 • 一家公司正在考虑何时替换现有的订单处理系统。决策主要依赖于他们的业务的扩展率—--如果他们的市场份额急剧增长，那么现有的系统需要在两年内更换。不及时更换系统可能会带来巨大的损失，因为如果不能处理销售量的增长，就可能使收入总额减少。不过，立即更换系统是昂贵的，因为它意味着要推迟其他已经计划好的项目。 • 他们已经计算出扩展现有系统将有75 000英镑的NPV，但是如果市场急剧扩充，将因减少收入总额而变成-100 000英镑的NPV的损失。如果市场确实在扩充，则现在更换系统将因为能处理增加的销售额的效益而产生250 000英镑的NPV。不过，如果销售额没有增长，则效益将剧烈减少，项目将遭受-50 000英镑NPV的损失。 • 公司估计市场急剧增长的概率是20%，因此，收益不增长的概率是80%。用决策树表示。

五、风险评价 2 使用决策树 • 决策树分析由评价从决策点开始的每条路径的预计收益组成。每条路径的预计值是每个可能结果乘以出现概率的值之和。因此，扩展系统的预计值是40 000英镑（75 000×0.8-100 000×0.2），替换系统的预计值是10 000英镑（250 000×0.2-50 000×0.8）。因此，应该选择扩展现有的系统。

需要考虑的其它因素 • 项目必须考虑组织的政治、经济结构其它项目或投资可能更有吸引力，或应优先考虑；可能有太多不确定性及由此产生的风险；没有充足的资金（特别在开始阶段）。 • 可能影响决策的外部因素：法规义务使项目无利润；在法规、税收、通货膨胀、和利率的不可预测变化使项目无效。

作业 • 编写给定案例的可行性分析报告（分析报告+商业案例）

第 2 章 项目初始计划 — 项目评价