內部分析： 獨特能力、競爭優勢與獲利能力

1. 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力 Chapter 3

2. 內部分析 • 目的：確認公司優勢與劣勢 • 經理人必須了解 • 公司為顧客創造價值與為其本身創造利潤的程序中，資源、能耐及獨特能力扮演何種角色 • 卓越的效率、創新、品質及顧客回應的重要性 • 公司競爭優勢（劣勢）的來源為何

3. 競爭優勢 • 競爭優勢 • 一家公司的獲利能力高於同一產業其他公司的平均獲利能力 • 持續競爭優勢 • 公司的獲利能力高於平均水準達數年之久

4. 獨特能力和競爭優勢 • 獨特能力 • 公司特定的優勢，使其能與對手之產品差異化，並（或）以持續低成本來獲得競爭優勢 • 釋例：汽車業、速食業、建設業 • 源自於資源與能耐

5. 策略、資源、能耐及獨特能力

6. 資源扮演的角色 • 資源 • 公司的財務資本、實體、社會或人、技術及組織因素等稟賦，可使其為顧客創造價值 • 可分為有形資源和無形資源 • 當公司特定資源愈難被模仿且愈具價值時，則愈可能獲致獨特能力。 e.g. 拍立得、輝瑞

7. 能耐所扮演的角色 • 能耐 • 公司整合並協調其資源，使其能做有生產力的運用之相關技能 • 能耐是公司制定決策、管理內部程序以達成組織目標的作風或方法。為組織結構、流程及控制系統的產物，明確規定公司內如何與在何處做決策，哪些行為是獎勵的對象，以及公司的文化規範與價值觀為何

8. 關鍵性的區別 • 若公司擁有特定且具有價值的資源，還必須有能耐來有效地運用這些資源，才能創造獨特能力 • 若該公司已具備獨特的能耐，公司可創造獨特能力而不必擁有特定且具有價值的資源

9. 競爭優勢的基礎

10. 競爭優勢的根源

11. 效率 • 既定產出水準下，衡量投入的數量 • 生產力導致較高的效率和較低的成本 • 員工生產力 • 資本生產力

12. 品質 1/2 • 卓越性品質 =特定產品屬性上，顧客的認知價值較高 • 式樣、特性、性能、風格、服務型態及產品設計 • 可靠性品質 =產品持續一致地依其設計提供功能，且很少發生故障，以促使顧客認知更高的價值

13. 汽車的品質地圖

14. 品質 2/2 • 影響品質的競爭優勢 • 高品質產品可增加該產品在顧客眼中的價值（差異化） • 可靠的產品會有較高的效率與較低的單位成本

15. 創新 • 創造新產品或新流程的行為 • 產品創新 • 創造顧客所認為更具有價值的產品，以增加公司的定價選擇 • 流程創新 • 因降低生產成本而創造價值 • 創新可能是建立競爭優勢最重要的基石

16. 顧客回應 1/2 • 公司必須比其他競爭者在確認與滿足顧客需求方面做得更好 • 卓越的品質與創新，就達到卓越的顧客回應 • 產品與服務的客製化需求以符合個別顧客或顧客群體的獨特需要

17. 顧客回應 2/2 • 提升顧客回應的來源 • 顧客回應時間、設計、服務，售後服務與支援 • 公司（與其產品）的差異化，導致品牌忠誠度並收取溢價

18. 競爭優勢、價值創造能力 • 獲利要素 • 顧客評價公司產品的價值 • 價格制定 • 創造價值所需的成本

19. 每單位的價值創造

20. 價值創造與定價選擇方案

21. 豐田汽車與通用汽車的比較 2003：人工 31.06 vs 40.52 利潤：2,402 vs 178 2007：人工 30.07 vs 32.29 利潤： 922 vs -729

22. 價值方程式 V = 價值 B = 感受之利益 P = 價格 V = B / P

23. 四種處事心態 • 你輸 —— 我輸 • 你輸 —— 我贏 • 你贏 —— 我輸 • 你贏 —— 我贏

24. 雙人非零和競賽

25. 五力分析 潛　在 進入者 對抗 對立 供應者 產業內 競爭者 購買者 替代者

26. 供應鏈管理 潛　在 進入者 合作 互利 供應者 產業內 競爭者 購買者 替代者

27. 供應鏈管理之效益 • 降低成本 • 提升品質

28. 降低成本釋例 • 中鋼 vs 中船 • 可口可樂

29. 提升品質釋例 • Lexus 汽車 • 名牌化妝品及精品 • Macallan

30. 價值鏈 1/2 • 公司將投入轉換成顧客價值產出的一組活動鏈 • 轉換過程是由一些主要活動與支援活動組成，以增加產品的價值

31. 價值鏈 2/2

32. 價值鏈分析目的 • 比較競爭者與自身各項價值活動，尋求改善空間 • 配合自身優劣勢，尋求各項價值活動最佳化 • 透過所欲追求之價值活動，界定達成價值活動所需要之資源與能耐 • 透過外包方式，建構最適價值體系 • 做為全球佈局基本架構基礎

33. 外包 • 向外界供應商購買價值創造的活動 • 企業常向專門的外界供應商購買部分價值創造的活動，使工作更具效率 • 外包的主要原因可能是企業在所有的基本活動與支援性活動中，缺乏能夠掌控競爭優勢的資源與能力 • 藉由外包可補足企業自身缺乏之能力，亦可更專注於自身能夠創造價值之活動 • 不可將自己能夠創造與獲得價值之活動外包

34. 國際價值分工釋例

35. 分析競爭優勢與獲利能力 • 公司進行標竿管理，必須將其績效與競爭者的績效，及本身以往的歷史績效做比較 • 投入資本報酬率 • 淨利=總收入  總成本

36. 基本會計名詞的定義

37. 獲利能力(ROIC)的驅動因子

38. 增加ROIC的方法 • 增加公司的銷售報酬率 • 降低銷貨成本 • 降低銷售團隊、行銷及管理費用的支出 • 降低R&D支出 • 增加銷售收入 • 投入資本以獲得更多的銷售收入 • 減少營運資金 • 減少固定投資

39. 競爭優勢的持久性 • 模仿障礙 • 模仿資源 • 模仿能耐 • 競爭者的能耐 • 策略承諾：企業承諾以某種特定方式經營事業，亦即發展出一套特定的方式來經營事業 • 吸收能耐：企業辨識、評價、同化，以及使用新知識的能力 • 產業的動盪程度

40. 公司為何會失敗 • 慣性 • 公司發現很難改變其策略與結構 • 先前的策略承諾 • 限制公司進行模仿的能力而產生競爭劣勢 • Icarus弔詭 • 因為公司過去的成功，公司變得如此的特定化，以致看不見市場的真實面

41. 避免失敗與維持競爭優勢 • 專注於構建競爭優勢的基礎 • 進行持續的改善與學習 • 採用標竿管理與追蹤最佳的產業實務 • 克服慣性 • 幸運的角色