人力资源管理的系统平台

1. 人力资源管理的系统平台 中国人民大学劳动人事学院

2. 第一部分 人力资源管理的 战略功能

3. 一、人力资源管理的价值

4. 一项调查 CEO关心的重要管理要素 调查时间： 1989年 调查主题：2000年（下个世纪）哪些管理要素对企业的CEO最重要? 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO

5. 调查结果 个人管理行为 管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19% 7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15% 8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13% 9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9% 10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%

6. 2010年推动竞争优势的主要因素: 1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采办与供应链管理 11、财务工程 探索核心竞争力

7. 1）是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。1）是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。 2）企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。 二、人力资源管理的重要性

8. 3）所有企业问题都有人力资源的内涵，发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革要求，有效解决人力资源管理问题。3）所有企业问题都有人力资源的内涵，发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革要求，有效解决人力资源管理问题。 4）同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。高新技术的发展提高了人力资源在生产中的地位，知识性劳动超越的资本成为价值增值的主要来源。 二、人力资源管理的重要性（续）

9. 5）优势可能来自组织中人所具有的特色能力 6）人力资源成本不是间接成本（不直接创造效益的成本），而是直接成本。机器的投入可以扩大产量，技术改造可以提高效率，人力投入（培训、激励）会增加效益。 有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。对等还是优势？ 二、人力资源管理的重要性（续）

10. 三、人力资源管理与战略的联系 确定人力资源问题 确定人力资源战略 设计组织 使员工期望与战略保持一致 确定战略需要 共享成功 确定战略需要 评价绩效 战略性人力配备 使雇员创造好绩效 能力开发 开发有效管理者 人力资源部门的职能管理

11. 第二部分人力资源管理的职能与模型

12. 1、人力资源 —活的资源 2、人力资源 —创造价值和利润的资源 3、人力资源 —因知识开发的无限性而成 为可以无限开发的资源 4、人力资源 —现代社会的智力资本，企 业在使用一种不属于自己的资源 一、人力资源的基本特征

13. 人力资源管理部门的活动（传统） 1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见； 2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告； 3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作； 4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。 二、人力资源管理的职责

14. 人力资源管理部门的活动（现代） 1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力 资源管理政策和策略（计划）的支持； 2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面 的支持； 3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管 理活动，整合组织的管理功能。 二、人力资源管理的职责（续）

15. 1、高层管理当局对人力资源管理政策形成的决策和对人力资源管理活动的政策支持1、高层管理当局对人力资源管理政策形成的决策和对人力资源管理活动的政策支持 2、人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持 3、直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做 三、人力资源管理的层面

16. 职能 直线经理责任 人力资源经理责任 吸引 提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。 单位人力计划与战略一致； 录用 对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试， 出最终录用决策。 背景了解，身体检查， 对介绍人进行检查。 保持 公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关 面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。 四、直线经理与人力资源经理

17. 职能 直线经理责任 人力资源经理责任 发展 在职培训，逐个丰富化， 新技术培训，管理发展， 传代活动，激励方法应 组织发展，职业规化、 应，给下属的反馈。 咨询。 评价 绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事 研究和审核。 调整 纪律维护，解雇、晋升， 临时性解雇，退休咨 调动。 询，其他相关方针管 理制定。 四、直线经理与人力资源经理（续）

18. 1、工作的人性化； 2、按工作绩效付酬的公平准则； 3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系； 4、灵活多样的报酬计划和福利计划； 五、对人力资源管理的挑战

19. 1、思想表达了基本的用人理念； 2、政策和原则固化了思想； 3、制度细化了原则和政策； 4、方法保障了制度的可操作性。 六、系统的思考方法

20. 1、个人与组织利益的平衡； 2、主动与控制的平衡； 3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡； 4、集体准则与个人自由的平衡； 5、执行规范与变革规范的平衡。 七、人力资源管理的五大难题

21. 八、有效的人力资源管理 1.期望： 工作系统 什么?为什么? 模型 6。成功的变化 人力资源管理策略 组织文化的变化 高效管理和调整 2.吸引力： 有效的工作吸引 公平就业 工作分析 选聘 7。重点： 保持高绩效 人力资源管理 适应未来的挑战 5。保持： 较高的绩效 员工与管理者 的关系 职业安全 3.发展： 绩效管理 培训 管理和组织进步 职业发展 4。激励： 薪酬 福利 不断变化的激励

22. 九、人力资源管理的系统平台建设

25. 组织与工作管理系统的目的在于如何建立一个有效的分工协作体系，以体现生产力的最高水平。组织与工作管理系统的目的在于如何建立一个有效的分工协作体系，以体现生产力的最高水平。 包括：宏观上—企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应； 微观上—每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应 （一）组织与工作管理系统

26. 组织的设计和部门职责的设计 工作的责任与权限设计 部门的工作任务清单 部门的工作和岗位设计 岗位的工作任务分配 岗位任职资格的确认和工作说明书 关键业务流程 流程的关键控制和作业指导书 关键业务的培训手册 管理的手段和技巧

27. 解决企业价值取向的选择和政策支持方面的问题，以便对组织与工作系统提供政策和原则方面的支持。解决企业价值取向的选择和政策支持方面的问题，以便对组织与工作系统提供政策和原则方面的支持。 利用企业文化进行管理，是人力资源管理的最高境界。是企业谋求战略优势和管理优势的根本。 因此：企业文化不是“话”，而是行动的指南！ （二）企业文化与政策管理系统

28. 企业的使命和管理文化 体现企业文化的政策与原则 企业的激励与控制机制建设 薪酬体系的设计与管理 绩效管理与绩效考核体系建设 关键岗位人员的替补计划和培养开发体系 建设等 管理的手段和技巧

29. 组织设计与工作分析 中国人民大学劳动人事学院 付亚和

30. 第一部分组织设计

31. 1、组合所有的资源以期达到期望的目标 2、有效地生产产品和服务 3、为创新提供条件 4、运用以计算机为基础的现代制造技术 5、适应并影响变化的环境 6、为所有者、顾客和雇员创造价值 7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战 一、组织的价值

32. 明确的 使期望一致 愿景、使命、价值观、 战略 组织建设 结构 工作/任务设计，授权 人员配备 能力开发 培训与开发 绩效管理 绩效制度/奖励 隐含的 共同的价值观和期望 非正式关系、信息与影响网络 团队协作，合作及竞争 职业期望和计划 动机与奉献/持续学习 以绩效为导向 二、战略性组织管理 隐含的文化和明确的文化必须形成一体，或起码是具有一致性。否则，这个组织就会最终被分裂成为两种独立的文化：管理人员强调公开的文化，而组织中的人的行为却体现出隐含文化。

33. 一个企业完美的平衡只存在于组织结构图中。一个活生生的企业总是处在一种不平衡状态中，这里增长，而那里收缩；这件事做得过火，而那件事有被忽略。一个企业完美的平衡只存在于组织结构图中。一个活生生的企业总是处在一种不平衡状态中，这里增长，而那里收缩；这件事做得过火，而那件事有被忽略。 ——彼得.杜拉克 组织应当像一个管弦乐队。在一个乐队里，指挥者和演奏者都拿着乐谱。在企业中，这种乐谱是边演边写的。要了解这个乐谱是什么，在以信息为年纪出的组织中，每个人都靠事先同意并清楚了解的目标来管理。这要求自我控制和高度自律。它要求对最低级乐器也要极其认真地演奏，就好象整台演出的成功依赖每一位演奏这种乐器的人的细微支持那样。 ——彼得.杜拉克 三、组织设计思想

34. *有效的组织不仅要有有效的结构，而且要具有一定能力的人员，适当的任务（工作活动和流程），适当的文化（价值观、权力的运用、非正式的安排等）*有效的组织不仅要有有效的结构，而且要具有一定能力的人员，适当的任务（工作活动和流程），适当的文化（价值观、权力的运用、非正式的安排等） *适当的组织是指最适应环境的、同时有具有内部平衡与有序性的一种组织结构。同时，通过结构保持组织内部一定的一致性和连续性程度，以及使人们懂得如何行动的各种职能和流程的整体性。 *等级可以作为一种整体设置来依靠。例如，较高层的管理者可以保证其直接管辖的独立性单位的整体性。标准化的制度和程序（政策、程序、批准要求、报告要求）可以有助于保证整体性，或者至少保证行为的一致性。 三、组织设计思想

35. 某公司的最佳组织指南： 适应迅速的国际业务变化 有能力吸收并达成每年15%~20%的增长 灵活，能适应不同的市场环境 激发企业家精神，同时，保证履行职责；体现管理自治与协同之间的平衡 鼓励和培养创新、新产品开发以及与现有业务相关领域的购并 足够的人才开发空间和弹性；在外部招聘之前为公司内部管理人员提供机会。 *大企业的小企业思维 分割一个大的组织得以接近客户，能够将组织划分为比较小的单位，更便于关注和管理。这里，关键是要确定最重要的区别，也就是能够区分怎样才能产生最佳客户服务结构和获得竞争优势。 三、组织设计思想

36. 组织 目标与战略 环境 结构 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 规模 7、职业化 8、人员比率 四、组织设计

37. （1）规范化：组织中书面文件的数量 （2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度 （3）标准化：相似性工作活动以统一方式来执行的程度 （4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度 （5）复杂性：组织活动或子系统的数量 （6）集权性：有权做出决策的层级 （7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度 （8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配 1、结构性维度

38. （1）规模：以组织中人数来反映的组织大小 （2）组织技术：组织生产子系统的属性 （3）环境：组织边界以外的因素 （4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧 （5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合 2、关联性维度

39. 简单+稳定=低不确定性 复杂+稳定=中低不确定性 1）少数外部因素且因素类似； 1）大量外部因素，且不相似； 2）因素不变或缓慢变化； 2）因素保持不变或变化缓慢； 稳 例如：软饮料、啤酒分销、 例如：大学、用具制造商、 定 容器制造商、食品加工等。 化学公司、保险公司等。 环境变化 简单+不稳定=中高度不确定性 复杂+不稳定=高度不确定性 1）少数外部因素，且相似； 1）大量外部因素，且不相似； 不2）因素变化频繁且不可预测； 2）因素变化频繁，且不可预测； 稳 例如：化妆品、流行服装、 例如：计算机企业、航空企 定 乐行业、玩具制造也等。 业、电讯也、民航等。 简单 复杂 环境复杂性 3、影响组织结构的两维环境

40. 简单+稳定=低不确定性 复杂+稳定=中低不确定性 1）官僚结构：规范、集权化 1）官僚结构：规范、集权化 2）部门较少 2）部门很多，某些跨越边界 稳3）无整合作用 3）很少整合作用 定4）很少模仿 4）某些模仿 5）当前经营导向 5）某些计划 环境变化 简单+不稳定=中高度不确定性 复杂+不稳定=高度不确定性 1）灵活结构：团队、参与、分权 1）灵活结构：团队、参与、分权 不2）部门少，边界跨度大 2）很多部门，广泛的边界跨越 稳 3）很少整合作用 3）很大整合作用 定 4）模仿迅速 4）广泛模仿 5）计划性导向 5）广泛的计划，预测 简单 复杂 环境复杂性 4、环境不确定与组织反应

41. 制度型组织系统 A、具有明确的规章制度、程序； B、组织被规范化、集权化； C、大多数决策由高层做出。 灵活型组织系统 A、组织内部相当松散、自由流动； B、规章制度通常是非书面的； C、从事工作的方法由自己确定； D、权利的层级是不明确的； E、决策权力分散化。 5、适应环境的不确定性

42. 6、经营特征与组织反应 市场需求 生产组织 组织结构 组织管理 人员技能 一致性 标准化 官僚制 制度控制 特定 个性化 多样化 灵活性 创新变革 广泛

43. 1、职能是部门划分的基础 2、职责是功能实现的关键领域 3、工作活动的是职责实现的基础保证 4、流程是工作活动正确性、有效性和一致性的保证 5、权限是组织赋予每项活动的资源保证和责任的界定 7、组织的功能与职责划分

44. 7、组织的功能与职责划分 组织战略目标 组织职能结构 按逻辑分组 部门职责 部门工作活动 工作岗位 职责权限分配 岗位职责 按同类分组

45. 第二部分工作分析

46. 管理方面 设计方面 收集与分析 结果表达 结果运用 1、确定工 1、选择 1、收集信息 1、工作描述 1、培训分 作分析的目 信息来源 2、分析和综 2、工作者说 析使用者 的和结果使 2、选择 合工作情报 明书 2、传播分 用的范围； 分析者 3、执行标准 析的结果 2、选择被 3、选择 4、报酬因素 分析的工作 分析的方 5、工作簇 法与系统 一、工作分析的程序

47. 1、确定取得工作信息的使用目的； 2、确定信息收集的类别和范围； 3、选择工作分析人员； 4、建立工作分析的组织系统； 5、规定规范用语； 6、各层管理人员和员工心理准备。 二、分析目标选择与组织

48. 1、信息来源选择：确保信息的可靠性和完整性1、信息来源选择：确保信息的可靠性和完整性 *工作执行者； *组织的各种文字资料； *监督管理者、培训部门； *下属、顾客和用户； *工作分析专家、独立的第三者等。 2、信息收集的方法和系统选择 *观察法 *座谈法 *问卷法 *清单法 三、分析方案的设计

49. 1、信息收集的内容： 1）工作内容； 2）工作的职责； 3）有关工作的知识； 4）精神方面的机能； 5）灵巧正确程度； 6）经验； 7）适应年龄； 四、分析情报的收集与分析

50. 8）所需的教育程度； 9）技能的培养要求； 10）学徒（见习）要求； 11）与其他工作的关系； 12）作业身体姿态； 13）作业环境； 14）作业对身体的影响； 15）劳动强度； 16）特殊心理品质要求等。