OSPEDALE PEDIATRICO BAMBINO GESU’

1. OSPEDALE PEDIATRICO BAMBINO GESU’ Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

2. Governance, Strategia e Misurazione delle Performance La scelta delle Balanced Scorecard come sistema di Performance Management all’Ospedale Pediatrico Bambino Gesù Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

3. UN PO’ DI STORIA… • Fu fondato nel 1869 con un atto di beneficenza della famiglia del Duca Salviati, che intese sopperire alla mancanza di un luogo di cura specifico per bambini malati. • Nel 1924, con un atto di donazione della famiglia Salviati, è divenuto di proprietà della Città del Vaticano assumendo la configurazione di struttura extraterritoriale che opera nell’ambito del S.S.N. grazie alla legge 18 maggio 1995 n. 187 intervenuta a regolare i rapporti tra lo Stato del Vaticano e lo Stato Italiano. • Nel 1986 ha ottenuto il riconoscimento di I.R.C.C.S. e si è affermato quale presidio polispecialistico per la pediatria. • Oggi l’Ospedale è suddiviso in tre sedi: S. Onofrio dove si concentra la casistica a maggiore complessità e le due sedi distaccate di Palidoro e S. Marinella. Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

4. L’ORGANIGRAMMA PRESIDENZA AFFARI LEGALI SERVIZI TECNICI SERV. PREV. & PROT. DIREZIONE AMMINISTRATIVA DIREZIONE SCIENTIFICA DIREZIONE PERSONALE DIREZIONE SANITARIA D. S. I. O. Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

5. AREE SPECIALISTICHE • Dipartimento Medico Chirurgico di Cardiologia Pediatrica • Dipartimento di Neuroscienze • Dipartimento di Diagnostica per Immagini • Dipartimento di Riabilitazione Pediatrica • Dipartimento di Emergenza e Accettazione • Dipartimento di Neonatologia Medica e Chirurgica • Dipartimento di Medicina Pediatrica • Dipartimento dei Laboratori • Dipartimento di Epato-Gastroenterologia e Nutrizione • Dipartimento di Chirurgia Pediatrica di Palidoro • Dipartimento delle Chirurgie Specialistiche • Dipartimento Nefrologia-Urologia Pediatrica • Dipartimento Onco-Ematologia e Medicina Trasfusionale Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

6. LE ATTIVITA’ SANITARIE • Ricoveri ordinari • Ricoveri diurni medici (Day Hospital) • Ricoveri diurni chirurgici (Day Surgery) • Riabilitazione • Prestazioni ambulatoriali • Pronto Soccorso (DEA di II livello) Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

7. L’OSPEDALE IN CIFRE Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

8. LA SCELTA DELLE BSC • Gestire oggi efficacemente il business di un’azienda significa poter andare al di là dei numeri che rappresentano i risultati ottenuti, i piani in corso e le previsioni future. Per molte imprese le informazioni cruciali sono disperse nei diversi sistemi tecnologici presenti in azienda e sono intrappolate sotto forma di dati non strutturati. • Di conseguenza riuscire ad ottenere, in ogni momento, una fotografia completa dello status dell’azienda e delle performance complessive risulta essere difficile se non spesso impossibile analizzando solo i dati contabili Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

9. LA SCELTA DELLE BSC • Le ragioni che spiegano la scelta delle BSC sono tutt’altro che casuali e sono riconducibili alla sua natura di strumento di governo strategico, adatto alla formulazione, comunicazione e traduzione della strategia in attività operative. • L’architettura della metodologia BSC si adatta allo specifico DNA delle strutture sanitarie, accogliendo dimensioni e prospettive delle performance difficilmente interpretabili e comparabili e valorizzando aspetti delle prestazioni sanitarie difficilmente riscontrabili in altri settori e, pertanto, non misurabili con i sistemi contabili tradizionali. Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

10. LA SCELTA DELLE BSC • La metodologia delle Balanced Scorecard è uno strumento ideale sul quale basare la propria strategia e realizzarla concretamente. • Tale realizzazione presuppone un processo di analisi strategica con la definizione di mission e vision, un’analisi degli obiettivi strategici al fine di identificare i fattori critici di successo (FCS) e gli indicatori di performance (KPI/KPA). • Tutto ciò determina la necessità di focalizzare il controllo non solo sui risultati economico-finanziari ma anche sui fattori intangibili. Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

11. Altri vantaggi delle Balanced Scorecard • Auspicabili : l’avvio di nuove iniziative di monitoraggio delle prestazioni può far emergere ulteriori problemi aziendali. • Tangibili : si tratta spesso di vantaggi non associati ad attività strategiche, ma piuttosto inerenti il risparmio di denaro e di risorse nei processi di gestione. • Intangibili : vantaggi quali “la maggiore visibilità del management” o le “ decisioni più informate” sono difficili da quantificare, ma sono reali. Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

12. IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G. Perché si è deciso di avviare il progetto BSC ? • per tradurre la strategia in azioni concrete e misurabili • per individuare nuove aree che generano valore aggiunto • per avviare la promozione di un linguaggio comune e per introdurre un nuovo modo di lavorare in team che sia fortemente teso all’obiettivo di performance • per iniziare a costruire un sistema strutturato ed integrato di analisi delle performance che misuri i progressi fatti attribuendo ruoli e responsabilità Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

13. IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G. Creazione del consenso • sponsorship iniziale da parte dell’Amministrazione dell’Istituto • creazione di un team responsabile del progetto • effettuazione di sessioni di training • supporto costante nel tempo da parte del team responsabile del progetto a tutti coloro che si avvalgono della metodologia BSC Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

14. IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G. Diffusione del consenso Le sessioni di training effettuate sono state un valido strumento non solo di comprensione delle Balanced Scorecard, ma anche un importante veicolo di diffusione del consenso a tutti i livelli sull’utilizzo della metodologia. Il training è rivolto non solo alla componente medica (Coordinatori di Dipartimento, Primari ecc.) ma anche al personale non medico (Infermieri e Tecnici) ed al personale amministrativo. Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

15. IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G. In una sola parola il “successo” del progetto BSC deriva da : personale medico personale non medico condivisione della metodologia top management personale amministrativo Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

16. IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G. Le fasi del progetto • Progetto Pilota • Progetto Esteso • Innovazioni Assistenziali ed altri progetti di natura organizzativa Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

17. IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G. Innovazioni Assistenziali Adottare le BSC per il monitoraggio delle Innovazioni Assistenziali risponde pienamente al principio teorizzato da Kaplan e Norton : “tradurre la strategia in azioni” Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

18. IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G. Innovazioni Assistenziali infatti : • coinvolgono il vertice : essendo inserite nel Piano Triennale sono state già condivise • collegano i vari obiettivi strategici : non sono progetti “fini a se stessi” ma rappresentano le tessere di un unico mosaico rivolto al miglioramento continuo • rispondono al processo di change management : influiscono direttamente sui comportamenti dell’organizzazione attraverso nuovi servizi o nuove modalità di erogazione dei servizi • sono collegate con il budget : attraverso la pianificazione degli investimenti in apparecchiature elettro-medicali necessarie alla loro realizzazione Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

19. Balanced Scorecard MISSIONE VALORI VISIONE OBIETTIVI STRATEGICI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO INDICATORI DI PERFORMANCE MAPPA STRATEGICA INIZIATIVE SUL CAMPO RISULTATI Equilibrio ECONOMICO-FINANZIARIO Soddisfazione del PAZIENTE Motivazione e PreparazioneAPPRENDIMENTO/CRESCITA Efficienza ed EfficaciaPROCESSI Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

20. Innovazioni Assistenziali MISSIONE VISIONE COMUNITA’ SCIENTIFICA BACKGROUND DELL’INNOVAZIONE PROPOSTA OBIETTIVI STRATEGICI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO MAPPA STRATEGICA INIZIATIVE SUL CAMPO (RICERCA LOCALE E DI RIFERIMENTO) INDICATORI DI RISULTATO RISULTATI Riconoscimento Innovazione ECONOMICO-FINANZIARIO Nuove Cure PAZIENTE Rete di professionistiAPPRENDIMENTO/CRESCITA Trasferibilità InnovazionePROCESSI Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

21. IL PROGETTO BSC ALL’O.P.B.G. Risultati ottenuti • impegno costante da parte di tutte le figure professionali coinvolte nel progetto • applicazione concreta del lavoro e, ove necessaria, della multidisciplinarietà • metodologia di programmazione comune a tutte le Unità Operative e pertanto “estendibile” • individuazione e responsabilizzazione di “chi fa che cosa” • rispetto delle scadenze previste Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

22. SVILUPPI FUTURI Bilancio Sociale Un naturale sviluppo della metodologia BSC in campo sanitaria è rappresentato dal Bilancio Sociale. Esso rappresenta un insieme di indicatori di performance che analizzano il rispetto dei valori etici alla base dell’attività di ogni organizzazione sanitarie, dell’OPBG in particolare, ed il rapporto della stessa con i singoli “stakeholder”. Il nostro Istituto ha inserito l’obiettivo di realizzare il Bilancio Sociale nel prossimo Piano Triennale 2008-2010. Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

23. SVILUPPI FUTURI Identificazione degli stakeholder Risorse Umane Fornitori Utenti Enti / Istituzioni Università Sistema Sanitario Ass. Volontariato Collettività Ambiente Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008

24. SVILUPPI FUTURI BS Piramide decisionale Aiuta a monitorare le attività strategiche dell’Istituto nel suo complesso BSC Aiuta a monitorare i processi strategici riguardanti le Unità Operative ed i Servizi Direzione Amministrativa Roma 15 novembre 2008