報告題目 : 掌握三個美麗新世界當資訊科技的主人

報告題目:掌握三個美麗新世界當資訊科技的主人報告題目:掌握三個美麗新世界當資訊科技的主人資管二乙 99890123 林欣儀

掌握三個美麗新世界當資訊科技的主人 資訊科技對企業很重要，卻常因為無法掌握，不是被晾在一旁，就是執行成效不如預期。其實，資訊科技分為三類，每一類分別提供不同的組織能力，也需要不同的管理方法，經理人只要瞭解箇中三昧，就能無往不利。 􀙙􀋴􀉛

企業型資訊科技（EIT） 可以重新建構不同群組的員工之間的互動，或者是企業伙伴之間的互動 . 例如:CRM、SCM等定義整體企業流程的應用軟體，以及電子資料交換（electronic data interchange）之類能夠促使企業間通訊自動化的技術。功能型：讓部屬自行發現。功能型資訊科技本身並不附帶配套措施，所以經理人必須想辦法建立。企業型：高階主管強勢介入。階主管覺得企業型資訊科技的效益宏大，員工卻不太喜歡這些科技。它們和網路型科技不一樣，不只讓員工能夠用新的方法工作，甚至是強制員工採用新的工作方式。

網路型：不能過分干預。 至於網路型資訊科技的推行，高階主管的角色可以分為兩個階段。使用這種科技屬於自願性質，使用者會覺得更能掌控自己的工作，因此推行這類科技並不困難。但是其中有些新科技的推行還是需要經理人介入，向部屬說明使用辦法，訂定參與規範，例如群組軟體、共同創作以及部落格等新技術。一旦網路型科技上了軌道，使用量就會大增，經理人接下來的挑戰，就是不要太常干預，也不能管制太嚴。

企業如何應付市場上琳瑯滿目的各種科技? 置身於這個資訊時代，最好的時候，就是最糟的時候。電腦硬體的速度愈來愈快，愈來愈容易攜帶，價格也愈來愈便宜。結合多種內容來源的「混搭程式」（mashups）、部落格、共同創作的網頁(wikis）、商業分析系統等新技術，激發人們的想像力。此外，企業的資訊科技支出從2001年的谷底回升。1987 年，美國企業平均每位員工的資訊科技投資金額為一千五百美元；2004年則提高為五千一百美元，是1987年的三倍以上。美國企業每年在資訊科技上的支出，相當於辦公室、倉庫、工廠的支出總和。

但是，強調資訊科技的呼聲愈來愈高，許多總經理卻大感吃不消。企業面對的一大問題就是如何應付市場上琳瑯滿目的各種科技。但是，強調資訊科技的呼聲愈來愈高，許多總經理卻大感吃不消。企業面對的一大問題就是如何應付市場上琳瑯滿目的各種科技。高階主管很難理解那麼多的系統、應用類別及專有名詞縮寫，更難決定該買什麼資訊科技、如何讓這些科技發揮成效。大部分經理人覺得個人所知有限，很難掌握不斷變化的科技領域，所以乾脆減少過問資訊科技。 2005年，資訊科技顧問公司CSC和高階財務主管研究基金會，調查782位負責資訊科技的美國高階主管，發現5 0 ％的受訪者認為「如何讓業務和資訊科技的策略方向一致」是個大問題。

研究人員也發現，51％的大型資訊科技專案較原訂時間延遲完成，而且支出超出預算。只有10％的公司覺得資訊科技的投資獲得高報酬率；47％認 為報酬率偏低、甚至是負的，或者不知道投資是否有回收。高階主管在資訊科技管理上，應該扮演三種角色：協助選擇科技、推動組織採用科技、確保公司善用科技。

不同類別的資訊科技會為 組織帶來不同的變化，因此高階主管必須依據科技種類來調整自己的角色。關鍵是，高階主管不能再把資訊科技專案視為安裝新科技設備而已，應該把這些專案當做組織變革的不同時期，負起管理責任。

讓科技發揮的四個配套 建立完整模式的方法之一，就是把資訊科技放到歷史框架中觀察。經濟學家和商業歷史學家都同意，人類發明的一系列泛用型科技（general-purposetechnologies, GPTs）當中，資訊科技是最新的一種；泛用型科技之類的重要創新，能促進經濟突飛猛進。

隨著人們愈來愈熟悉泛用型科技，捨棄舊有思考方式，就會發現泛用型科技有許多用途。隨著人們愈來愈熟悉泛用型科技，捨棄舊有思考方式，就會發現泛用型科技有許多用途。研究顯示，有四種組織配套措施可以讓流程泛用型科技發揮更好的效果，包括：技術更熟練的員工、更好的團隊合作、重新設計流程，以及新的決策權。部分原因出在高階主管通常不太瞭解資訊科技能為公司做什麼、如何影響組織，以及經理人如何確保資訊科技專案實施成功。一個好模式或好理論有兩個特點：把重要的現象分門別類，而且能夠說明每一個類別內各現象的成因和結果。

資訊科技也需要配套措施，但是與流程泛用型科技的情況有一點不同：研究顯示，不同的資訊科技和四個組織配套措施 之間有不同的關係。有些資訊科技不需要配套措施，也能產生效果；有些資訊科技的配套措施可以慢慢建立，不必從一開始就齊備；有些資訊科技則是從一開始實施，所有的配套措施都得齊備。根據這些差異，我們可以把資訊科技分成三類（見表）

網路型資訊科技（NetworkIT ,NIT）提供讓人們彼此溝通的工具。網路型科技包括電子郵件、即時通訊、部落格、LotusNotes之類的群組軟體（groupware）。網路型資訊科技讓人們互動，但不規定應該如何互動。這些科技讓人們自由進行實驗，但不告訴他們必須做什麼。網路型資訊科技和功能型資訊科技不一樣，前者附有配套措施，但允許使用者逐步執行和修改這些配套措施。 2005年，投資銀行德利佳華公司（Dresdner Kleinwort Wasserstein）引進三種網路型科技：傳訊軟體、員工部落格、公司共同創作網頁（員工不必取得許可，也不必具備超文字標示語言〔HTML〕的技巧，就能撰寫或編輯文章的網站）。

網路型科技的主要功能 促進合作:網路型科技讓員工一起工作，但不規定誰應該和誰共事，也不會指定員工應該做什麼專案。德利佳華的員工會因為讀了別人的部落格，而組成臨時小組。這些小組透過共同創作網頁來完成工作，任務結束後，不需資深高階主管下令就會自動解散。允許表達意見: 網路型科技強調平等，讓人們表達自己的看法。德利佳華的員工利用部落格表達意見，針對開放原始碼軟體（open source software）、利率波動等種種主題，抒發己見。

業務與資訊科技的對話 業務領導人和資訊科技領導人應該定期見面，討論公司運用資訊科技建立能力的情形。會談時，資訊長扮演的角色，不是介紹市面上有哪些新科技，而應該和高階主管合作發展組織的能力。討論內容應該涵蓋資訊科技在組織裡的「部署點」：公司想要部署新科技的各個地域、功能和事業範圍。隨著部署點的擴大，設置資訊科技（尤其是企業型資訊科技）的費用、難度和時間也會增加。討論內容可以依資訊科技的類別而細分，並且應該討論某些特定問題.

科技不是穩贏不輸 高階主管務必瞭解研議中的資訊科技專案需要花多長時間與多少成本，但投資報酬率（ROI）幾乎沒什麼參考價值。看過許多倡議投資資訊科技的業務計畫。這些計畫書十之八九都預測營業收入會增加，利潤會升高，成本會降低。所有的計畫書，都把這些效益完全歸功於科技，聽起來好像科技是穩贏不輸的錦囊妙計。

其實資訊科技絕對不是十拿九穩的必勝方 案，因為科技、功能、配套措施會互相影響，彼此關係錯綜複雜。聰明的公司不花太多時間來預測，資訊科技會帶來什麼財務利益。他們關注的是費用支出和執行進度，並且不斷查核是否依照原定計畫，透過資訊科技逐步建立所需的能力。

「明朗化」（emergence） 指的是經由低階的互動，而展現出高階的模式或資訊。這些模式很有用，因為經理人可以透過這些模式來比較實際執行工作的方法和應該執行工作的方法。「明朗化」對使用者也很有價值。比方說，即使德利佳華沒有派人負責管理部落格和共同創作網頁，員工也可以輕而易舉地搜尋和瀏覽這些部落格與共同創作網頁，查詢趨勢和資料。

面對各種不同種類的資訊科 技，高階主管負有三個任務：第一:他們必須協助選擇適合的資訊科技應用軟體，好讓組織培養所需的能力. 第二:他們必須主導推廣採用資訊科技，建立那些科技需要的配套措施. 第三:他們必須確保科技、能力和配套措施能夠相輔相成，好讓資訊科技發揮效用。

一般來說，「功能型資訊科技」可以提高生產力和 工作效能，「網路型資訊科技」可以促進合作，「企業型資訊科技」能協助工作標準化和監控工作。選擇資訊科技之後，高階主管的注意焦點轉向科技的推行，必須讓公司投資的科技真正發揮生產力，這件事並不容易。經理人在這個階段的主要責任是協助建立配套措施，創造資訊科技的最大價值。

企業型科技制定新的跨部門作業流程，強迫員工根據新流程做事，不允許他們修改流程，同 時加強監督。大部分員工不喜歡公司運用一些軟體，強迫他們按照新流程做事，因此會想盡辦法阻撓組織推行企業型科技。企業型科技實施期間，高階主管必須強力介入，因為這類科技攸關公司的新流程、導入新科技後的決策權，以及組織內部更密切的相互依存關係。一些公司把企業型系統擴大應用到:顧客、供應商和合作伙伴。

企業領導人對於資訊科技應 負起的第三個責任是，在科技建置完成之後，設法發揮資訊科技的最大效益。若要發揮功能型資訊科技的效能，最好的方法就是調整修正組織的配套措施。

積極指導，發揮最大效果 企業員工會自行運用電子郵件和即時通訊等比較老的網路型資訊科技，至於部落格和共同創作網頁等較新技術的利用，業務領導人不妨扮演更積極的角色可以指導使用者如何運用配套措施，擴大配套措施的使用，使得網路型資訊科技持續發揮更大效果。

為了讓共同創作網頁明顯優於其他的合作方式，我們必須創造許多用途來展現它的效果。為了讓共同創作網頁明顯優於其他的合作方式，我們必須創造許多用途來展現它的效果。使用企業型資訊科技往往比推行這類科技更容易。在推行階段已經強制大家採用新流程因此到了使用階段時，經理人的任務是善用已經標準化的資料和工作流程。大部分員工和經理人都很樂意這麼做.

但是人們往往忘了，軟體本身可能不符合上面所說的任一條件.但是人們往往忘了，軟體本身可能不符合上面所說的任一條件. 但是成功運用軟體的過程卻不容易複製。推動實施資訊科技系統的過程，對經理人帶來很多挑戰，因此如果一家公司成功應用一種資訊科技，並因此建立寶貴的能力，那麼資訊科技就完全符合標準。

報告完畢 ~ The End..

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