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Project Office & Nível de Maturidade em Gerência de de Projetos

MBA em Gerência de Projetos. Project Office & Nível de Maturidade em Gerência de de Projetos. Professor: Lincoln Firmino, PMP lincoln@fgvmail.br . Macro-objetivos da Disciplina. Consolidar / Rever alguns conceitos-chave Processos de GP, Projeto X Programa X Portfólio

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Presentation Transcript

  1. MBA em Gerência de Projetos Project Office & Nível de Maturidade em Gerência de de Projetos Professor: Lincoln Firmino, PMP lincoln@fgvmail.br Project Office & Nível de Maturidade em GP

  2. Macro-objetivos da Disciplina • Consolidar / Rever alguns conceitos-chave • Processos de GP, Projeto X Programa X Portfólio • Caracterizar Maturidade em Gerência de Projetos: • Definição, benefícios • Quadro comparativo de alguns modelos de níveis de maturidade • Visão Geral da Pesquisa de Benchmarking em Gestão de Projetos no Brasil • Caracterizar um Escritório de Gestão de Projetos (EGP – PMO) • Contexto, Missão e Funções • Tamanho e Serviços mais freqüentemente prestados • Tipos e Modelos genéricos • Resumir os esforços-chave de implementação de um EGP • Destacar evolução e indicadores de desempenho Project Office & Nível de Maturidade em GP

  3. Critérios de Aprovação • Trabalho em Grupo (50%); • Prova (50%); • Participação em sala de aula. Project Office & Nível de Maturidade em GP

  4. Trabalho em Grupo • Caracterizar uma organização para aplicação do questionário do Nível de Maturidade • Indústria / ramo de atuação • Porte (faturamento anual / no. de funcionários) • Estrutura organizacional predominante • Importância do gerenciamento de projetos para o negócio • Preencher questionário e pontuar o “nível de maturidade” em gerenciamento de projetos da organização • Em função dos resultados, descrever para esta organização: • Benefícios / justificativas de um EGP • Fatores críticos de sucesso deste EGP • Principais Funções (OBS) • Estratégia de implantação / ampliação (caso já exista) • Principais Riscos desta implantação / ampliação (caso já exista) • Principais Indicadores de Performance deste EGP 4. Ponderações sobre a aplicabilidade do questionário Project Office & Nível de Maturidade em GP

  5. Trabalho em Grupo - cont • Preencha o questionário atribuindo a cada resposta a seguinte pontuação: 0. Questão sem marcação (NA) • Quase nunca • Às vezes • 50% do tempo • A maioria do tempo • Quase todo o tempo • Nível de maturidade em função do resultado: • Acima de 160 pontos: Nível 5 • Entre 121 e 160 pontos: Nível 4 • Entre 81 e 120 pontos: Nível 3 • Entre 41 e 80 pontos: Nível 2 • Entre 10 e 41 pontos: Nível 1 Project Office & Nível de Maturidade em GP

  6. Consolidando alguns conceitos-chave.... Project Office & Nível de Maturidade em GP

  7. Necessidades de Negócio • Competitividade e produtividade • Cliente cada vez mais exigente • Participação de mercado • Time-to-market ou ciclo de vida do produto • Custos decrescentes • Qualidade = commodity • Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos • Base de conhecimentos Project Office & Nível de Maturidade em GP

  8. As dimensões do gerenciamento RH Custos Tempo Aquisições Comunicações Escopo Qualidade Riscos INTEGRAÇÃO Project Office & Nível de Maturidade em GP

  9. Grupos de Processos de GP Executando Processos Nível de Atividade Planejando Processos Iniciando Processos Fechando Processos Controlando Processos Fase de Início (1) Tempo Fase de Término (n..) Adaptado de PMBOK® Guide 2000, p. 31 Project Office & Nível de Maturidade em GP

  10. Gerenciamento do Projeto Iniciação Iniciação Iniciação Iniciação Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Controle Controle Controle Controle Execução Execução Execução Execução Encerramento Encerramento Encerramento Encerramento Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase n.. Project Office & Nível de Maturidade em GP

  11. Tríplice Restrição dos Projetos Evento de risco Evento de risco Gerenciamento de Riscos Evento de risco Within Client Satisfaction Time Cost Quality Resources Scope Communication Adaptado de PMBOK® 2000 Ponto focal -> o Gerente de Projeto Project Office & Nível de Maturidade em GP

  12. Gerenciamento de Programas • “Grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente”. • Zela pela padronização de esforços individuais de gerência de projetos; • Foca no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de especificações; • Gerencia e garante o compartilhamento de processos de gerência de projetos. PMBOK® Guide 2000, p. 95 Ponto focal -> o Gerente de Programas Project Office & Nível de Maturidade em GP

  13. Gerenciamento de Portfólio Coordenação de todos os projetos e programas da organização de forma articulada e interdependente visando respaldar os objetivos estratégicos do negócio Ponto focal -> o Gerente de Portfólio Project Office & Nível de Maturidade em GP

  14. Gerenciamento de Portfólio - Modelo *** Fonte: “How to get value out of a PMO” de Gerald I. Kendal e Steve Rollins, 2002 Project Office & Nível de Maturidade em GP

  15. Portfólio x Programa Gerenciamento de Programa Alocação de Recursos Tático Curto prazo (dia-a-dia) Gerentes de Projeto e/ou de Alocação Gerenciamento de Portfólio Propósito Seleção de projetos e priorização Foco Estratégico Ênfase no Planejamento Médio e longo prazos (ex.: anual) Responsabilidade Gerência Executiva *** Fonte: “Project Portfolio Management and managing multiple projects: two sides of the same coin ?” de Lowell D.Dye e James S.Pennypacker, PMI Proceedings 2000 Project Office & Nível de Maturidade em GP

  16. Caracterizando Maturidade em Gerência de Projetos... Project Office & Nível de Maturidade em GP

  17. Conceito • “É o desenvolvimento integrado de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. • A medida principal deste esforço não deve ser o tempo ao longo do qual ele é aplicado, mas sim a qualidade de seu foco estratégico”. • Harold Kerzner Project Office & Nível de Maturidade em GP

  18. Evolução das práticas de GP 1960 - 1985 1985 - 1993 1993 - atual Gerenciamento Tradicional de Projetos Período do Renascimento Gerenciamento Profissional de Projetos • Somente em termos técnicos • Tempo, custo, desempenho (qualidade, tecnologia) • Tempo, custo, desempenho e aceitação do cliente O Projeto cumpre ou excede as expectativas do cliente e dos demais stakeholders. Project Office & Nível de Maturidade em GP

  19. ...Ao mesmo tempo em um dado ambiente de trabalho.... • Pesquisa conduzida pelo Dr. William Ibbs em 52 empresas de diversas áreas e tamanhos nos EUA: • Somente 16% dos projetos saem no tempo e no • custo previsto. • 94% dos projetos terão ao menos um reinício. • 188% de estouro de orçamentos. • 222% de estouros de prazos. • Somente 61% mantêm o escopo original Fonte: “Quantifying the value of Project Management” de William Ibbs, Phd e Justing Reginato. PMI 2002. Project Office & Nível de Maturidade em GP

  20. Características e benefícios • As organizações diferem drasticamente em seus níveis de maturidade, mesmo as pertencentes a um mesmo ramo. • Maturidade em gerenciamento de projetos está positivamente associada à melhor performance. • Mesmo empresas com níveis altos de maturidade podem evoluir. É fundamental uma análise para saber onde aplicar seus investimentos em gerência de projetos. • Empresas mais maduras gastam menos em gerência de projetos. • Empresas mais maduras têm normalmente um resultado de projeto mais previsível – cada step avançado pode: • aumentar em cerca de 1/3 a previsibilidade dos projetos. • corresponder a uma redução de cerca de 20% no tempo necessário à conclusão de um projeto. Fonte: Ibbs, William. Quantifying the Value of Project Management. PMI 2002 & “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002. Project Office & Nível de Maturidade em GP

  21. Resumo comparativo dos modelos Project Office & Nível de Maturidade em GP

  22. CMMI • Capability Maturity Model Integration. • Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense). Modelo objetivando o amadurecimento de processos de construção de software. • Vasta aceitação mundial, até mesmo fora da indústria de software. • Publicado em 1992 e baseado em 5 níveis: Inicial, Reproduzível (repeatable), Definido, Gerenciado, Otimizado. Project Office & Nível de Maturidade em GP

  23. OPM3 (PMI) • Organizational Project Management Maturity Model. • Modelo em desenvolvimento pelo PMI. Lançado em janeiro de 2004. • Conta com a participação de voluntários em todo o mundo. • Baseado 100% no Pmbok. • Análise de mais de 30 modelos, através da técnica Delphi. • Inclui modelo para análise, método de crescimento, glossário de tecnologias, métricas de sucesso, capacidades necessárias. • http://www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/pp_opm3.asp/ • http://www.pmi-pmosig.org/ Project Office & Nível de Maturidade em GP

  24. OPM3 – Conhecimento / Avaliação / Melhoria Project Office & Nível de Maturidade em GP

  25. Valor da Organização Estratégico Visão Estratégica do Negócio Portfolio $ Gestão Conhecimento Centro de Competência Melhores Práticas Operacional Modelos, Planos,Contratos, WBS Desenvolvimento Metodológico Redução de Custos de Execução GP, Equipe, Cliente Suporte ferramental Educação / Treinamento / Comunicação Maturidade PMO e Cultura Organizacional Boa Prática de Gestão de Projetos requer Maturidade e Apoio Executivo Project Office & Nível de Maturidade em GP

  26. Alinhamento com a Estratégia Corporativa PMBOK = padrão Real para realização de Projetos OPM3 = habilitar as organizações no alinhamento de Estratégias de Negócio com o Gerenciamento dos Projetos. Project Office & Nível de Maturidade em GP

  27. Categorias Project Office & Nível de Maturidade em GP

  28. Processos de Melhoria Project Office & Nível de Maturidade em GP

  29. Compilação dos 5 Níveis • Nível 1: Há processos de GP, mas sem práticas ou padrões estabelecidos (sem accountability). Documentação incipiente. Definição e coleta informal de métricas. • Nível 2: Há documentação sem padronização para os processos de GP básicos. Há algum apoio para a implantação de GP mas baixo envolvimento / institucionalização. Áreas funcionais envolvidas nos projetos maiores. Métricas básicas para Custo, Tempo e performance técnica, com correlação informal. • Nível 3: Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos básicos (automatizados) e têm documentação mínima formalizada. Cada projeto tem os demais como referência. ADM envolvida na definição e na aprovação de questões-chave. Fonte: Adapttado de “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002. Project Office & Nível de Maturidade em GP

  30. Compilação dos 5 Níveis • Nível 4: GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos. Métricas (baseline, earned value) sustentam a avaliação do impacto de mudanças e a tomada de decisão. Integração das infos de projeto com sistemas corporativos. Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatível com requisitos / tamanho / complexidade dos projetos. • Nível 5: Processos alinhados, examinando regularmente as lições aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contínua. ADM disciplinadamente focada também na melhoria contínua. Métricas servem para avaliar performance não só dos projetos individualmente mas também para tomada de decisões estratégicas. Fonte: Adapttado de “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002. Project Office & Nível de Maturidade em GP

  31. Características de um bom modelo • Deve fornecer um arcabouço de referência consistente, desafiadora mas factível, para o desenvolvimento contínuo e disciplinado das práticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente à estratégia organizacional. • Deve ser escalável. • Deve permitir medição objetiva de resultados – incentiva o envolvimento da Alta Administração e a interação e aprimoramento dos stakeholders. • Deve privilegiar uma visão ampla e integrada da evolução da maturidade, permitindo migração entre a expertise individual e a competência na gestão estratégica do portfólio. Project Office & Nível de Maturidade em GP

  32. Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) • 183 questões para 60 empresas de diversos segmentos: • Construção • Tecnologia e Telecomunicações • Petróleo, Gás e Energia • Outros (Bancos, Farmacêutico, Serviços, Manufatura) 64% B Distribuição por qtde. de funcionários: Distribuição por estrutura organizacional Project Office & Nível de Maturidade em GP

  33. A A A B C C B D D D A B C D E Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont. Distribuição por estrutura organizacional Nível de alinhamento c/ Planejamento estratégico da organização Project Office & Nível de Maturidade em GP

  34. Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont. Forma de obtenção de recursos pelos Gerentes Habilidade mais valorizada do Gerente de Projetos Project Office & Nível de Maturidade em GP

  35. Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont. Qtde de metodologias de GP em uso Nível de utilização da WBS Aspectos de GP considerados durante o planejamento Project Office & Nível de Maturidade em GP

  36. Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont. Project Office & Nível de Maturidade em GP

  37. Caracterizando um EGP... Missão, Funçõese Benefícios Project Office & Nível de Maturidade em GP

  38. Demandas típicas por um PMO Baixa performance dos projetos Necessidade de consolidação dos dados = > infos Re-uso e transferência de conhecimento Redução da proliferação de aplicativos de suporte Escassez de recursos x pressão crescente sobre os GP Aumento da complexidade dos projetos Expectativas dos stakeholders frustradas Fim da “reinvenção da roda” Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos... Project Office & Nível de Maturidade em GP

  39. A Cadeia de Valor Mais barato, mais rápido, melhor Redução do desperdício Controle Suporte Melhoria Alinhamento Estratégico = Valor Agregado Escolher os projetos corretos Fonte Única Project Office & Nível de Maturidade em GP

  40. Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? • Centro de suporte a projetos (unificação de esforços) • Escopo • Prazo • Orçamento • Qualidade • Recursos (int. e ext.) • Riscos • Comunicação • Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos • Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs • Administração das ferramentas de suporte Within Client Satisfaction Time Cost Quality Resources Scope Communication Gerenciamento de Riscos Evento de risco Evento de risco Evento de risco Adaptado de PMBOK® 2000 Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização Project Office & Nível de Maturidade em GP

  41. “ O PMO é o ponto focal da articulação dos esforços de GP => qualidade, previsibilidade e alinhamento estratégico dos projetos da organização ” Within Client Satisfaction Time Cost Quality Resources Scope Communication Evento de risco Evento de risco Gerenciamento de Riscos Evento de risco Adaptado de PMBOK® 2000 Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? • Centro de suporte a projetos (unificação de esforços) • Escopo • Prazo • Orçamento • Qualidade • Recursos (int. e ext.) • Riscos • Comunicação • Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos • Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs • Administração das ferramentas de suporte Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização Project Office & Nível de Maturidade em GP

  42. Alinhamento estratégico dos projetos Suporte Executivo Suporte Corporativo Clientes Novas oportunidades Fechamento Estratégia Iniciação Planejamento Execução Comercialização Governança - Priorização PDCA Gerência de Projetos / PMO Visão Valores Indústria Produtos / Serviços Adaptado de IIL Consulting Services Project Office & Nível de Maturidade em GP

  43. Gerência Executiva Gerentes de Projeto e iniciativas ligadas a gestão de projetos O Elo Perdido PMO Project Office & Nível de Maturidade em GP

  44. O que um PMO não é ? • Um chato que ficará “bisbilhotando” o gerente de projetos e fazendo microgerenciamento… • Inspeção • Um centro burocrático • Um evento isolado no processo de GP • Somente mais uma nova “onda”... Project Office & Nível de Maturidade em GP

  45. Métodos e Procedimentos • Processos do ciclo de vida e da empresa • Metodologia • Comunicação e Reporte • Gerência de Stakeholders • Gerência de Mudanças • Gerência de Infra-estrutura • Estrutura e Organização • Sistemas • Análises • Métricas e Padrões • Equipamentos e facilidades • Gerência de Recursos • Contratação • Treinamento • Desenv. da Carreira • Avaliação de Performance • Contratação de 3os e parceiros • Gerência Técnica • Coaching • Auditoria • Suporte • Biblioteca e Arquivos • Competência Técnica • Integração com o Negócio • Políticas • Gerência de Portfólio • Interfaces funcionais • Gerência de Clientes • Melhoria Contínua As Funções de um PMO *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP

  46. Métodos e Procedimentos • Processos do ciclo de vida e da empresa • Metodologia • Comunicação e Reporte • Gerência de Stakeholders • Gerência de Mudanças • Gerência de Infra-estrutura • Estrutura e Organização • Sistemas • Análises • Métricas e Padrões • Equipamentos e facilidades • Gerência de Recursos • Contratação • Treinamento • Desenv. da Carreira • Avaliação de Performance • Contratação de 3os e parceiros • Gerência Técnica • Coaching • Auditoria • Suporte • Biblioteca e Arquivos • Competência Técnica • Integração com o Negócio • Políticas • Gerência de Portfólio • Interfaces funcionais • Gerência de Clientes • Melhoria Contínua • Desenvolvimento, implementação e manutenção da metodologia de gerência de projetos • Avaliação do uso da metodologia e sua performance • Integração da metodologia com o PMIS • Incorporação de melhores práticas As Funções de um PMO *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP

  47. Métodos e Procedimentos • Processos do ciclo de vida e da empresa • Metodologia • Comunicação e Reporte • Gerência de Stakeholders • Gerência de Mudanças • Gerência de Infra-estrutura • Estrutura e Organização • Sistemas • Análises • Métricas e Padrões • Equipamentos e facilidades • Gerência de Recursos • Contratação • Treinamento • Desenv. da Carreira • Avaliação de Performance • Contratação de 3os e parceiros • Gerência Técnica • Coaching • Auditoria • Suporte • Biblioteca e Arquivos • Competência Técnica • Integração com o Negócio • Políticas • Gerência de Portfólio • Interfaces funcionais • Gerência de Clientes • Melhoria Contínua • Estabelecimento e manutenção do PMIS • Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos: Financeiro, RH, Custos, etc. • Manutenção da base de conhecimento em gerência de projetos • Suporte ao PMIS As Funções de um PMO *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP

  48. Métodos e Procedimentos • Processos do ciclo de vida e da empresa • Metodologia • Comunicação e Reporte • Gerência de Stakeholders • Gerência de Mudanças • Gerência de Infra-estrutura • Estrutura e Organização • Sistemas • Análises • Métricas e Padrões • Equipamentos e facilidades • Gerência de Recursos • Contratação • Treinamento • Desenv. da Carreira • Avaliação de Performance • Contratação de 3os e parceiros • Gerência Técnica • Coaching • Auditoria • Suporte • Biblioteca e Arquivos • Competência Técnica • Integração com o Negócio • Políticas • Gerência de Portfólio • Interfaces funcionais • Gerência de Clientes • Melhoria Contínua As Funções de um PMO • Um currículo completo de treinamento incluindo: • Fundamentos; • Cursos avançados; • Outros cursos; • Ferramentas específicas; • Treinamento na metodologia; • Processos e procedimentos; • Preparação para certificações. *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP

  49. Métodos e Procedimentos • Processos do ciclo de vida e da empresa • Metodologia • Comunicação e Reporte • Gerência de Stakeholders • Gerência de Mudanças • Gerência de Infra-estrutura • Estrutura e Organização • Sistemas • Análises • Métricas e Padrões • Equipamentos e facilidades • Gerência de Recursos • Contratação • Treinamento • Desenv. da Carreira • Avaliação de Performance • Contratação de 3os e parceiros • Gerência Técnica • Coaching • Auditoria • Suporte • Biblioteca e Arquivos • Competência Técnica • Integração com o Negócio • Políticas • Gerência de Portfólio • Interfaces funcionais • Gerência de Clientes • Melhoria Contínua As Funções de um PMO • Provê expertise técnica; • Facilitador de atividades ligadas ao time de projeto; • Facilitador de avaliações do gerente e do time de projeto; • Provê transferência de conhecimento entre os gerentes de projeto; • Provê aconselhamento em gerência de projetos para executivos. *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP

  50. Métodos e Procedimentos • Processos do ciclo de vida e da empresa • Metodologia • Comunicação e Reporte • Gerência de Stakeholders • Gerência de Mudanças • Gerência de Infra-estrutura • Estrutura e Organização • Sistemas • Análises • Métricas e Padrões • Equipamentos e facilidades • Gerência de Recursos • Contratação • Treinamento • Desenv. da Carreira • Avaliação de Performance • Contratação de 3os e parceiros • Gerência Técnica • Coaching • Auditoria • Suporte • Biblioteca e Arquivos • Competência Técnica • Integração com o Negócio • Políticas • Gerência de Portfólio • Interfaces funcionais • Gerência de Clientes • Melhoria Contínua As Funções de um PMO • Gerência de Conflitos; • Facilita tomada de decisão; • Visão comum dos projetos; • Influencia a probabilidade de atingir objetivos corporativos; • Facilita o acesso a informações relativas a projetos – gestão da propriedade intelectual do gerenciamento de projetos *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP

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