科学发展 成就卓越 ---2012 版卓越绩效评价准则培训

1. 科学发展 成就卓越 ---2012版卓越绩效评价准则培训 古家军 gjjxfhcc@163.com

2. 一、概述 二、标准内容讲解与研讨 三、卓越绩效评价简介 目录

3. 美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果： “水平对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）” “六西格玛管理（Six Sigma）” 是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。

4. 质量系统和质量技术的两极发展和整合 专业 技术 经营 管理 质量管理 质量技术 质量系统 微观 (大质量) 宏观 (大质量) 六西格玛 质量工程 质量理念 ISO9001 卓越绩效模式 文化 战略 两个高端质量方法的整合推进?

5. 一、卓越绩效模式概述 1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式 2、中国全国质量奖的历史、背景和目的 3、卓越绩效评价准则基本理念和框架

6. 质量、质量管理的演进与卓越绩效模式1.1 质量概念的演进1.2 质量管理发展的三大历史阶段1.3 质量管理成熟度的四重境界1.4 五大利益相关方1.5 现代TQM：卓越绩效模式1.6 世界三大质量奖

7. 什么是质量？您个性化的理解？ 供不应求的时代：符合性 供大于求的时代：适用性 质量新时代：狭义→广义 • 产品 • 过程 • 体系 什么的特性 1.1 质量概念的演进 产品标准的要求 顾客的要求 相关方的要求 ISO9000:2005 质量定义： 一组固有特性满足要求 的程度 谁的要求

8. 相关方满意质量 适用性质量 符合性质量 质量概念的演进

9. 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 • 1、质量检验阶段1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 • Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor 三权分立：设计＋制造＋检验 聚焦于产品质量 科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915)

10. 2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig 统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967) 聚焦于过程质量

11. 3、全面质量管理阶段1960- 特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 • 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等 • Total Quality Control → Total Quality Management 零缺陷管理之父P.B. 克劳斯比 (1926-2001) 质量改进之父W.E.戴明 (1900-1993) 质量领域首席建筑师 J.M.朱兰 (1904-2008 ) TQC之父 A.V. 费根保姆(1920- ) 聚焦于体系质量和经营质量

12. 点：质量检验阶段 线：SPC－向前端的延伸/发展 面：TQC(CWQC)－向所有职能领域的扩展 体：TQM－大质量的系统化管理 网：质量链管理－跨公司质量管理 质量管理发展轨迹 现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹： 大质量 体系质量/经营质量 过程质量 产品质量 营销 设计 统计过程控制 采购 Xp 生产 Y Xi 过程 进货检验 过程检验 最终检验 质量 服务 行政支持 职能

13. 质量概念和质量管理演进的内涵 符合性质量 适用性质量 经营质量

14. 卓越 改进和创新 控制、预防和保证 检验 • 合格评定：ISO9001 约30% • 提供质量保证，消除贸易壁垒 • 强调持续改进和满足顾客要求 1.3 质量管理成熟度的四重境界 卓越评审：申奖/获奖 50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功 追求卓越 卓越评审：自评驱动改进 30%－50% －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； －循环评价和改进，不断提高成熟度

15. 卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别

16. 1.4 五大利益相关方 经营质量：五大利益相关方 和谐共赢 公司为谁而存在？ 股东 供应商和合作伙伴 顾客 员工 利益相关方、长短期利益的平衡！ 社会

17. 卓越绩效模式－－ 是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架） 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz)， • 一种卓越经营的哲学和方法，使 • 为 股东 股东 综合满意 供应商 供应商 员工 员工 顾客 顾客 创造平衡的价值 社会 社会 1.5 现代TQM：卓越绩效模式 漫灌→滴灌

18. 卓越绩效模式的两大作用 • 卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具 • 卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于 • 构建组织的TQM； • 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。 集成管理框架 理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放和发展的管理框架 理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。 诊断测量仪 审核

19. 管理框架的作用：管理体系和方法整合的有效模式管理框架的作用：管理体系和方法整合的有效模式 全面质量管理体系 (卓越绩效模式框架) • ISO9001,ISO10012 • ISO14001,清洁生产,环境标志 • GB/T28001 • 持续改进：QCC/六西格玛等 • 企业文化，战略… … • 一本TQM手册，一套程序和指导书 • 一位管理者代表，一个体系管理部门 • 一体化的目标管理、内部审核、管理评审 • 多认证机构联合审核

20. 盛放组织竞争力的木桶：短板提升之循环 木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长 资源 领导 顾客 与 市场 战略 过程 管理 结果 测量、 分析与 改进

21. 美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织 1.6 世界三大质量奖 全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 1999年启动 2006年启动 • EFQM卓越奖（原称欧洲质量奖，1991年设立）： 奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖 • 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖

22. 传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式 组织概述 环境、关系与战略形势 2 战略策划 85分 5 以员工为本 85分 1 领导 120分 领导三角 结果三角 7 结果 450分 3 以顾客为中心 85分 6 运营管理 85分 4 测量、分析和知识管理 90分 # 2011-2012版共7个类目(Categories)，17个评分条款(Items)，35个方面(Areas)

23. 欧洲EFQM卓越模式（The EFQM Excellence Model，2010) 驱动因素 结果 领导 （10%） 员工（10%) 过程、产品和服务 （10%） 员工结果 （10%) 关键结果 （15%） 战略 （10%) 顾客结果 （15%) 合作伙伴和资源（10%) 社会结果 （10%) 学习、创造和创新

24. 最早的质量奖－日本戴明实施奖模式，2007

25. 曲折的历史 1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖 1996-1997：试点恢复 2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规范、自律，保证评审工作的公正性 恢复的背景 以下609种主要商品供求关系的变化，意味着进入新世纪时，我国已经进入“顾客主导”的买方市场： 2、中国全国质量奖的历史、背景和目的

26. 2000.7.8《中华人民共和国产品质量法》修订：“国家鼓励推行科学的质量管理方法”、“对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励”。2000.7.8《中华人民共和国产品质量法》修订：“国家鼓励推行科学的质量管理方法”、“对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励”。 • 2001年我国加入WTO，融入经济全球化，质量管理应与国际接轨。 • 标准的变更 • 2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果 • 2003年标准：基本等同波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同 • 2005年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579 • 最高的荣誉 • 在经营质量方面的最高奖项 • 成为中国经营管理最好的公司之重要标志

27. 卓越绩效模式在中国的推进情况 • 地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。 • 行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热 • 所有制：国有、外资、民营均有表现 各地区、行业质量奖开展情况： 地区：上海、北京、山东、浙江、深圳、宁波、香港及台湾等较好。 行业：电力、机械、军队、航天等均有开展 • 评审方法的成熟： • 融合美国及香港评审专家的方法＝系统评价＋横向验证＋纵向验证 • 紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价 • 逐项评语＋综合评语

28. 中国质量协会副会长兼秘书长 　马　林 中国质量协会副会长兼秘书长 　马　林 中国质量协会副会长兼秘书长 　马　林 全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义 全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义 全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义 全国质量奖的目的 全国质量奖评审工作的目的是非常明确的： • 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量； • 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业； • 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。 • 中国质量协会副会长　马 林

29. 宝山钢铁股份有限公司 海尔集团公司 青岛港务局(服务) 上海大众汽车有限公司 青岛海信电器股份有限公司 2.3 全国质量管理奖获奖企业 2001年度获奖企业名单 （共5家） 2002年度获奖企业名单 （共6家） • 青岛啤酒股份有限公司 • 上海三菱电梯有限公司 • 中建一局建设发展公司 • 上海日立电器有限公司 • 厦门ABB开关有限公司(中小型) • 联想（北京）有限公司

30. 全国质量管理奖获奖企业 2003年度获奖企业名单 （共6家） 2004年度获奖企业名单 （共8家） • 武汉钢铁股份有限公司 • 宜宾五粮液股份有限公司 • 兖州煤业股份有限公司 • 贵州茅台酒股份有限公司 • 济南钢铁股份有限公司 • 上海大众交通(集团) 出租汽车分公司(服务) • 南通醋酸纤维股份有限公司 • 浙江中天建设集团有限公司 • 浙江正泰电器股份有限公司 • 浦东国际机场股份有限公司(服务) • 深圳清溢精密光电有限公司(小型) • 中国网通天津分公司(服务) • 英特尔(中国)产品有限公司 • 杭州卷烟厂

31. 全国质量管理奖获奖企业 2005年度获奖企业名单（共10家） 2006年度获奖企业名单（共9家） • 广西玉柴机器股份有限公司 • 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 • 中铁建设集团有限公司 • 青岛建设集团公司 • 浙江德力西电器股份有限公司 • 湖南华菱涟源钢铁有限公司 • 香港地铁有限公司（服务） • 浙江移动通信有限责任公司（服务） • 上海移动通信有限责任公司（服务） • 深圳海外装饰工程公司 （小型） • 珠海格力电器股份有限公司 • 万向钱潮股份有限公司 • 山西太钢不锈钢股份有限公司 • 中国石化扬子石油化工股份有限公司 • 中交第二航务工程局有限公司 • 浙江万丰奥威汽轮有限公司 • 上海市电力公司市区供电公司（服务） • 中国移动通信集团广东有限公司（服务） • 恒源祥（集团）有限公司（小企业）

32. 全国质量奖获奖企业 2007年度获奖企业名单（共7家） 2008年度获奖企业名单（共11家） • 中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司 • 潍柴动力股份有限公司 • 上海隧道工程股份有限公司 • 中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司 • 广东美的制冷设备有限公司 • 康奈集团有限公司 • 浙江宝石缝纫机股份有限公司 • 大中型企业：广西柳工机械股份有限公司、金川集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司、中建八局第二建设有限公司、波司登股份有限公司、上海市第七建筑有限公司、人民电器集团有限公司、浙江三花股份有限公司 • 服务业：上海万科房地产有限公司 • 小企业：天津港石油化工码头有限公司 • 特殊行业：中国人民解放军第五七二○工厂

33. 全国质量奖获奖企业 2009年度获奖企业名单（共10家） • 大中型企业： 中国建筑第八工程局有限公司、南京钢铁联合有限公司、广州珠江钢琴集团股份有限公司、佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司、西安陕鼓动力股份有限公司、浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司、深圳市海洋王照明科技股份有限公司、四川沱牌集团有限公司 • 服务业：上海市电力公司 • 特殊行业：中国人民解放军第五七一九工厂 • 提名奖：中国建筑第五工程局有限公司、山东滨州渤海活塞股份有限公司、西安西开高压电气股份有限公司 • 鼓励奖：北京航天自动控制研究所、鞍钢股份有限公司、江阴兴澄特种钢铁有限公司、河北建设集团有限公司、上海新世界股份有限公司等18家企业    

34. 全国质量奖获奖企业 2010年度获奖企业名单（共12家） 2011年度获奖企业名单（共12家） • 大中型企业： • 青岛海信电器股份有限公司 • 鞍钢股份有限公司 • 西安西电开关电气有限公司 • 好孩子儿童用品有限公司 • 山东滨州渤海活塞股份有限公司 • 南京红宝丽股份有限公司 • 舞阳钢铁有限责任公司 • 河北建设集团有限公司 • 安徽江淮汽车股份有限公司 • 服务业：上海新世界股份有限公司、上海投资咨询公司 • 特殊行业：北京航天自动控制研究所 • 兖州煤业股份有限公司 • 三菱电梯有限公司 • 宁波方太厨具有限公司 • 贵州茅台酒股份有限公司 • 宜宾五粮液股份有限公司 • 安阳钢铁股份有限公司 • 武汉钢铁集团氧气有限责任公司 • 远东电缆有限公司 • 浙江世友木业有限公司 • 浙江奥康鞋业股份有限公司 • 日照港股份有限公司第二港务公司 • 中国航天科工集团三院总体设计部

35. 大中型企业： 邯郸钢铁集团有限责任公司 浙江盾安人工环境股份有限公司 铜陵有色金属集团股份有限公司 服务业： 苏州邮政局 江苏省扬州汽车运输集团公司 小企业： 上海外高桥第三发电有限责任公司 2012 年第十二届全国质量奖获奖组织 第十二届全国质量奖入围奖组织： 长城汽车股份有限公司 第十二届全国质量奖鼓励奖组织： 邢台钢铁有限责任公司 三一重机有限公司 安徽安利合成革股份有限公司 北京当代商城有限责任公司 江阴兴澄特种钢铁有限公司 巨石集团有限公司 齐齐哈尔轨道交通装备有限责任公司 山东景芝酒业股份有限公司 山推工程机械股份有限公司 上海核工程研究设计院 新余钢铁股份有限公司 徐工集团工程机械股份有限公司 意尔康股份有限公司 中电电气集团有限公司 中国航天科工集团第二研究院第二总体设计部 中国人民解放军第五七二一工厂 重庆齿轮箱有限责任公司 珠海醋酸纤维有限公司

36. 部分获奖企业的心声 创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。 联想参与全国质量奖的评 选，对外将提升联想品牌的美 誉度，对内将强化全员质量经营 的意识，发现差距，持续改进。 • 全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准 • 创奖过程十分辛苦 • 对标准一定要反复学习，理解透彻 这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。 ABB

37. 正泰集团 卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经 创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程 部分获奖企业的心声

38. 1. 对社会的价值 引导 激励 共享 2. 对企业的价值 诊断、改进和创新 管理整合 借鉴先进经验 提升企业形象 3. 对员工的价值 拓宽管理视野，促进职业发展 提高员工权益，分享企业成功 质量奖/卓越绩效模式的实施价值

39. 2012版卓越绩效标准发布

40. a) 远见卓识的领导 以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。 b) 战略导向 以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。 c) 顾客驱动 将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。 d) 社会责任 为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。 e) 以人为本 员工是组织之本，一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。 2012版标准的九项基本理念（管理哲学和实践的结晶、浓缩的标准）

41. f) 合作共赢 与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。 g) 重视过程与关注结果 组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。 h) 学习、改进与创新 培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。 i) 系统管理 将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。

42. 卓越绩效评价准则框架和分值分配（2012） 资源、过程、结果三角 领导作用三角 理解卓越绩效模式： 组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果

43. 企业管理的层次 4.1 领导 110 分 4.2 战略 90 分 4.3 顾客与 市场 90 分 4.4 资源 4.7 结果 4.5 过程管理 130 分 100 分 400 分 4.6 测量、分析与改进 80 分

44. 4.5 过程管理（100）-10 过程的识别与设计（50） 过程的实施与改进（50） 4.6 测量、分析与改进（80） 测量与分析（40） 改进与创新（40）+10 4.7 结果（400） 产品和服务的结果（80） 顾客和市场的结果（80） 财务结果（80） 资源结果（60）-20 过程有效性结果（50）-20 领导方面的结果（50） 4.1 领导（110）+10 高层领导的作用（50） 组织治理（30） 社会责任（30） 4.2 战略（90） 战略制定（40） 战略部署（50）+10 4.3 顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50） 4.4 资源（130） 人力资源（60）+20 财务资源（15）+5 信息和知识资源（20）-20 技术资源（15）-5 基础设施（10）-10 相关方关系（10） 2012版标准的主要条款及分值分布

45. 二、标准内容讲解与研讨

46. 4.1 领导 4.1.1 总则 本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。 • 4.1.2 高层领导的作用（50分） • 如何确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观 • 如何与全体员工和其他相关方坦诚、双向沟通；如何激励以强化方向和重点 • 如何营造诚信守法、改进创新、快速反应和学习的环境 • 如何履行质量安全职责 • 如何推进品牌建设，提高质量水平 • 如何强化风险意识，培养未来领导者，推进持续经营 • 如何评审绩效，采取行动以改进绩效，实现战略和愿景 确定方向 双向沟通 营造环境 产品安全 品牌建设 持续经营 绩效管理 领航 引导

47. 使命、愿景和价值观 －组织的方向和组织文化的核心 使命（Mission） －组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任（角色定位）。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景（Vision） －组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。 价值观（Values） －组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。

48. 实例：愿景的实现路径及短、长、远期战略目标实例：愿景的实现路径及短、长、远期战略目标

49. 风险管理 • 风险管理基本流程包括以下主要工作： (一)收集风险管理初始信息； (二)进行风险评估； (三)制定风险管理策略； (四)提出和实施风险管理解决方案； (五)风险管理的监督与改进。

50. 飞行速度 飞行高度 耗油量 绩效评审 组织运作的仪表盘 关键绩效指标：KPI (Key Performance Indicator)