MOPG – ĆW 5

1. MOPG – ĆW 5 Analiza techniczna w ocenie projektu inwestycyjnego

2. Analiza techniczna w projekcie – domena inżynierów, rola ekonomisty sprowadza się do pozycji doradcy Wyboru lokalizacji i miejsca Harmonogramowanie projektu Oszacowanie efektów skali Wybór maszyn i wyposażenia Oszacowania opłacalności poszczególnych opcji (rozwiązań)

3. Z punktu widzenia ekonomisty szczególnie istotne jest oszacowanie, na podstawie danych technicznych: • nakładówinwestycyjnych • kosztów operacyjnych a więc pozycji istotnych z punktu widzenia oceny opłacalności projektu.

4. Wybór lokalizacji i miejsca inwestycji • analiza ta powinna zostać przeprowadzona w każdym projekcie gospodarczym, bez względu na jego wielkość; • lokalizacja warunkować może późniejsze koszty i przychody projektu, decyduje tym samym o jego zyskowności. • wybór lokalizacji warunkowany jest w dużej mierze rodzajem działalności podejmowanej przez projekt. W związku z tym można mówić o projektach (gałęziach przemysłu): • zorientowanychsurowcowo (bliskość surowca, np. kopalnie, elektrownie wodne, itp), • zorientowanych rynkowo (bliskość rynku zbytu, np. usługi), • mobilnych (które mogą być lokalizowane w różnych miejscach)

6. Wybór maszyn i wyposażenia • decyzja podejmowana po określeniu zdolności wytwórczych oraz dokładnych parametrów produktu wytwarzanego w projekcie. • w przypadku specjalistycznych maszyn i urządzeń wybór będzie odnosił się zwykle do zawężonej grupy potencjalnych dostawców (produkcja na zamówienie) • w przypadku mniej złożonych i wyspecjalizowanych urządzeń - większa liczba potencjalnych dostawców • podjęcie ostatecznej decyzji w oparciu o: parametry użytkowe, wagę, wygląd sprzętu (szczególnie tam gdzie jest to istotne przy kontaktach z klientami), cenę oraz warunki dostaw i płatności. • racjonalny wybór - analiza wszystkich czynników opłacalności zakupu danego urządzenia.

7. Uśredniony roczny ekwiwalent kosztu zakupu i eksploatacji wyposażenia (EAC – equivalent annual cost) - narzędzie, które pozwala znaleźć najlepsze (spełniające warunki techniczne i kosztowe) wyposażenie Etap 1. określenie bieżącej wartości wszystkich przepływów (dzisiejszych i przyszłych) związanych z eksploatacją urządzenia (znane nam już dyskontowanie): gdzie: PVU – bieżąca wartość przepływów pieniężnych związanych z wykorzystywanym urządzeniem kosztt– koszty eksploatacji wyposażenia, czyli wszelkie przepływy związane z użytkowaniem danego urządzenia w okresie t (koszty związane z zakupem urządzenia, bieżące koszty eksploatacji w ciągu danego okresu t, jaki i wartość końcowa urządzenia w okresie n), i - stopa dyskontowa. n – horyzont planowanej eksploatacji,

8. Etap 2. wyznaczenie uśrednionego rocznego kosztu na podstawie wyliczonej bieżącej wartości kosztów (PVU) przy wykorzystaniu znanej formuły na wielkość raty annuitetowej (przy znanej bieżącej wielkości kapitału) gdzie: EAC – uśredniony roczny koszt zakupu i eksploatacji wyposażenia,

9. Analiza opcji w ocenie projektu Główny cel analizy opcji - wskazanie potencjalnemu inwestorowi i/lub zarządzającemu projektem, która opcja pozwala na uzyskanie określonego efektu przy najniższym koszcie dla całego społeczeństwa (uwzględniając w tym również aspekty ekonomiczne i środowiskowe). Analiza ta stanowi punkt wyjścia do dalszych analiz, w tym projekcji finansowej

10. Pomocne w określeniu optymalnego rozwiązania (opcji), w zależności od specyfiki projektu, mogą być następujące wskaźniki: • B/C – wskaźnik korzyści/koszty W konstrukcji przepływów pieniężnych na potrzeby wyliczenia wskaźnika IRR czy NPV, zgodnie z metodologią, oszczędności np. związane ze zużyciem paliwa, energii, itp. są wykazywane jako zmniejszenie kosztów operacyjnych projektu. W przypadku wskaźnika B/C należy wykazać je natomiast jako korzyść projektu (w liczniku wskaźnika). Z powyższego wynika, że do korzyści projektu zaliczać będziemy nie tylko przychody generowane przez inwestycję, ale również inne korzyści finansowe dla beneficjenta np. oszczędności w kosztach

11. DGC - dynamiczny koszt jednostkowy - wyraża on koszty przypadające na przyjętą jednostkę efektu przedsięwzięcia, np. w przypadku gospodarki wodno-ściekowej będzie to zł/m3, zaś w przypadku rewitalizacja parku, gdzie efektem jest zwiększenie liczby odwiedzających dany park, wskaźnik ten będzie określał stosunek kosztów rewitalizacji przypadających na liczbę osób odwiedzających, itd. Wskaźnik DGC obliczany jest według formuły: gdzie: DGC - dynamiczny koszt jednostkowy KIt - koszty inwestycyjne poniesione w danym roku, KEt - koszty eksploatacyjne poniesione w danym roku; EEt - miara rezultatu;

12. Harmonogramowanie projektu • Harmonogram określa czas, kiedy dokonuje się wydatków i czas kiedy oczekuje się przychodów pokrywających koszty działalności i „spłacających” koszty nakładów inwestycyjnych. • Opłacalność projektu liczona jest w stosunku do przyjętego harmonogramu wydatków i przychodów. • Każde odstępstwo od jego założeń zmienia opłacalność projektu

13. Do najpopularniejszych narzędzi, które ułatwiają tworzenie harmonogramu realizacji projektu, można zaliczyć: • wykres Gantta, • metody ścieżki krytycznej (CPM).

14. Wykres Gantta(ang. Gantt chart): • nazwa wykresu pochodzi od nazwiska jego twórcy H. L. Gantta, który po raz pierwszy zastosował go w roku 1917 do przedstawienia w formie graficznej planu produkcji. • obecnie wykres tenjest popularnym narzędziemsłużącym do graficznej prezentacji przebiegu różnych czynności w przekroju czasowym (również czynności wykonywanych równolegle). • odgrywa on istotną rolę w harmonogramowaniu projektu (planowanie i kontrola). • typowy wykres Gantta składa się z wierszy i kolumn, w tych pierwszych nanosi się określone zadania (czynności) przewidziane w projekcie, zaś w kolumny wyrażają przyjęte jednostki czasu (w ocenie projektu zwykle lata). • dzięki takiemu układowi na wykresie można zaprezentować zadania: • w wersji planowanej, przed rozpoczęciem działania, • w wersji rzeczywistej, nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu.

15. Źródło: opracowanie własne na podstawie programu GanttProject

16. Metoda Ścieżki Krytycznej (ang. Critical Path Method - CPM) • to jedna z metod stosowanych w zarządzaniu projektami. Została stworzona w roku 1958 przez amerykańską firmę chemiczną DuPont, w celu usprawnienia procesów produkcji. • obecnie metoda pozwala na graficzną prezentację kolejnych czynności wykonywanych w ramach projektu, z zaznaczeniem szacowanego czasu trwania tych czynności, oraz z zachowaniem ich sekwencji. • grafy metodyki CPM składają się z połączonych ze sobą węzłów (wydarzeń) i strzałek. Każdy węzeł ilustruje początek (koniec) jednego z zadań wykonywanego w ramach projektu, natomiast każda strzałka jest graficzną prezentacją przebiegu tego zadania. • CPM pozwala wyznaczać krytyczne obszary przejścia pomiędzy zadaniami, aby uzyskać minimalny czas wykonania wszystkich zadań.

17. Etapy: • określenie zadań w ramach projektu, • określenia czasów trwania poszczególnych zadań, • naniesienie czasu trwania czynności na schemat sieci (pod strzałkami), • znalezienie najwcześniejszego czasu zaistnienia dla każdego wydarzenia (zaczynamy od początku projektu, dodajemy do czasu wydarzenia poszczególne czasy działań) • W przypadku gdy występuje kilka wcześniejszych działań, najwcześniejszy możliwy czas wydarzenia nastąpi w momencie zakończenia wszystkich działań poprzedzających (wybieramy najwyższą wartość) • znalezienie najpóźniejszego możliwego czasu wydarzenia (zaczynamy od końca projektu, odejmujemy od czasu wydarzenia poszczególne czasy działań) • W przypadku gdy po danym wydarzeniu występuje kilka działań - wybieramy najniższą wartość.

18. Działania krytyczne – działania które mają jeden stały moment, w którym muszą zostać wykonane, tworzą nieprzerwaną linię prowadzącą przez sieć – jest to tzw. ścieżka krytyczna. • Długość ścieżki krytycznej pozwala ustalić czas trwania całego projektu (procesu) – jeżeli czas któregoś działania zostanie wydłużony, wydłuży się również (o ten sam czas) długość realizacji projektu (procesu), i odwrotnie.

19. Margines (dryft) – ang. Float – określa możliwe maksymalne opóźnienie działań, które nie są działaniami krytycznymi. • Całkowity margines – to różnica pomiędzy czasem dostępnym do wykonania czynności a czasem rzeczywistego wykonania. Dla czynności krytycznych margines jest zerowy!!!

20. Przykład Realizacja projektu wymaga wykonania 6 zadań. Poniższa tabela prezentuje dane dotyczące czasów ich trwania, natomiast schemat - ścieżkę krytyczną dla tego projektu.

21. Zadania leżące na ścieżce krytycznej 5 3 0 7 3 1 2 4 0 3 7 9 Najwcześniejszy czas rozpoczęcia zadania Nr węzła Zadanie D B 1 2 10 15 F A 5 6 10 5 15 3 C E 4 3 Czas zadania Najpóźniejszy czas zakończenia zadania