组织绩效诊断

1. 组织绩效诊断 杨生斌 yangshengbin@nwpu.edu.cn 西北工业大学管理学院 2010年7月

2. 艾克米国际股份有限公司 • 主要业务 • 提供汽车座椅套（seat covers）的营销（markets）、设计（designs）、生产（produces）、销售（sells）和配送（distributes）一条龙服务 • 生产线上所有颜色、款式、尺寸、样式的汽车座椅套，大约有130个品种，以满足消费者的订单要求 • 配送部（Distribution Division） • 分3个部门：订单处理部（order handling）、货运部（shipping）、库管部（inventory control） • 因为生产线过于复杂，配送部配置了库存数据处理系统 • 3个半月前，配送部配备了新的库存控制终端。此后货运业务接连出现问题 • 组织绩效纪录 • 很多普通的业务指标，都引起了管理层的关注 • 图示的退货率（returned goods rates）、库存差错率（inventory error rates）、发货工加班（shipper overtime）的状况 • 这些指标显示，该公司的配送业务存在严重的绩效问题 • 分析一下这些指标，看看自己会作出怎样的思考和判断

7. 绩效诊断主要内容PERFORMANCE DIAGNOSIS • 绩效诊断的概念 • 绩效诊断流程 • 绩效改进方案的拟定 • 工作流程的记录和改进 • 数据收集方法 西北工业大学管理学院

8. 绩效诊断的概念 • 绩效诊断 • 定义问题（problem-defining）或定义机会（opportunity -defining）的方法 • 将定义不妥当的（ill-defined）问题和机会转化为定义恰当的（well-defined）绩效改进方案 • 通过这种过程，准确定义组织、流程、团队和/或个人层面的现实绩效和期望绩效，并形成对症的绩效改进措施

9. 绩效诊断流程

10. 确定绩效诊断的初始目标

11. 绩效问题的初始征候 • 绩效问题的征兆（initial indicators of the performance issue） • 最先关注绩效问题征候的，大多是组织的负责人 • 绩效问题的征兆，往往是由于某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化 • 比如：生产量的下降、研发部的抵触情绪、总裁对员工案头工作量的不满、团队工作不能满足组织的要求，或者技术更新太快，员工难以适应等

12. 绩效问题的类型 • 绩效问题的类型（type of performance issue） • 可以按时序划分为三种类型 • 当前的绩效问题（present performance problems） • 对当前绩效的改进问题（improvements to the present performance） • 将来的绩效需求问题（future performance requirements）（Bjorkquist & Murphy，1987; Swanson,1982） • 将绩效问题归纳为上述三种类型的某一种，有助于分解多维的绩效问题

13. 绩效问题类型 • 当前的绩效问题 • 主要围绕绩效产出形成的，这个绩效产出是期望和计划的目标，是没有实现的目标 • 无法实现的目标和显著的低绩效，造成了组织目前的困境、工作流程的无效以及员工情绪的沮丧 • 这种状况，是借助改进挖潜的绝佳时机（Gilbert，1996） • “当前绩效问题”的原始数据，来自于公司日常运营的绩效记录（Swanson,1989） • “对当前绩效的改进”及“将来的绩效需求” • 这两类绩效问题，没有“当前的绩效问题”那样紧迫 • “对当前绩效的改进”和“将来绩效需求”的原始数据，来自于市场动态、组织实践以及对员工和顾客的调查 • 绩效需要不断改进，在现有基础上的改进，就是对当前绩效改进的需求，主要是以现在为基础的增量改进 • 为了满足将来的市场需求，需要根据新的技术基础，重新设计组织的主要流程（将来的绩效需求，零级，改革）

14. 绩效目标的层次（TARGETED LEVELS OF PERFORMANCE） • 组织绩效（organizational） • 强调组织与市场，以及组织各要素功能间的关系(Rummler & Brache, 1995) • 流程绩效（process） • 超越组织结构图的职能边界来发现工作流程，即整个工作是如何完成的 • 须确认 • 这个流程是否按照满足顾客的需求来设计的 • 流程运行是否有效 • 流程目标及其衡量是否由顾客和组织的需求所驱动（Rummler & Brache, 1995） • 团队绩效（team） • 工作职能上相互依赖，并拥有共同目标的一群员工(Mclean, 2005) • 这些员工围绕该组织的流程或职能组织起来，团队成员具有某些可变换的（interchangeable）和重叠的（overlapping）责任 • 个人绩效（individual） • 由承担各种不同工作的个人所操作和管理的一个过程（Rummler & Brache, 1995）

15. 艾克米案例 • 该公司“明确绩效诊断目标”中有关“绩效问题”、“绩效问题类型”及“绩效目标层次”的记录材料： • 绩效问题：货运部汽车座套退货率高，加班加点严重 • 绩效问题类型：“当前的绩效问题”，这一问题对公司及其员工产生了严重的潜在财务影响 • 绩效目标层次：尚难以确定适当的绩效层次（组织、流程、团队、和/或个人），这一点需要注意

16. 评估绩效变量（PERFORMANCE VARIABLES） • 为了对绩效变量作出评估，需要对贯穿四个绩效层面的五个绩效变量做一番考察

17. 绩效变量 • 绩效变量 • 一种能从根本上作用于系统绩效的因素 • 绩效问题，是由绩效变量引起的（Swanson，1999） • 使命/目标 • 系统设计 • 产能 • 激励 • 专业技能

18. 扫描绩效变量的现有数据 • 通过扫描，以了解组织现行运营状况 • 收集有关绩效层次、绩效需求以及绩效衡量的现有知识，并探寻这些数据与五个绩效变量之间的关系 • 贯穿四个绩效层次的五个绩效变量，为绩效诊断提供了一个非常有效的模板（template） • 例如，某一工作流程，可能设定了一个与该组织的使命/目标相冲突的目标，或者这个流程目标与该流程员工的个人目标相抵触 • 某一层次的效率目标，往往与另一层次的质量目标发生矛盾 • 绩效诊断矩阵中所发现的绩效问题，有助于把重叠或不相关的绩效挑拣出来 • 思维矩阵（thinking matrix）：绩效分析的辅助工具 • 组织运行绩效诊断的辅助工具 • 团队工作诊断的通用工具 • 数据收集记录整理的工具（矩阵空白处） • 报告绩效分析中的重要发现

20. 打开绩效黑箱 • 一个流程的产能，可能比工作于该流程的个体所具备的产能更低 • 个体的使命/目标与其工作流程的目标，可能不吻合 • 流程目标可能与整个组织的目标没有太大的关联 • 绩效的“非关联（disconnects）”现象十分普遍 • 绩效变量和绩效层次的非关联性=绩效改进的行动基础 • 识别不同绩效层次和绩效变量的初始关联性，仅仅使用现成的信息是不够的 • 对绩效变量展开调查，收集更多的资料，以获得完整的或确切的绩效变量数据 • 借助绩效诊断矩阵，描述绩效改进变量的差距和缺陷

21. 艾克米案例 • 使命/目标（mission/goal） • 公司和个人都很关心生存和发展问题。当这些目标需要协调时，个人的“生存目标”似乎占据了上风，并对公司产生了负面影响 • 用全面质量管理方案来解决这些绩效问题，已获得了公司总裁的认可 • 系统设计（systems design） • 货运部的人手不够，两个主管目前在职的只有一个，另一个因重病离岗已经五个月了，可能不会回来工作了 • 由于工作没规律并常常加班，货运部的工作角色和职责已经被重新界定、削弱或相互分离 • 产 能（capacity） • 员工潜能利用不足 • 大多数发货工具备理解货运系统和完成货运单据的工作能力 • 动机（motivation） • 部门之间的敌对关系，使他们不愿承认自己的缺点和局限 • 员工虽然想把工作做好，但又要提防成了别人的替罪羊 • 专业技能（expertise） • 只有住院的那位主管具备完成订单的能力 • 发货工对于本公司或本部门的全貌缺乏了解 • 座套替换工作常常不合规定，而且很复杂，需要有条不紊的问题解决技巧

22. 细化绩效考评（PERFORMANCE MEASURES） • 为了明确绩效衡量，需要确定组织、流程、团队及个人四个层次相应的绩效产出单位（output units of performance） • 需要有一个明确的目标 • 诸如关于市场份额的五年计划、或每周需处理的贷款量，或者更细化的衡量，如一个班次8小时内现金的差错率或每两分钟生产周期绝缘体的产量 • 没有明确的目标，就无法确定适当的绩效改进行动

23. 时间 • 两个事件之间的间隔或某些活动持续的过程 • 工作场所绩效，通常用时间衡量。减少时间会提高财务成果（Swanson,2001） • 数量 • 员工、团队或流程的产品、服务或其他产出的“量”或“数目” • 数量单位较易界定和监控。如获准的专利数、服务的客户数、圣代冰淇淋的销售量、销售收入等 • 绩效的四个层次都应被量化，但只有员工或工作小组产出的“数量”可以通过简单计算获得，通常也可以观察到（Swanson, 2001） • 质量 • 产品或服务满足标准的程度 • 涉及设计、采购、制造、营销、销售、服务、顾客培训和最终的评估（Tribus，1985） • 质量特征可以通过衡量和评价其价值来获得 • 成本 • 花费的支出，并通过该组织的会计程序来确定（Swanson, 2001） • 可能包括固定成本、可变成本、直接成本和间接成本

24. 艾克米案例 • 艾克米公司，调查得出了与现有绩效和期望绩效产出目标相应的绩效单位 • 未来六个月，货运部的绩效目标是 • 货运部加班减少10%，以小时数衡量（时间指标） • 减少存货清单差错率3%，以所处理的订单差错来衡量（质量指标）

25. 确定绩效需求（PERFORMANCE NEEDS） • 诊断组织绩效需求的步骤 • 绩效层次（level） • 组织、流程、团队、和/或个人 • 绩效类型（taxonomy） • 理解、操作、排障；改进、创新

26. 组织致力于维续和变革，但两个绩效系统的冲突使组织陷入周期性的混乱之中组织致力于维续和变革，但两个绩效系统的冲突使组织陷入周期性的混乱之中 • 组织只是在较低的绩效层次上提供支持和资源，却期望在较高的层次上获得绩效回报 • 比如，某组织可能只是提供给员工“了解”一个系统的信息，却期望员工能够“操作”甚至“排障” • 这种错误判断，常常是由于没有意识到绩效干预措施与其追求的期望绩效之间的不一致 • “变革系统”，可能由于员工缺乏“维持现有系统”的技能而碰壁 • “维持现有系统”，是一个必须首先解决的“当前绩效问题” • “维持”现有系统是“变革”现有系统的先决条件，如何“维持”可能是“变革”的关键一步，没有“维持”也就谈不上“变革”

27. 艾克米公司案例 • 艾克米公司细化的绩效需求 • 过去四个月，成本指标困扰着公司，包括退货率增加了7%（从5%上升到12%），库存差错率增加了3%（从3%到6%），发货工加班增加了10%（从5%到15%） • 货运部三个层次的绩效——组织、流程和个人——都需要引起注意 • 组织层面的绩效需求：需要增强对货运系统的理解、改进跨职能的工作流程以及对员工的管理方法 • 流程层面的绩效需求：需要根据理解、操作和排障的要求，恢复货运部初始的工作系统 • 个人层面的绩效需求：需要针对货运部员工，开发出对货运过程的理解、操作、排障专门知识和技能

29. 拟订绩效改进方案 • 绩效改进方案中的具体干预措施，应该针对绩效需求和目标，同时针对5大绩效变量 • 根据组织绩效层次（组织，过程、团队/或个人）和绩效类别（理解、操作、排障、改进和创造）作一些变换，就可使绩效改进方案变得更加明确

30. 绩效改进方案的要素 • 一份绩效改进方案，至少包括以下四个要素 • 绩效差距（performance gap） • 设定可衡量的绩效标准，明晰当前绩效与干预后绩效之间的差距，并作为组织使命的核心，实现当前绩效、组织的绩效目标与绩效改进措施之间的协调和统一 • 绩效诊断（performance diagnosis） • 绩效5变量与4层次关键问题矩阵 • 各绩效变量之间不是完全独立的 • 措施建议（recommended interventions） • 工作场所的绩效具有多维性，因此绩效改进也具有多个维度 • 五个绩效变量都属于绩效改进措施的可选之列 • 收益预测（forecasted benefits） • 收益=绩效价值-成本（Swanson，2001）

31. 艾克米公司绩效变量案例（货运处） • 使命/目标 • 公司和个人无疑都关心生存和发展问题。但似乎并不理解流程的每个细小的决定都可能对公司的良性运作和员工利益产生负面影响 • 系统设计 • 多年来，货运主管习惯于自作主张更改自己及发货工的工作任务 • 近几个月来，货运部人手严重不足，两个主管只有一个在岗 • 产能 • 员工的潜能没有得到充分利用 • 大多数发货工都具有理解货运系统和完成货运单证的潜能 • 激励（负激励） • 部门之间的敌对关系，使他们不愿承认自己的缺点与局限 • 员工虽然想把工作做好，但要提防成了替罪羊 • 货运部内部并不存在这种敌对关系 • 专业技能 • 只有住院的那位主管具有完成订单的专业能力 • 货运部诸多问题中只有一个绩效因素，即专业技能，可借培训全面解决

32. 选择绩效改进措施的标准（Swanson，2001） • 干预措施的适配性（Appropriateness） • 干预措施的可操作性（Availability） • 干预措施的可感知性（Perceived） • 干预措施的效果性（Effectiveness） • 干预措施的经济性（Cost） • 干预措施的收益性（Expected benefit） • 没有这些标准，货运部的绩效改进措施就会浮于表面，难以产生效果和效率 • 例如，针对发货工的互动视频培训，可以从多媒体和创新者那里找到大量的支持者 • 但几乎完全违背了“适配性”、“可操作性”和“成本的节约性” • 因为受训雇员很少，在工作场合通过在岗培训就可以很好地教会他们完成工作任务 • 而视频培训则不符合上述改进措施所要求的标准

33. 艾克米公司绩效改进方案案例 • 你不要因为该方案内容的简短和未提供原始素材而感到惊奇 • 方案应该简明扼要、直奔主题 • 作为支持性材料也应该精心准备，以达到条理清晰、详尽并能够支持方案中的主要观点 • 方案首页可以对背景资料、提出该方案的主要人员以及方案形成的过程做一些介绍

34. 日期：月/日/年 • 送达：配送部总监 • 来自：绩效改进经理、货运部经理 • 主题：货运部绩效改进方案 • 绩效要求: 公司层面 • 过去4个月，公司出现了大量的混乱现象，成本指标上升。包括退货率增加了7%（从5%到了12%），库存差错率增加了3%（从3%到6%）。绩效分析已经清楚地明确了各部门、各管理团队及本公司的具体绩效需求。该方案是针对货运部的，该部门需要增加项目管理和培训，以改进整个公司的绩效 • 绩效目标：货运部层面 • 未来6个月，货运部的目标是（1）减少货运部10%的员工加班，以加班的小时数计算；（2）减少库存差错率3%，以所处理的单个订单的差错计算 • 绩效诊断：货运部 • 1.使命/目标：公司和个人都很关心生存和发展问题。当这些目标需要平衡时，个人的“生存目标”似乎占据了上风，并对公司产生了负面影响。通过全面质量管理方案来解决这些绩效问题，近来已经获得了该公司总裁的认可 • 2.系统设计：货运部的人手不够，两个主管目前在职的只有一个，另一个因重病离岗已经五个月了，可能不会回来工作了。此外，货运部的工作没规律并常常加班，货运部的工作角色和职责已经被重新界定、削弱或剥离 • 3.产能：雇员潜能利用不足。大多数发货员具备理解货运系统和完成货运单证的工作潜能 • 4.激 励：部门之间敌对关系，使得很难承认自己的缺点和不足。尽管员工想把工作做好但又要提防成了别人的替罪羊。 • 5.专业技能：只有住院的那位主管具有完成订单的能力。发货员对于公司或本部门的全貌缺乏了解。座套替换工作常常不合规定，而且很复杂，需要有条不紊的问题解决技巧 • 备选的干预措施：货运部 • 管理层面 • （1）替换货运主管。 • （2）界定发货员的工作角色和责任（四种类型） • 开发层面 • （3）培训两位货运主管的沟通、分工和指导技能 • （4）培训所有24位货运部员工对货运系统的理解 • （5）培训20名发货工完成座垫订单的能力 • （6）培训货运部经理和两位货运主管的团队问题解决方法（如座垫替代品的选择问题）

35. 推荐的绩效改进措施/项目 • 项目描述 • 推荐实施以上全部的6项措施。补充主管（因素1）只是要求采取管理行动而不增加成本。货运工作界定（因素2）也是一样。 • 所有的培训都应是结构化培训。公司要对主管培训（因素3）负责。艾克米公司培训协调人应促进该开发项目并提供货运交付系统、货运订单以及坐垫替换选择等问题解决的培训项目。所有发货工的培训都应在工作时间以外进行（因素4、因素5、因素6） • （1）替换货运主管：配送事业部总监和货运部经理在随后30天内聘用货运主管 • （2）界定发货工的工作角色和责任:货运部经理和货运主管在随后14天写出和确认工作岗位说明书 • （3）培训两位货运主管的沟通、任务分工和指导技能：培训协调人与HRD人员商定满足这些要求的服务。主管培训在公司内进行。新任主管应在岗位上工作一周后参加公司培训，之后再返回岗位与现任主管一起工作一周，然后现任主管将参加公司培训。会发生旅行及相关费用 • （4）培训所有24位货运处员工对货运系统的理解：培训协调人员开发1到2个小时的培训项目，由部门经理和培训师来讲授 • （5）培训20名发货员完成坐垫订单的技能：培训协调人员开发2到4个小时的培训项目，由主管和培训师来讲授 • （6）培训货运部经理和两位货运主管的团队问题解决方法（如坐垫替换问题）：培训协调人员开发一个2个小时的培训项目，由主管和培训师讲解 • 项目评价 • 确认完成管理层面（因素1和因素2）；确定受训者满意而且从每个培训项目中学有所得（因素3到因素6）；而且在12个月后，进行一次加班和库存差错率检查 • 财务分析(细目分类) • 绩效价值（项目12个月产生结果）$28,500 • -成本(项目花费) -7,750 • ———————————————— • 效益（项目12个月形成的）$20,750

36. 记录和改进工作流程 • 工作流程的记录及改进 • 确定拟改进的工作流程 • 记录现行的工作流程 • 改进工作流程 • 给分析人员的建议

37. 流程 • 有计划地指向特定目标的一系列行动（actions） • 组织的焦点（focal point），理解21世纪组织的基础 • 分析组织绩效而不会树敌的一个抓手 • 镶嵌于组织之内的做事方式 • 在各类员工的投入下，随着时间逐渐演化 • 传递着组织的内在智慧或缺陷，且不归功或归罪于个人 • 对绩效改进的分析，往往肤浅地把组织的问题归结于个人方面的原因 • 记录和改进（documenting and improving）工作流程（work processes），是绩效改进所面临的主要挑战

38. 工作流程的记录和改进 • 业已证明，流程改进的方法论和工具是相当有效的 • 流程改进存在的两个问题 • 一是流程改进常常难以确保相关资源被集中用于核心流程 • 二是流程改进常常与流程功能开发所需要的特定专业知识和技能缺乏密切联系 • 一个既无效率和又无效果的工作流程，对其开发工作专门知识和技能是没有什么价值的 • 确保现有工作流程的有效性，是绩效改进的关键一环 • 在一个动态的竞争环境中，需要新的分析方法以及新的工作场所专门技能的构建方法

42. 综合流程图（INTEGRATED FLOWCHARTS） • 综合流程图 • 用综合的、直观的文件格式描述组织流程的一种系统的、结构化的方法 • 综合流程图两个主要的轴，一个是流程工作的岗位（人），另一个是流程工作的步骤 • 这类流程图，不仅显示了过程的流动性，也反映了每个流程步骤中每个员工的责任 • 当一个流程有很多步骤时，当步骤跨越了多个部门时，以及当多人分担一项共同责任时，这种信息是很有用的 • 综合流程图，有助于识别出哪些员工（岗位）或部门在工作流程中完成了最多的步骤 • 通过这一方法可以揭示出工作的过程流（process flow） • 也可以识别出曲折复杂的路径（convoluted paths），比如工作流程中那些往返过多的和不必要的部分

43. 健康保险案例的综合流程图INTEGRATED FLOWCHARTS FOR THE HEALTH CARE INSURANCE CASE • 记录了现有的销售流程，其中包括9类岗位的79个步骤 • 运用数据收集方法（访谈、问卷，观察和组织记录）可以获得初始工作流程的有关数据 • 多种数据形成了综合的销售流程图（该流程的每个步骤与流程工作人员的综合）——提供了当前的流程及其流程中每位员工的工作任务 • 示图表明，综合流程图的每个步骤与其直接涉及的所有工作角色相对应 • “步骤31”涉及到三种工作角色。其中，新业务经理（NBM），是这个步骤的主要负责人，并从客户经理（client manager，CM）那里听取建议 • 步骤31的粗体X对应着NBM角色，表示这一步骤是NBM的职责 • 图中也显示了79个步骤各自的时间跨度流程

44. 绘制现有流程的方法 • 选择一组电话访谈的销售人员、销售经理以及销售支持人员（访谈对象来自美国的四个区域） • 绘制综合流程图初始草稿 • 走访各类销售办公室，观察销售人员和销售支持人员完成工作的过程（包括电话销售） • 形成综合流程图的第二稿 • 将销售综合流程图送往所选小组进行检查、修订，直至认可

48. 改进工作流程 • 改进工作流程：指一个流程从“现在是（is）什么”到期望的“应该是（should be）什么”的过程 • 把现有综合流程图作为遴选流程以及遴选改进小组成员的基础 • 修订流程，要与流程的关键成员进行一两天的面对面工作讨论 • 每个与会人员在会前都应拿到目前的综合流程图，并且清楚工作流程改进的目标 • 当检查评估每个流程步骤时，要结合该步骤工作角色的责任修订改进措施，并由一个小组来实施 • 健康保险案例中，79个步骤的流程被减少到52个，原先全部9类工作通过工作方式的调整，在改进后流程中继续发挥作用 • 此外，52个步骤被归类为以下子流程或阶段：售前（24个步骤）；账户管理与执行（25个步骤）；销售续期（18个步骤）；清算（12个步骤） • 两天工作会议后，将修订后的综合流程图分别提交给组织的决策者，等待最终批准

49. 给分析人员的建议 • 准确定义特定的工作流程：确保不会漫无边际。不要开始于某一特定流程，结束时却发现进入了整个公司的流程图 • 决定细化程度：需要一个粗线条的一般意义上的流程图，还是需要一个包含各系统工作任务的详尽流程图？抑或需要一个介乎两者之间流程图就足够了？ • 确定工作流程步骤、先后顺序以及每个步骤涉及的人员。目的在于获得所有的步骤、步骤的顺序以及步骤所涉及的人员 • 检查修订工作流程步骤、步骤的顺序以及各步骤涉及的人员。目的是考虑修订后的步骤、步骤的顺序以及步骤所涉及的人员 • 组织的决策者，要检查并批准改进后的工作流程

50. 数据收集方法 • 为了诊断组织、记录工作流程和工作场所专门知识及技能，在绩效改进中需要搜集和分析数据 • 流程分析通常会用到的一般数据收集方法包括： • 访谈法（Interviews） • 问卷调查法（Questionnaires） • 观察法（Observations） • 组织记录法（Organizational records）