經管所入學考試複習 — 人流

1. 經管所入學考試複習—人流 張明寮

2. 人力資源管理的本質 • 人力資源管理 • 決定組織人力資源的需求，以及招募、甄選、訓練及酬償人員，以滿足組織此一需求的所有相關活動。

3. 人力資源需求的規劃 • 工作分析 • 透過觀察和研究，以決定與工作有關的資訊，包括明確的任務內容和工作者所需具備的能力、知識及技術。 • 工作說明書 • 特定工作的正式書面說明，通常包括職稱、任務、與其他工作的關係、必備的身體和心智能力、職務、職責及工作環境。 • 工作規範書 • 特定工作必備資格的說明，通常是指學歷、經驗、人格特質及身體狀況。

4. 招募和甄選新進員工(1/3) • 招募 • 招募 • 召集一群資格符合的應徵者，讓管理部門得以從中甄選員工。 • 內部來源包括組織既有的員工。 • 外部來源包括透過報紙廣告、專業雜誌廣告、人力仲介公司、大學、職業學校、現職員工推薦而來應徵的人，也包括來自同業和自行應徵的人，也有線上應徵者。

5. 招募和甄選新進員工(2/3) • 甄選 • 甄選 • 蒐集應徵者的相關資訊，並運用這些資訊以決定錄用人選的過程。 • 應徵 • 面談 • 測驗 • 資料查對

6. 表1 面談技巧

7. 表2 十個最常見的面談問題

8. 招募和甄選新進員工(3/3) • 招募和甄選的法律問題 • 民權法案第7條 • 禁止一切就業歧視，並促成公平就業機會委員會的成立。 • 其他影響人力資源管理的法律，還包括防止歧視殘障員工的聯邦殘障法。 • 就業年齡歧視法案則明令禁止因年齡而產生的歧視，該法案的重點在禁止歧視49歲到69歲員工的做法，且規定企業不得強迫員工需於70歲以前退休。

9. 開發員工能力(1/4) • 新人指導 • 使新進員工熟悉同事、公司的業務程序及公司的硬體設施。 • 訓練與發展 • 訓練 • 透過教室授課或在職訓練，教授員工完成特定的工作任務。 • 發展 • 提高管理人員和專業人員技能與知識的訓練。

10. 開發員工能力(2/4) • 績效評估 • 績效評估可以是客觀的，也可以是主觀的。客觀的評估經常是量化的。 • 當工作的性質無法以客觀的方式來評估員工的績效時，管理者就必須依其他的標準來評估，最常見的主觀評估方法為評等系統，即列舉出各種績效的因素，讓雇主能依據這些因素將員工評等。 • 另一項許多公司使用的績效評估策略是360度回饋系統，其提供來自一個專門小組的回饋，小組成員一般包括上級主管、同儕及部屬。

11. 表3 績效特質

12. 開發員工能力(3/4) • 員工流動 • 員工流動 • 出現在員工辭職或被解僱後，而且必須由新員工替換。 • 升遷 • 晉升到較高階的職務，職權、職責及報酬亦隨之增加。 • 調職 • 調到公司內相同階級和薪資的其他職務。 • 離職 • 員工因辭職、退休、遭開除或解僱而離開公司。

13. 表4 員工順利離職的規則

14. 開發員工能力(4/4) • 近年來，許多企業紛紛裁員，解僱數萬名員工，希望藉此提高生產力和競爭力。 • 組織健全的人力資源管理部門應當盡力將離職和調職所導致的損失降到最低，因為招募和訓練新進員工的成本都非常高。 • 值得注意的是，員工流動率高通常表示公司的甄選和訓練員工過程有問題，或者酬償員工的制度需要改進，甚至是公司型態有問題。因此，為了幫助減少員工流動，公司會嘗試不同的策略。

15. 圖1 留任策略

16. 員工酬償(1/2) • 規劃公平的酬償員工辦法是相當困難的任務，因為它不僅必須評估企業內所有工作的相對價值，也要同時考慮到每位員工的努力。 • 特定工作項目的報酬通常經由工資／薪水調查來決定。 • 工資／薪水調查 • 相似的公司對同性質工作所支付的報酬之調查。 • 財務的報酬 • 工資 • 根據員工的工作時數或產出數量所支付的金錢報酬。 • 佣金 • 從員工的銷售額中，抽出一定數量或比例的金額給員工的獎勵制度。

17. 員工酬償(2/2) • 薪水 • 按週、月或年計算的金錢報酬。 • 獎金 • 公司對於表現優異者所提供的金錢獎勵，當作進一步提高生產力的誘因。 • 分紅制度 • 報酬的一種形式，將公司某一比率的利潤，分給幫助創造這些利潤的員工。 • 福利 • 福利 • 公司提供給員工之非財務形式的報酬，例如退休金計畫、健康保險、帶薪的假期或休假等。

18. 表5 Google的員工福利

19. 勞資關係(1/4) • 對工作環境或薪資不滿意的員工，必須和資方協商，以尋求改進。然而，單憑個人的力量和資方協商，不一定會有效果，因此員工可能會組織工會來與雇主商談。 • 工會 • 旨在與雇主商談，以要求改善薪資、工時及工作環境而形成的員工組織。 • 近年來工會的發展已趨緩，未來的前景也不佳。 • 集體談判 • 集體談判 • 勞資雙方透過協商的方式，就有關薪資、工時及工作環境等議題達成協議的過程。

20. 勞資關係(2/4) • 僱傭契約 • 正式的書面文件，詳細說明特定時期內（通常是2年到3年）的勞資關係。 • 爭端的解決 • 勞方手段 • 抗議 • 公開反對資方做法的行動，包括工會成員在資方工廠前遊行和高舉反資方的標語。 • 罷工 • 員工集體拒絕工作，這項舉動是勞方最有力的武器。

21. 圖2 集體談判的過程

22. 勞資關係(3/4) • 資方手段 • 抵制 • 企圖阻止人們購買某公司產品的行動。 • 停工 • 由資方發動的罷工，即將工作場所關閉，使員工無法進入工作。 • 破壞罷工者 • 資方為了取代罷工員工而另外僱用的員工；罷工的工會成員稱其為「工賊」。

23. 勞資關係(4/4) • 以外界力量解決爭端 • 調解 • 以外界力量解決勞資雙方歧異的方法，由第三方來協助雙方持續進行對談。 • 調停 • 以外界力量解決勞資雙方歧異的方法，由第三方針對問題提出解決方法的建議。 • 仲裁 • 由第三方來解決勞資雙方的爭端，而該第三方的解決方案具有法律的約束力與強制力。

24. 多元化勞動力的重要性(1/2) • 多元化 • 職場的成員包括不同年齡、性別、種族、民族、國籍及能力等的人。 • 多元化的特徵 • 何以多元化非常重要？ • 多元化勞動力的優點 • 能更有效地運用公司的人力資源。 • 使不同種族、民族、宗教信仰及性傾向的員工，能夠學習尊重彼此的差異，以減少衝突。 • 多元化的員工之間能瞭解和接受彼此，和諧的工作關係將能提高生產力。

25. 多元化勞動力的重要性(2/2) • 組織中所有階層的多元化員工，皆能增加對組織目標的共享和認同感。 • 在組織制定決策與解決問題的過程中，多元化的員工能帶來全新、獨到的觀點，增加創新與創意。 • 提高為日益多元化的顧客服務的能力。 • 肯定行動 • 肯定行動方案 • 依法制定的方案，旨在為弱勢族群增加工作機會，其做法為分析當前的勞動人口、找出哪些領域中女性和弱勢族群的僱用人數偏低、建立具體的僱用和升遷目標及設立達成目標的預定日期，以解決弱勢族群僱用人數偏低的問題。