استاد گرامی: جناب آقای دکتر میکائیلی دانشجو: رقیه ابدالی

2. استاد گرامی: جناب آقای دکتر میکائیلی • دانشجو: رقیه ابدالی

3. فصل 1 مثلث استراتژی سیستم های اطلاعاتی

4. مطالعه موردی 1-1CISCO SYSTEMS سيستم هاي CISCO يكي از اولین سيستم هاي موفق در استفاده از اينترنت بوده است . اين شركت ، تكنولوژي هاي ضروري براي انجام كار بصورت اينترنتي را توليد مي كند و از سال 1994 تا سال 1999 بسيار موفق عمل كرده است . شركت CISCO به منظور دستيابي به رشد فزاينده و تكميل نقاط قوت خود، استراتژي كسب وكار خرید و تملک شركتها را اتخاذ نموده است.

5. تا اکتبر 1999 ، CISCO 43 شرکت را در رشته های مرتبط با اهدافش خریداری نموده است. هدف این شرکت این است که: بزرگترین عرضه کننده تجهیزات مورد نیاز برای ساخت، راه اندازی و مدیریت اینترنت باشد. خرید شرکتها، برای CISCO ساختارهای انعطاف پذیر، تکنولوژی و افراد خبره فراهم می نماید. CISCO نه تنها فروشنده اجزاء اينترنت است، بلكه كسب وكارش را نيز روي اينترنت انجام مي دهد.

6. استراتژی کسب و کارشان بر این اساس استوار است که بهترین شرکت شبکه ای اثربخش را بسازند و بدین منظور، اینترنت را برای برقرار ی ارتباط میان مشتریان، عرضه کنندگان و سهامداران دیگر به کار می برند. CISCO از طریق یک سری از صفحات وب با مشتریان ارتباط برقرار می کند که این امر به مشتریان اجازه می دهد تا بتوانند درباره CISCO بخوانند و یاد بگیرند، محصولاتشان را سفارش دهند و پشتیبانی ها و خدمات را جستجو کنند.

7. این روش انجام کسب و کار چندین مزیت دارد:o به مشتری اجازه می دهد تا روی بخشی از فرایند سفارش کنترل داشته باشد، زیرا آنها می توانند انتخاب کنند و آنچه که را می خواهند دقیقا وارد کنند. CISCO دائما در مورد در دسترس بودن محصول و تحویل آن، بدون مداخله هیچ فردی به مشتریان بازخور می دهد. این بدان معنی است که CISCO می تواند بوسیله پذیرش و مدیریت سفارش الکترونیک، به طور دائمی به سفارش مشتری پاسخ دهد. و این بدان معنی است که پاسخ به مشتری برای CISCO به نسبت رقبا که پاسخگویی را با مداخله انسان انجام می دهند، کم هزینه تر خواهد بود.

8. CISCO شبکه گسترده ای از عرضه کنندگان، شرکا، فروشندگان و پیمانکاران ایجاد نموده است که به طور مستقیم با آن در ارتباط اند. به منظور انجام تجارت الکترونیکی، CISCO حدود 19000 کارمند در سراسر جهان دارد. استخدام و نمایش مشخصات داوطلبین از طریق اینترنت انجام می شود. اطلاعات رقبا روی شبکه قابل دسترس است و همه اطلاعات مالی در شبکه گردآوری و ذخیره می شود. این بدان معنی است که آنها می توانند دقیقا عملکرد مالی شرکتشان را در هر روز از سال ارزیابی نمایند.

9. سوالات مطالعه موردي 1- استراتژي كسب وكار، تصميمات سيستم هاي سازماني و سيستم هاي اطلاعاتي را چگونه تحت تاثير قرار ميدهد؟ 2- چرا مديريت CISCO‌ روي انجام تمام فرايندهاي كسب و كار بر شبكه اينترنت پافشاري مي كند؟ 3- استخدام داوطلبین کار از طریق شبكه، چگونه استراتژي كسب و كار CISCO را پشتيباني مي نماید؟ 4- Chambers( CEO of CISCO ) بجای استفاده زیاد و پیشتازانه از اينترنت، چه گزينه هاي ديگري در پیش رو دارد؟

10. این فصل با ارائه یک چارچوب ساده ای برای مرتبط ساختن استراتژی کسب و کار با استراتژی سازمانی و IS شروع می شود. استراتژی کسب و کار استراتژی اطلاعاتی استراتژی سازمانی شکل1.1 مثلث استراتژی سیستمهای اطلاعاتی

11. نكات حاصل از اين مدل 1- شرکت های موفق یک استراتژی کسب وکار اصلی دارند که منشا استراتژی سازمان و استراتژی IS است. شرکت های موفق این سه استراتژی را به حالت تعادل دارند. آنها بطور هدفمندی استراتژی های IS و سازمانی شان را طراحی کرده اند تا استراتژی کسب وکارشان را کامل نمایند.2-استراتژی IS هم می تواند روی تغییرات در استراتژی های سازمانی و کسب وکار شرکت تاثیر بگذارد و هم از آنها تاثیر بپذیرد. این بدان معنی است که بمنظور حفظ تعادل مورد نیاز برای عملیات موفقیت آمیز سازمان، تغییرات در استراتژی IS باید با تغییرات در هر دواستراتژی سازمانی و کسب وکار کلی شرکت تواما انجام شود.

12. 3- استراتژی IS همیشه نتایجی – خواسته یا ناخواسته- روی استراتژی سازمانی کسب وکار در پی دارد. اجتناب از نتایج ناخواسته بدان معنی است که هنگام طراحی استقرار IS ، استراتژی های سازمانی و کسب وکار را مورد توجه قرار دهیم . موفقیت تنها می تواند بوسیله طراحی هدفمند همه سه عنصر مثلث استراتژی حاصل شود.

13. در ادامه بر مدلهای هریک از ابعاد مثلث مروری خواهیم داشت.

14. مرور اجمالی بر چارچوب های استراتژی کسب وکار • در اینجا سه مدل را مرور خواهیم کرد: • مدل استراتژی های عام پورتر و سه متغیر مدل تمایز که وی ارائه می دهد. • مدل فوق رقابت D'Aveni • مدل همکاری در عین رقابت Brandenburger و Nalebuff's

15. 1.مدل استراتژی های عام شرکتها محصولات و خدماتشان را در بازاری به فروش می رسانند که در آن رقبای زیادی وجود دارد. مدل مایکل پورتر ، به مدیران کمک می کند تا استراتژی هایی را که آنها ممکن است به منظور ایجاد مزیت رقابتی انتخاب کنند ، درک نمایند.

16. منحصر به فردی ادراک شده به وسیله مشتری منحصر به فردی ادراک شده به وسیله مشتری موقعیت حداقل سازی هزینه موقعیت حداقل سازی هزینه رهبری بهای تمام شده تمایز صنایع وسیع محدود به بخش خاص تمرکز شکل 1.2 سه استراتژی برای دستیابی به مزیت رقابتی

17. این مزیتها از وضعیت نسبی شرکت در بازار ناشی می شود و وابسته به استراتژی ها و تاکتیک های بکارگرفته توسط رقبا می باشد.

18. متغیرهای استراتژی تمایز1- مدل ارزش سهامداری (SHAREHOLDER VALUE MODEL)2- مدل موانع ورود 3- مدل منابع نامحدود

19. مدل ارزش سهامداری william fruhan معتقد است که زمانبندی استفاده از هرگونه دانش خاص- مادامی که دانش منحصر به فرد باقی می ماند- می تواند منبع مزیت باشد.این مدل پیشنهاد می کند که مشتریان محصولات یا خدمات را از یک شرکت بدین منظور می خرند که دسترسی به دانش منحصر به فرد آن شرکت داشته باشند. این دانش و زمانبندی استفاده اش در میان رقبا متفاوت است. همانگونه که D'Aveni بیان می کند: این چنین مزیتی - بجای پویا بودن- ایستا است، از آنجائیکه خرید یک رویدادی است که یکبار اتفاق می افتد(one-time event)

20. مدل موانع ورود این مدل بیان می دارد که شرکتها موانعی برای رقبای بالقوه برای ورود در یک بازار ایجاد می کنند که این خلق موانع مبتنی بر ارزیابی از تهدیدهای رقابتی در آن بازار است. این ارزیابی از مدل مشهور دیگر پورتر بنام 5 نیرو حاصل می شود که پنج منبع بالقوه تهدید برای مزیت رقابتی در هر بازار خاص شناسایی می کند: عرضه کنندگان، خریداران، جانشینان، رقبای صنعتی و تازه واردانمدل پنج نیرو پیشنهاد می دهد که یک سازمان می تواند خودش را بوسیله پیشنهاد محصولات یا خدماتی که به دلیل ویژگی های منحصر به فرد قابلیت جایگزینی کمتری از نظر مشتری دارد، متمایز نماید. *طبق نظر D'Aveni ، این استراتژی برای سازمان، این مزیت را ایجاد می کند کهیک محل امن نسبی در بازار داشته باشد.

21. مدل منابع نامحدود • این نوع استراتژی تمایز، از پایگاه وسیعی از منابع بهره گیری می کند که به سازمان اجازه می دهد تا بیشتر از رقبا به حیات خود ادامه دهد.. یک سازمان با منابع وسیع تر در مقایسه با یک سازمان با منابع محدود تر بهتر می تواند مديريت ريسك داشته باشد و نیز شکست ها را آسان تر تحمل کند. • طبق نظر D'Aveni ، این استراتژی تنها مزیت کوتاه مدت ایجاد می کند. • اگر سازمان فاقد ظرفیت لازم برای خلاقیت مستمر باشد، در طول زمان در حفظ موقعیت رقابتی خود موفق نخواهد بود.

22. مدل های پورتر و متغیرهایشان زمانی توسعه یافته اند که مزیت رقابتی قابل حفظ كردن و پایدار بود، زیرا نرخ تغییر در یک صنعت خاص پایین و قابل مدیریت بود.از اواخر دهه 1980 چندین مدل جدید تر معرفی شدند که آشوب و سرعت فزاینده موجود در بازار را مورد توجه قرار می دهد:* مدل فوق رقابت ( (HYPER COMPETITION و چارچوب جدید 7-S *مدل همکاری در عین رقابت (CO-OPETITION )

23. 2. مدل فوق رقابت و چارچوب جدید 7-S مدل های فوق رقابت پیشنهاد می کنند که سرعت و تکاپوی حرکات در هر بازار خاص محیطی را ایجاد می کند که مزیتها به سرعت ایجاد شده و از بین می روند. این چشم انداز از پیش فرضهای زیر تبعیت می کند: 1- هر مزیتی از بین می رود، مزیتها تنها تا هنگامی پایدارند که رقبا بتوانند از کار آنها نسخه برداری کنند. 2- حفظ یک مزیت می تواند وسیله انحراف و نابودی سازمان باشد تا اینکه بخواهیم یک مزیت جدیدی توسعه دهیم.

24. 3- هدف باید ایجاد اختلال و بی انضباطی در مزیت رقبا باشد نه حفظ و نگهداشت مزیت خود.4- چرخه های رقابتی کوتاه اند و مزیتها به سرعت بدست می آیند و از دست می روند.مدل D'AVENI ، S7 را پیشنهاد می کند که یک سازمان می تواند در استراتژی کسب وکارش اتخاذ کند.

25. هفت S جدید عبارتند از: خوشنودسازی سهامدار ارشد (Superior stakeholder satisfaction) پیشگویی استراتژیک(Strategic soothsaying ) موقعیت یابی برای سرعت (Positioning for speed) موقعیت یابی برای غافل گیر کردن (Positioning for surprise) تغییر قواعد بازی (Shifting the rules of the game) علامت دهی نیات استراتژیک (Signaling strategic intent) پيشرانه هاي استراتژیک متوالی و همزمان (Simultaneous and sequential strategic thrusts )

26. هفت s جدید، برای انجام اثربخش یک سری از بي انضباطي ها و اختلالها در بازار سه عامل را در برمی گیرد: بینش، شایستگی ها و تاکتیک ها.

27. Vision for disruption( بینش مبتنی بر ایجاد اختلال و بی انضباطی) • شناسایی و ایجاد فرصت ها برای مزیت موقت از طریق فهم: • رضایت سهامداران ( Stakeholder satisfaction ) • پیشگویی های استراتژیک ( Strategic soothsaying ) Market disruption • Tactics for disruption • ( تاکتیکهای ایجاد اختلال در بازار) • ربودن ابتکارات و خلاقیتها جهت بدست آوردن مزیت از طریق • تغییر قوانین ( shifting the rules) • علامت دهی ( signaling) • پیشرانه های استراتژیک متوالی و همزمان ( simultaneous and sequential strategic thrusts) • Capability for disruption(صلاحیت ایجاد بی انضباطی) • حفظ موقعیت حرکت فعلی به وسیله توسعه ظرفیتهای انعطاف پذیر برای • سرعت ( speed ) • غافلگیر نمودن( surprise) تصویر 1.3 بي انضباطي و چارچوب 7-s جدید

28. مدل D'AVENI توضیح می دهد که استراتژی هایی که شرکتها می توانند برای ایجاد تغییرات در رقابت اتخاذ کنند بستگی به شایستگی های ویژه آنها برای ربودن ابتکارات و خلاقیتها و تعقیب کردن تاکتیک هایی دارد که می تواند یک سری مزیتهای موقتی بوجود بیاورد.هفت S های جدید ، مدل مفیدی برای شناسایی جنبه های متفاوت استراتژی کسب وکار و ردیف کردن آنها به ترتیبی است که مزیت رقابتی سازمان در عرصه فوق رقابت ایجاد کند. این چارچوب می تواند به منظور ارزیابی نقاط ضعف و قوت رقبا ، همچنین ساختن یک نقشه راه برای خود شرکت مورد استفاده قرار گیرد. با استفاده از این مدل مدیران قادر به شناسایی پاسخهای سازمانی مناسب به موقعیت رقابتیشان و شناسایی فرصتهای جدید که منجر به تقویت نقاط قوت فعلی شان شود، خواهند بود.

29. این مدل بویژه در بازارهایی مفید است که سرعت تغییر ، حفظ یک استراتژی کسب وکار را خیلی دشوار می کند. مدل فوق رقابت و 7s جديد يشنهاد مي كند كه يك استراتژي كسب وكار، بمنظور موفق بودن بايد بطور مستمر تعريف شود.

30. Co-opetition .3 همکاری در عین رقابت Bradenburger و nalebuff در کتابشان تحت همین نام co-opetition را یک نوع استراتژی تعریف می کنند که طی آن شرکت ها به طور همزمان هم همکاری و هم رقابت می کنند. co-opetition یک مجموعه ذهنی برای عده ای از بازیگران شرح می دهد که Bradenburger و nalebuff آن را شبکه ارزش(value net) می نامند. شبکه ارزش در بردارنده یک شرکت و رقبا و مکمل هایش و نیز شامل مشتریان و عرضه کنندگان و تعاملات میان همه آنها می باشد.

31. یک شرکت مکمل (comlementor) شرکتی است که خدمات یا محصولاتی تولید می کند که در ترکیب با محصول یا خدمات ویژه ای مورد استفاده قرار می گیرد تا یک مجموعه مفیدتری برای مشتری ایجاد کند.بنابراین همکاری در عین رقابت یک استراتژی برای بوجود آوردن بهترین خروجی ممکن برای یک کسب وکار بوسیله ترکیب بهینه رقابت و همکاری است.

32. فهم استراتژی کسب وکار به معنی فهم جواب سوال های زیراست:1- اهداف کسب وکار چیست؟2- نقشه برای رسیدن به آن اهداف چیست؟ نقش IS در این نقشه چیست؟3- رقبا و همکاران اصلی چه کسانیهستند؟ و چه چیزی مورد نیاز یک بازیگر موفق در این شبکه ارزش است؟

33. مرور اجمالی بر استراتژی های سازمانی استراتژی سازمانی دربرگیرنده طرح سازمانی و انتخاب هایی که سازمان برای تعریف، تنظیم، هماهنگ کردن و کنترل فرایندهای کاری اتخاذ می کند، می باشد.استراتژی سازمانی یک طرحی است که به این سوال پاسخ می دهد: ”چطور یک سازمان بمنظور رسیدن به اهدافش و اجرای استراتژی کسب وکارش سازماندهی خواهد شد؟“

34. معرفی برخی مدلهای استراتژی سازمانی 1. یک چارچوب ساده برای فهم طرح یک سازمان الماس کسب وکار ( business diamond) است که بوسیله leavitt معرفی شد و بوسیله hammer و champy انتشار یافت. الماس کسب وکار عناصر حیاتی یک طرح سازمانی را شناسایی می کند.

35. فرایند کسب وکار ارزش ها و باورها مشاغل و ساختارها سیستم های مدیریت وارزیابی شکل 1.4 الماس کسب و کار

36. این چارچوب ساده برای طراحی سازمان های جدید و برای تشخیص عوامل مزاحم سازمانی مفید است. برای مثال سازمانهایی که تلاش می کنند تا فرهنگهایشان را تغییر دهند اما شیوه مدیریت و کنترل را تغییر نمیدهند، اثربخش نخواهند بود.2. یک مدل مکمل برای الماس کسب وکار، متغیرهای متداول طرح سازمانی و متغیرهای طرح IT را شناسایی می کند. LUCAS و BAROUDI این متغیرها را طبقه بندی کرده اند که در یک لیستی در شکل 1.7 خلاصه شده اند.

37. شکل 1.5 متغیرهای متداول طرح سازمانی و طرح IT

38. تلاش اين محققان، لیست مفیدی از متغیرهای سازمانی شامل ساختار، فرایندهای کاری، ارتباطات و روابط درون سازمانی فراهم می نماید. اين متغيرها، عناصر یک سازمان هستند که می توانند بوسیله تصمیم مدیریتی تغییر یابند. برای مثال، مدیران در مورد خرده واحدهای سازمانی تصمیم می گیرند و می توانند آنها را بعنوان نمونه ای از تغییرات استراتژی سازمانی شان تغییر دهند. اما بیشتر، این لیست نقاط تصمیم طرح IT را شناسایی می کند و آن متغیرها را با متغیرهای سازمانی متقابل شان مرتبط می سازد.

39. 3.یک مدل جامع تری برای طرح سازمانی توسط ECCLES,CASH,NOHRIA و NOLAN ارائه شده است. اين چارچوب ( شکل 1.8) پیشنهاد میکند که اجرای موفقیت آمیز استراتژی سازمانی کسب و کار در برگیرنده بهترین ترکیب از متغیرهای فرهنگی، کنترل و سازمانی است .

40. کنترل سازمان حق تصمیم فرایند کسب وکار داده افراد، اطلاعات و تکنولوژی روابط گزارش دهی رسمی طرح ریزی استراتژی اثر بخشی سازمانی ارزیابی و اندازه گیری عملکرد شبکه های غیر رسمی مشوق ها و پاداش ها ارزشها فرهنگ شکل 1.6 اهرم های مدیریتی

41. متغیرهای سازمانی شامل حق تصمیم، فرایند های کسب وکار، روابط گرازش دهی رسمی و شبکه های غیررسمی می باشد. • متغیرهای کنترل شامل در دسترس بودن داده، ماهیت و کیفیت طرح ریزی و اثربخشی سیستم های ارزیابی و ارزشیابی عملکرد و علاقه به انجام شايسته کار است. • متغیرهای فرهنگی متشکل از ارزشهای سازمان است.

42. هدف آن است كه به مدير مجموعه اي از چارچوب هايي ارائه دهد تا در ارزيابي جنبه هاي گوناگون طرح سازماني مورد استفاده قرار دهد. با استفاده از اين چارچوب ها ، مدير مي تواند سازمان فعلي را مرور كرده و ارزيابي نمايد كه كدام يك از اجزا ممكن است در آينده در دسترس باشد و كداميك در دسترس نباشد.

43. فهم استرات‍‍ژي هاي سازماني بدين معناست كه به سوالات زير جواب دهيم: • 1- ساختارها و روابط گزارش دهي مهم درون سازمان چه چيزهايي هستند؟ • 2- سطوح مهارت، تجارب و مشخصات افراد درون شركت چگونه است؟ • 3- فرايندهاي كليدي كسب و كار چیست؟ • 4- چه سيستم هاي كنترلي در سازمان وجود دارد؟ • 5- فرهنگ سازمان چيست؟ • پاسخ به اين سوالات هرگونه استفاده سازمان از IS را مورد ارزيابي قرار خواهد داد.

44. مرور اجمالي بر استراتژي سيستم هاي اطلاعاتي استرات‍ژي IS، طرحي است كه سازمان در فراهم كردن IS مورد استفاده قرار مي دهد و MIS ابزاري است كه شركت بوسیله آن استراتژي كسب وكارش را در معرض اجرا قرار مي دهد.

45. در اين فصل براي مقدمه چارچوبي استفاده شده تا تصميمات مرتبط با IS كه يك سازمان بايد اتخاذ كند ، بهتر درك شود. هدف اين ماتريس آن است كه به مدير ديد سطح بالايي از رابطه بين ساختار IS و منابع ديگري كه براي استراتژي IS‌ حياتي هستند، بدهد.

46. چه چيزي كجا چه كسي شكل 1.7 ماتريس استراتژي سيستم هاي اطلاعاتي

47. سوالات فصل • 1- چرا مهم است كه استرات‍ژي كسب و كار منشا استراتژي سازماني و استراتژي IT باشد؟ چه چيزي ممكن است اتفاق بيافتند درصورتي كه استراتژي كسب و كار منشا و هدايت كننده ساير استراتژي ها نباشد؟ • 2- فرض كنيد كه مديران در يك سازمان تصميم گرفته اند تا كامپيوتر هاي لپ تاپ براي همه افراد فروشنده تهيه نمايند، بدون اينكه هيچ گونه تغيير رسمي ديگري در استراتژي سازماني يا استراتژي كسب و كار ايجاد كنند. چه نتيجه اي ممكن است حاصل شود؟ چه نتايج ناخواسته اي ممكن است حاصل شود؟

48. ادامه سوالات فصل • 3- يك شركت توليدي سنتي را در نظر بگيريد كه مي خواهد از مزيت اينترنت و شبكه بهره برداري كند. استراتژي كسب وكار منطقي چه چيزي ممكن است باشد و استراتژي سازماني و IT چگونه باید تغيير یابد؟ • 4- اين فصل عناصر كليدي يك استراتژي IS را توضيح مي دهد. استراتژي IS‌ يك شركت مشاوره را با استفاده از چارچوب ماتريس توضيح دهيد.

49. 1388/2/9 با تشكر فراوان از توجه شما