Kapitel 12 Inköp, logistik och supply chain management

1. Kapitel 12Inköp, logistik och supply chain management

2. Program • Definitioner och koncept • Materialbehovsplanering • Grundläggande logistikstrukturer • Just-in-time-styrning (JIT) • Delarna i inköps informationssystem • Samordningsproblem mellan inköp och logistik

3. Definitioner och koncept Marknads- föring Tillverkning & logistik Andraleds- leverantör Förstaleds- leverantör Kund Inköp Fysisk distribution Materialadministration Logistikstyrning Affärslogistik Supply Chain Management (styrning av försörjningskedjan) Styrning av behovskedjan Styrning av värdekedjan

4. Definitioner och koncept • Materialadministrationomfattar alla materialrelaterade aktiviteter vilka syftar till att optimera det ingående materialflödet från leverantör till produktion. • Logistikstyrningomfattar alla materialflöden från inköp in till anläggningen, genom tillverkningsprocessen och ut till kunden. • Supply Chain Management (SCM)är en förbunden serie av aktiviteter som omfattar planering, samordning och styrning av material, komponenter och färdiga produkter från leverantör till kund. • Inköp och inköpsledarskap kan ses som en integrerad del av SCM

5. Materialbehovsplanering (MRP) • MRP börjar på försäljningsavdelningen genom att man tar fram en försäljningsplan och tillhandahåller en uppskattad försäljningsvolym. MRP är indata till systemet för tillverkningsplanering och -styrningsom består av: • HuvudplaneringPlaner på nivån produktfamiljer (produktgrupper) etableras. Kundordrar, försäljningsplan, lagerplaner eller färdigprodukter samt produktions- och köpplaner knyts samman. • Tillverkningsresursplanering (MRP-II)Registrerar de tillverkningsresurser som behövs för att genomföra huvudplaneringen.

6. Materialbehovsplanering • Material- och produktionsstyrning (MPS)Omsätter huvudplaneringen till specifika materialbehov. MPS ger indata för att beräkna nettomaterialbehoven. • Allmänna kapacitetstestMPS:en bör testas med avseende på kapacitetsbegränsningar och detta bör göras för alla potentiella flaskhalsar. • Materialbehovsplanering (MRP-I)Stegvis bryts materialbehovsplaneringen, veckovis, ned behoven från MPS-nivå enligt materiallistan. • KapacitetsstyrningKonceptuellt sett jämförbart med materialbehovsplanering. Aktuella och planerade tillverkningsorder från materialbehovsplaneringen utgör indata till den detaljerade planeringen i produktionslinjen:

7. Materialbehovsplanering • Frisläppning av beställningarFrisläppning av beställningar förändrar tillverkningsordrarnas status från “planerad” till “frisläppt”. Beslutet att frisläppa är baserat på tillgängligheten av anmodade material och kapacitet. • PrioritetsstyrningPrioriteter härleds direkt från material- och behovsstyrningen. Varje enhet får en prioritetslista som omfattar alla tillverkningsorder i den linjen eller maskingruppen. • KapacitetsstyrningVäntetider per processgrupp måste styras. Rapporter över in- och utdata är viktiga: för att jämföra verkställt resultat med planerat..

8. Tillverknings- planering och kontrollsystem Resurs- planering Produktions- planering Behovs- styrning Utkast till kapacitets- planering Material- och produktionsstyrning Framkant Operations- register Produkt- struktur Data för lagerstatus Planering för materialbehov Tidsjusterade behovsförteckningar Drivkraft Detaljerad kapacitets- planering Material- och kapacitetsplaneringar Frisläppning av beställning Inköp Bakkant System för leverantörsuppföljning Styrning på verkstadsgolvet Vollman et al. (1984)

9. Materialbehovsplanering Skillnad mellan MRP-I och MRP-II • MRP-Ibetyder materialbehovsplanering och syftar till att frisläppa och styra tillverkningsorder och inköpsanmodan. • MRP-II betyder tillverkningsresursplanering, vilket är ett integrerat system för att styra materialflöden och produktionskapaciteter, samt även beakta sambanden mellan dessa..

10. Grundläggande logistikstrukturer Kundorderpunkt: • Visar hur djupt in i företagets materialplanering som kundordern når • Definierar vid vilken tidpunkt som en produktionsorder blir kundspecifik.

11. Grundläggande logistikstrukturer Fem grundläggande strukturer för tillverkning och logistik

12. Konceptet för kundorderpunkter Kund IV Komponent- PA Montering tillverkare SP Installation SP Leverantör Exampel Försäljning/marknadsföring Produktion Köks- tillbehör KP1 Tillverka och sända till lager (MSS) Tillverka mot lagerbehov (MTS) KP2 Dator system Prognosbaserade, d.v.s. planeringsbaserade aktiviteter Exklusiva möbler Montering mot kundorder (ATO) KP3 Kundorderdrivna aktiviteter KP4 Dieselmotorer som driver fartyg Tillverka mot order (MTO) KP5 Konstruera och tillverka mot order (ETO) Skepps- byggnad IV= Inkommande varor SP= Slutprodukter PA= Pågående arbeten KP= Kundorderpunkt = Lager =Orderdriven =Prognos Hoekstra and Romme (1985)

13. Just-in-time-styrning (JIT) JIT-styrningens egenskaper: JIT Alla material och produkter görs tillgängliga vid det tillfälle då de behövs i produktionsprocessen, inte tidigare, inte senare utan exakt i rätt tid och exakt rätt kvantitet. Huvudsakligt syfte Kontinuerligt fånga upp och lösa flaskhalsar inom produktionen och dess gränssnitt, samt efterföljande processteg.

14. Just-in-time-styrning (JIT) Orderkvantiteter och partistorlekar Ekonomisk orderkvantitet:när summan av lagerkostnader och orderläggningskostnader är som lägst Wilsonformeln:Qo= √ ((2S x Co)/Ci) S= fast förbrukning per tidsperiod Qo= orderkvantitet Co= kostnader per order Ci= lagerkostnader för en enhet under en tidsperiod

15. Just-in-time-styrning (JIT) Villkor för Wilsonformeln: • Den givna förbrukningen är relativt stabil • Förbrukningen är jämnt utspridd över tiden • Leveranstiden är fast och fluktuerar inte • Orderläggningskostnaden per order är fast • Lagerkostnaderna beror inte på den beställda kvantiteten Men JIT utmanar alla dessa antaganden. Exempelvis: orderrelaterade kostnader analyseras med avseende på: • Förhandlingar med leverantören • Administrativ hantering • Uppföljning och bevakning av ordrar • Inleverans- och kvalitetsbesiktning

16. Just-in-time-styrning (JIT) På väg mot en reducering av den ekonomiska orderkvantiteten Kostnad Totalkostnader = Q/2 x Ci + S/Q x C0 C’ Lagerkostnader = Q/2 x Ci C’’ Orderläggningskostnader = S/Q x C0 Q0’ Q0’’ Orderkvantitet

17. Just-in-time-styrning (JIT) • JIT-produktion och -planering kan inte införas på ett framgångsrikt sätt utan en nollfelsfilosofi • JIT och nollfel måste gå hand i hand: • Mindre partistorlekar gör det nödvändigt att ridigt identifiera kvalitetsbrister • JIT måste stödjas av alla funktioner på företaget • Införande av JIT tar tid (Det tog Toyota 15 år att införa kanbanfilosofin)

18. Just-in-time-styrning (JIT) JIT och inköpsfunktionen

19. Konsekvenser för leverantörer • JIT:s fördelar för en leverantör • Leverantörer kan planera sin produktion bättreeftersom den regelbundet informeras om de kvantiteter som ska levereras. • Administrativa besparingar:Leverantörs och kunds produktion och materialplanering är förbundna genom ett elektroniskt informationssystem, • Kontinuerlig kommunikation avseende kvalitet och kostnadsbesparingar, vilka kan leda till process- och produktutveckling • Investeringspolicy: JIT-avtal ingås för långa tidsperioderoch garanterar en viss volym och omsättning över tidsperioden

20. Konsekvenser för leverantörer • Nackdelar med JIT för en leverantörs • Det kan resultera i en pyramidformadstruktur med en stark hierarkii försörjningskedjans olika grenar. Stora tillverkare på toppen av pyramiden trycker obehärskat ned sina krav på de mindre förstaledsleverantörerna • Det krävs tid (och pengar) att leverera noll feleller att producera noll fel. Dessa investeringar är leverantörens utgifter • Leverantörer kan bliberoende av endast en tillverkare. Detta kan bli ett hot mot dess framtid.

21. Företag Tillverkning av färdiga bilar Material- tillverkare (200-300 företag) Leverantörspyramiden Intern montering Intern tillverk- ning av delar Första leverantörsledet Företag ”A” investerar i 38 av de levererande företagen 118 företag som levererar till företag ”A” Monteringsdelar för mekanisk bearbetning av interiör och exteriör Andra leverantörer i det andra ledet Andra leverantörsledet 500-600 företag 2000-3000 företag Verktyg, gjutformar Stansning, förgyllning, skärning, gjutning bearbetning av specialdelar Leverantörer i det tredje ledet 7000-10000 företag

22. Konsekvenser för leverantörer JIT och leverantörsval • Leverantörer nära JIT-partnern har fördelar • Affärer byggda på öppna kalkyler • Rättidig kvalitet • Leverantörsklassificering: Exempel: C1 leverantören tillhandhåller hög kvalitet, men levererar inte alltid i tid

23. Delarna inköpsinformationssystemet De viktigaste delarna i inköpssystemet: • Anmodan och orderläggning • Produkts-, leverantörs- och avtalsdatabas • Orderuppföljning up • Leverans • Fakturahantering och betalning

24. Huvudbeståndsdelarna i inköpssystemet Inköpskrav Artikelfil Kontraktsfil Val av leverantör Leverantörsfil Anbud Orderhantering Leverantörs- utvärdering Bevakning av order och leverans Avvisning: retur till leverantör Ankomstkontroll och kvalitetskontroll Faktura- hantering

25. Samordningsproblem Några typiska problemsituationer som kan uppstå mellan inköp och logistik: • Brist på väldefinierade specifikationer specifikations • Brist på standardisering • Ofta återkommande förändringar i materialplanering • Opålitlig planeringsinformation • Otillräcklig integrering av inköp i materialadministrationen

26. Slutsatser Samarbetet mellan inköp, materialplanering och logistik bör resultera i ett effektivt och oavbrutet produktflöde. Supply Chain Management omfattar optimerandet av materialprocesser genom hela försörjningskedjan, med hjälp av MRP, MRP2 och JIT. Fem olika strukturer ligger bakom företagets produktions- och logistikaktiviteter, dessa är: tillverka och sända till lager, tillverka mot lagerbehov, montering mot kundorder, tillverka mot order, konstruera och tillverka mot order. Att styra leverantörer kräver detaljerade logistikdata och beslutsunderlag.