TPS( 도요타생산방식 )

TPS(도요타생산방식)

목 차 1. 우리의 현실과 당면과제 2. 진정한 혁신의 개념 3. 수단을 통한 경영철학 4. 생산시스템 원리의 이해 5. 도요타 생산철학 6. TPS의 중심 사고와 방향(생산성향상과 LEAD TIME단축) 7. 고품격 5S의 실현 8. 생산중심의 TPS TOP10 실천활동 8-1. 物品의 正常性 관리 8-2. 부가가치를 만드는 작업인가 8-3. 일일 생산계획 및 진도관리 8-4. NECK공정의 지속적 확인 8-5. 재고상황과 출하비율의 관리 8-6. 고객 CLAIM과 사내불량관리 8-7. 설비고장 상황파악 8-8. 생산성의 척도 및 기준의 설정 8-9. 관리감독자의 역할 찾기 8-10. 눈으로 보는 관리 9. 고품격 5S로 혁신하는 전개방법

1. 우리의 현실과 당면과제 국내 100대기업의 경영혁신실패요인과 개선방안 최고경영자 혹은 혁신담당자의 변경으로 과거활동을 무시함 업무시스템으로의 흡수 혁신도입을 기피했던 일부 임원이나 간부들의 방관자적 입장으로 활동의 저해현상 전원참여 기회 제공 혁신의 주체는 종업원들이라는 잘못된 생각으로 동기만 부여하고 이후로 관여 안 함 경영자 참여 流行性의 技法만을 도입하는 특성 TOTAL 접근이 아닌 부분 접근 TOTAL업무 개혁의 방향

주요 자동차 기업의 노동생산성 비교표

고객가치의 파악과 기업의 대응 자세 현재기업의 대응 자세 ●생산된 제품의 結果品質에 의한 良品의 선별적 대응 ●모든 실패 및 낭비비용을 제품원가에 삽입한 후 이익을 추구 ●일괄 대량생산 습관으로 일관하여 STOCK관련비용 을 고객부담으로 전가 및 長期間 경과품의 납품 고객의 일반적 요구 가치 고객의 증오 ●확실한 품질보증을 받고 싶다. ●보다 저렴한 가격으로 구입하고 싶다 (사용고객의 입장에서는 부재료 or 원재료로서의 中間材로서도 쓰임) ●필요한 제품을 ,필요한 때에,필요한 량 만큼만 공급 받고 싶다. 生存을 위한 대응 자세 고객의 만족 ●요구품질을 생산과정 중에 달성하는 품질보증실력 ●필수원가(설계목표원가) 외의 제조낭비(실력미달) 유발 원가(재고,불량,설비 유휴 원가 등)를 고객에게 부담시키는 행위의 배제 ●다양한 품종과 변량주문에 근접한 생산운용체계 변신

2. 진정한 革新의 개념 • 몰락하기 쉬운 기업의 3가지 표출 현상 1. 社員들의 분위기가 어둡다. 2. 利益이 안 나온다. 3. 제품이나 서비스 품질이 나쁘다. • 문제의 제 1 혁신 분야 = 종업원의 의식 • 회사의 체질개혁에 있어서 유일한 길 = TOP의 率先垂範 • TOP의 요구 능력= 具體的解決策을 정확히 구사하는 것 = 현장 중심의 처리와 원리 원칙

진정한 革新의 개념-2 • 개혁 = 기업의 UPPER LIMIT를 초월하는 것 = 종래 路線의 연장선 상에 있지 않음 예)=(기업) 매출은 감소해도 이익이 올라가는 제품을 만드는 일 • 일반적 개선 = 처음부터 잘못된 일을 고쳐나가 정상으로 만드는 것 • 現時代의 개선 = 유지 + 개선 + 개혁 • TOP이 할 일 = 부하의 일을 대상으로 [어떠한(?) 수준까지 올리지 않으면 개선했다고 인정할 수 없다]는 구체적 상태를 관리하는 것 • 對象의 명확한 定義가 우선해야 함 • 思考의 변화가 정지 = 行動의 정지 (外圧이 아닌 內圧이 필요) 外壓 = 고객이나 TOP의 요구 , 內壓 = 스스로의 변화 의지

진정한 革新의 개념-3 • 개혁의 실천 = 사내에서 어렵다고 혹은 불가능하다고 보는 것에의 도전(= 종업원 모두가 볼 수 있는 것에의 도전) • 의식개혁의 초점 = 투자는 최소로 부가가치는 최대로 = 의식개혁이 목적이 아니고 의식개혁을 통해서 무엇을 해야 할 것인가가 관건 • 의식개혁의 제 1 조건 = 기술의 보유 • 의식개혁이 잘 안 되는 이유 = 자신의 일에 대해 잘 모른다는 점 • 이익을 내지 못하는 관리는 진정한 관리가 아니다. 예) 기업의 예산 통제를 통해 BUDGET CONTROL하는 발상 = COST를 아무리 낮게 하려 해도 매출에 공헌하지 못하면 ‘낭비’

진정한 革新의 개념-4 • 개혁 = RULE을 지속적으로 변화시키는 것 = ANTI-표준화 (표준화의 증대는 진정한 개혁이 아님) = 모방이 불가능한 환경을 조성하는 것 • 일반적 ISO 혹은 QS제도는 필요 조건임= 충분조건 아님 품질이나 원가가 월등하면 ISO,QS는 불필요 함(고객의 자동선택) • 적극적이고 분명한 고객의 NEEDS에 부응하는 것이 개혁 예) 식당-고객의 대부분(90%)이 몰라서 추천을 받음. 그러나 자신의 취향대로 요구하는 10%의 고객들까지 만족시키면 대성공

3-1. MBM(Management By Means=手段에 의한 經營) 3. 수단을 통한 경영철학 • 모든 일은 최종적으로 顧客의 요구에 따라 추진한다. • 手段과 目的은 相互 관계하고 같이 進化한다. • 利益을 위해 존재함이 아니고 살아 남기 위해 이익이 필요함 • 全體系的인 일을 組織化 (시스템 결정 패턴) • 근본적인 思考의 변혁을 요구한다. • 복잡함을 제거하지 않고 回避한다. MBR과의 차이점 ?

MBR(Management By Result) 특징 • 전통적 企業 행동-A.D300년 이후 서양의 지배사고=機械論的 원리 秩序 = 외부로부터 개입하지 않으면 자연은 필히 무질서해진다는 사고 = 관리자는 조직 내에서 질서확립을 위해 數量的 제어를 반드시 해야 한다는 사고 • 利益目標를 중시-재무목표를 달성한다면 파괴적인 방법도 정당하다고 생각함 目的은 手段을 정당화한다 = 업무관리를 추상적 수치로 測定 - 목표달성을 향한 스캐쥴에 따라 모든 일을 강제함 = 어떠한 희생을 지불해서라도 • 量的目標에 의한 관리= 恐怖의 관리 = 순수한 學習을 輕視함 • 전통적 原價計算= 간접비를 제품이나 활동부문에 配賦함-發生要因에 주의를 기울이지 못함(반대로 목표의 달성에는 비상한 주의력 보유) • 企業을 부품으로 구성된 기계로 봄= 전체는 부분의 총합이라 착각. - 각 분야가 관계성이 없이 독립적이라 생각하고 목표관리를 열심히 함

MBM(Management By Means) 특징 • 現代科學에서 생겨난 새로운 世界觀= 자기 조직화 성격을 지닌 서브 시스템들에 의해 自己를 질서화 하는 시스템이 있음 = 조직의 자연능력을 육성 • 모든 生命 시스템은 唯一無二의 개성을 지니고 있음. 상태가 변함 • 모든 일은 最終的으로 顧客의 요구에 따라 추진. 수단과 목적은 상호관계를 하고 같이 진화한다는 개념=사고와 행동을 구분 안 함 • 利益은 企業이 살아 남기 위해 필요. 이익을 위해 존재하지 않음 인간의 호흡개념과 동일. 조직원리에 따른 실천방법과 규율을 정착=計測超越利益 • 觀察과 配慮에 의한 경영=잠재력을 발휘키 위한 편안한 마음(긴장감 배제) • 全體系的인 일을 組織化= 안정적 시스템조건 우선 갖추기. 근본적 뇌의 교체 • MBR=목표제시에 의한 ‘NEEDS’,MBM=추구의식에 의한 ‘向上心’

MBR과 MBM의 세계관 비교 1 • MBR : 機械論的 세계관 • MBM : 自然的 세계관 -‘나’는 혼자,獨立하여 存在함 -경쟁상대를 몰아낸다 -他社를 압도한다 -結果를 관리한다 -規模로 승부한다 -피한다 -關係性을 現實로 인정 -顧客의 선택권을 늘린다 -自己를 비운다 -關係性을 육성시킨다 -多樣性으로 승부한다 -포용한다

MBR과 MBM의 특징적 행동 비교 • MBR : 機械論的 세계관 • MBM : 自然的 세계관 -成長에 대한 制約을 제거함 -財務를 촉구하는 룰을 따름 -COST를 관리하는 데 OUT- PUT을 조작한다 -說得하고 나서 판다 -規模와 量을 중시하여 제조 -일의 스피드를 올린다 -工程의 전문화•分斷시킴 -資源을 한꺼번에 사용 -個個人이 원인으로 작용 -制約條件을 창조적으로 흡수 -生命志向의 수단을 발굴 -OUTPUT은 필요한 시점에만 제공 -顧客 로열티를 구축시킨다 -유연성을 중시한 제조 -일의 수행방법을 변화시킨다 -끊김이 없는 흐름을 확대시킴 -수중의 資源은 대기시켜 놓음 -복잡성,상호작용이 원인

3-2. 自然의 生命시스템 원리 적용 • 製造시스템은 에너지를 외부 및 내부고객으로부터 받는다. • 人間 신체의 모든 동작이 모두 뇌로부터 명령 받지는 않는다 . • 自己組織化를 끝없이 실행한다.(唯一無二의 추구=잠재능력) • 相互依存性으로 독자성과 성장의 한계를 갖는다. • 多樣性을 인정한다.(변화의 産物) • 간단한 手段으로 풍부한 결과(윈드 서퍼) 機械論的 시스템과의 차이점?

3-3. 顧客의 영향력에 의한 連動體 • 注文에 일대 일로 對應하는 生産 • 기업의 細部까지 고객과의 관계를 深化 시킴 • 顧客이 주문을 내고 돈을 지불한 것만 生産 • 市場의 變動에 대응하는 생산의 유연성(T.T) • 품질을 보증하는 절대행동(Line Stop) • 모든 가능한 多樣性을 흡수 大量(batch)生産과의 차이점?

4.生産시스템 原理의 理解 개발•생산 단계에서의 資源과 活動: 情報의 ANALOGY 情報와 資源(MEDIA)活動變形(Transformation)轉寫(Transfer) 變化變化時間時間基礎情報 아이디어 스케치 基本設計詳細設計 모델 部品圖工程圖作業圖 금형 부품 고객 NEEDS 추상 두뇌 종이 종이 종이 나무 종이 종이 종이 鋼材 재료 情報재해석 이동 구체화 구체화 실체화 이동 단계화 변형 이동 변형 情報 A B A A MEDIA X X X Y

生産시스템 原理의 理解-2 • 生産시스템의 2大 활동 目標 •생산성 向上 •생산기간(L/T)의 短縮 • 情報의 發信과 受信의 定義(부가가치 轉寫) •發信 –생산자원(MEDIA)이 變形,轉寫의 정보를 제공 •受信 –생산자원이 變形,轉寫의 정보를 받음 • 受發信의 주체 MAN 發信(두뇌-작업공정) 생산자원 3M MACHINE 發信(작동 프로그램),受信 MATERIAL 受信(가공형태) • 가공= 情報의 發信이 진행되면서 동시에 受信이 일어나는 과정 • 리엔지니어링의 의미= 가치창조의 달성과정에서 모든 變形과 轉寫의 경우의 數를 최대한 축소시켜 目的을 달성하는 행위

生産시스템 原理의 理解-3 • 生産性 - (발신의 주체(사람,설비) 중심으로 활동) 1 CYCLE 發信간격 不規則定味發信時間 작업여유 (작업대기가 주원인)-부품대기,불량,설비정지, 부수작업,작업자 여유 등 • 生産性向上의 의미= 發信密度 증대 1차-發信CYCLE間의 2차-發信CYCLE내의 3차-發信SPEED향상 대기간격 배제 작업여유 감축 5회 작업 7회 작업 10회 작업 15회 작업 (현재) (40% UP) (100% UP) (200% UP)

生産시스템 原理의 理解-4 • 生産期間(L/T)의 短縮-受信의 주체(재료,부품,반제품)를 중심으로 1 CYCLE 대기운반 정체 정체 재고 연속적 흐름의 개념 = TIME 定味受信時間 공정여유 受信對象物의 이동 • 期間短縮의 의미= 受信密度 증대 1단계- (재공)재고 및 長期정체(대기)의 배제 = 과잉제조의 배제 및 SET-UP T.단축 70% 단축 2단계-短期정체(대기) 및 운반의 배제 = 동기화(시간(CYCLE T),공간) 및 小LOT화 85% 단축 3단계-受信 CYCLE내의 공정여유 및 정미시간 감축= LOB향상과 가공,동작낭비개선 95% 단축 = 현 생산기간의 1/20 (3단계는 發信과 同一)

5. 도요타 생산철학 도요타 경영방식을 배우는 자세와 방법 그룹최적 사업체제 환경기술전략 1. 도요타가 추구하는 方向性을 깨닫고 세계TOP품질 GLOBAL COST 경쟁력 自働化 2. 도요타 生産方式의 두 軸을 정확히 알고 Just In Time 3. 중요한 方法論들을 구체적으로 배워서 4. 自社에 맞는 應用方法의 개발 및 實踐

도요타 歷史 속의 TPS 1867(慶応3)~1930(昭和5) 1894(明治27)~1952(昭和27)

日本自動車産業環境의 歷史 • 1923년 관동대지진 발생-철도파괴-트럭 긴급수입(미국의 일본 생산진출의 동기) • 1920년대 중반-포드와 GM은 각기 요코하마와 오오사카에 KD조립공장 설립 • 1930년대 전반-포드 제품이 시장의 50%점유-미국 제품은 90%,일본제품8%(3천대) • 1936년 - 일본정부 [자동차 제조사업법] 발동-보호주의- 미국기업의 자동 퇴진 • 1935년 - 도요타 (포드 샤시,GM의 엔진(시보레))를 활용한 3400 CC 세단 생산 • 1936년 - 포드 시스템을 少量生産체제로 변화시킴 • 1937년 - 중국과의 전쟁선언 이후 외국으로부터의 전용공작기계수입 불가-국내생산 • 1949년 - 도지라인 발동,불경기,자금조달 문제,금융차입,인원삭감요구,노조 파업 • 1950년 - 한국전 발발 트럭의 특수(미군용)- 그러나 품질은 미국산에 비해 떨어짐 • 1953년 - 일본 5만대 생산 (미국-1907년 5 만대, 22년 200 만대) • 1960년 - 50만대 , 63년 - 200 만대, 70년 - 500 만대 (20년 사이에 100 배 증가) • 1960년 - 50년대 말- 규모의 경제 혜택시기가 오기 이전에 이미 영국생산성을 추월 • 1960년 이후 - TECHNOLOGY PUSH가 아닌 MARKET PULL방법으로 승부하기 시작

도요타의 절대위기환경 극복 상황 인플레 →통화긴축 1600 명 감축요구 한국동란 경영진 퇴진과 교체 은행 구제금융 파업 판매회사독립요구 1949~50년도 도요다 기이치로 강경노조 도요다 기이치로 재고의 증가 은행부채 ‘0’ 이익 이익 최소인원조업 수요 小 수요 大 두 가지 패러다임 신임사장 이시다 다이죠 限量生産의 탄생

도요타의 주요 구성 공정 1. 엔진 주조 2. 외판 프레스 3. 프레임 용접 4. 도 장 5. 조 립 6. 최종검사

도요타시스템의 歷史的特徵-1 • 歷史的拘束要件에 의한 일본자동차의 급속 발전 1. 國內市場의 狹小性과 細分化의 제한 2. 設備資金의 부족(만성적인 자본의 부족) 3. 技術力의 부족(경영자원의 부족) • 不完全한 同期化의 철저한 도입 미국 –완전한 同期化의 불철저한 도입 • 創業者의 독특한 經營構想量産效果 이외의 수단으로 生産性向上을 추진

도요타시스템의 歷史的特徵-2 • 歷史的拘束條件의 사유 • 國內市場의 여건- 수요의 한정과 모델의 다양화 요구(50년대) -생산과 개발시스템의 FLEXIBLE화(전용기계→범용화,개발 4년주기 CE) • 設備資金의 부족–과잉기술의 선택을 기피 -전후 노후설비를 최대 활용- 지혜의 삽입 요구 -LOW COST자동화,반자동화,기능한정형 설비,기존설비의 개선 및 범용화 -전사적인 예방보전, 자주보전의 실행 • 技術力의 부족–미국 포드 자동차를 적극 벤치마킹 -50년 채택 60년 정착의 간판 시스템-실용적 컴퓨터 응용 생산관리시스템 이 존재하지 않을 시기여서 오히려 촉진계기가 됨 -포드의 샤시와 GM의 엔진을 활용한 제품의 개발

도요타시스템의 歷史的特徵-3 • 創業者의 독특한 經營構想 • 企業이 갖고 있는 생산 및 개발자원은 본질적으로 반은 遊休資源임 -’낭비’를 없애는 방향으로의 생산성 추구 및 유연성의 발휘(범용화) • [限量生産]=팔리는 상품을,팔리는 시기에,팔리는 량만큼 생산 -48~49년 내수 불경기(더지 라인) 영향-제품재고의 과다로 재무위기 발생 • 45년도에 3年 안에 미국을 따라잡는다는 야심으로 돌진 -미국의 1/10 생산성,55년에 10배 성장(2,3만대 제조원가로 미국과 대적) • 量産效果에 의존하지 않는 수단으로 生産性向上의 달성 • 航空産業의 인재들을 자연스럽게 유치-의도되지 않은 技術移轉 • FORD 자동차의 철저한 연구와 자체 進化의 요구

도요타 創業者의 Just In Time思考(1) • 豊田喜一郞(도요다 기이치로) • 量産체제 속의 문제 –不良品 및 과잉 제조된 창고의 部品재고 (1936년 刈谷工場의 量産 조립설비 가동시 발견) • 量産착수 工程의 시행착오 속 –設計의 不良은 대량 손실의 폐단 • 결과적인 不良品이 나오는 것은 방법이 없지만 무단히 不良品을 만드는 것만은 막아야 한다는 생각 • JIT가 시간에 맞게 부품을 공급한다는 사고(기차 탑승)보다는 여분의 것을 만들지 않는다는 의미를 갖는다 • 挙母(고로모)공장 건설시 일괄 생산 흐름의 대량생산 목표

도요타 創業者의 Just In Time思考(2) • 豊田喜一郞(도요다 기이치로) • 新工場은 건축 설계단계에서 倉庫를 제외시킴 • 규모가 다른 미국(일본의 수 십배)의 設備生産性으로 승부하기 보다는 勞動生産性에 눈을 돌림(노동 낭비시간 제거) • 주조공장에서 실린더블록과 헤드를 동시 생산 –몇 일간씩 LOT로 생산하여 조립 세트대기낭비 없이 1~2일씩 제품을 나누어 생산함 (勞動의 平準化 시도-부품의 재고를 최대 1~2일 內로 조정) • 量産은 원가를 낮추기도 하지만 改良시의 비용이 증가(방지연구) 하는 것을 막기위해 JIT를 발상 (改善,設變시 部品殘量 처리 문제) • 購入한 물건의 돈을 지불하기 전에 판매하므로 資金回轉率向上思考

[도요타 綱領]과 [도요타 WAY] 도요타 綱領(1935년) 도요타 WAY(2001년) • 上下一致至誠業務로 임하여 産業報國의 열매를 거둘 것 • 硏究와 創造의 정신으로 항상 時流에 앞서갈 것 • 겉치레를 警戒하고 質實剛健할 것 • 溫情友愛의 정신을 발휘 家庭的美風을 만들 것 • 神과 부처를 尊崇하여 報恩感謝의 生活을 할 것 • CHALLENGE (도전) • 改善 • 現地現物 • RESPECT • TEAM WORK 1935년 佐吉 6回忌에(自動車試作時期)-佐吉精神은 위기돌파를 위해 제정됨 (企業 IDENTITY의 뿌리)

도요타 경영시스템의 특징 영속적인 이윤추구 PROFIT 전문분야의 집중발전 가능限界價値를 늘 새롭게 (Q)+ (D)+ (C) 고객가치를 우선 인류에 피해를 주지 않는 산업

도요타 한량(限量)생산의 전개과정 실수요 및 주문량만 만든다 불량 ‘의 낭비’ 과잉제조 기업생존 전략=限量(한량)생산 생산성 향상 재고 수요의 변동과 관계 없이 항상 이익이 나는 기업 매출액 –목표이익=달성원가 S - P = C (판가)-목표이익 =달성원가 동작 준비교체 극한 단축 운반 생산기간 단축 대기 고객 수요량 가공자체 도요타의 7대 낭비 탄생 흑자발생 적자발생 호황일 때 많이 벌어서 불황일 때 먹고 산다는 인식의 불식

TPS의 추진 목표와 전개 원리 생산성 향상 TPS의 활동 원가 경쟁력 변종변량대응 원가 ↓ 재고액 ↓ 제조 L/T의 단축 생산성의 향상 개념 제조 L/T의 단축 개념 가공 프로세스(설비,작업자)중심의 혁신 MATERIAL 흐름의 거리-시간(관리)의 혁신 공정 1 공정 1 (설비 1) 공정 2 (설비 2) 공정 N (설비 n) 공정 2 공정3 공정N 준비 시간 순수 처리 시간 후 처리 시간 준비 시간 순수 가공 시간 후 처리 시간 待機혹은運搬시간 待機혹은運搬시간 TPS사고 총 동원으로 해결 3 차개선 3 차개선 1 차개선 1 차개선 2 차 개선 2 차 개선

6. TPS의 中心思考와 方向 (생산성향상과 LEAD TIME단축) 6-1. 도요타의 本質的 5 方法 • TACT TIME • 일의 標準化 • 自働化 • Just In Time(간판 포함) • 平準化

6-2.도요타 任員들이 인식하는 도요타方式 1. TQC 2. C.E(Concurrent Engineering) 3. TPS(Toyota Production System) 4. 人材育成 5. 신뢰적 勞使관계 6. 부품 협력사와의 長期的 관계 7. 딜러들과의 長期的 관계 8. 업무 RULE

6-3.限量生産 중심의 도요타시스템 限量生産의 본질= JIT + 가장 적은 原價로 TWO TARGET 物的 낭비 排除人的 낭비 排除 JIT 自働化 JIT실현≠생산성 향상 在庫量削減作業員削減

TPS의 추진 요소와 원동력 Line All Stop 自働化 (기계와 사람의 작업을 철저히 분리) 人間尊重 정신 ≠ Automation = Auto Stop ( Line Stop) Line 內少量 Buffer의 허용 생산성 향상 정지 가동 省人化少人化 복수설비 담당능력 同期化 흐름을 위한 關節 설비 재공 多技能化 (인간존중) U LINE CELL LINE JOB SHOP 整流化 LINE JIT(Just In Time) 필요한 물품을 필요한 시기에 필요한 양만큼 필요한 장소에 LOB효율↑ 全工程의 同一 T.T化待機•停滯 없는 흐름생산 1個 흘리기 생산기간 단축 불량을 받지도,만들지도,보내지도 않음 T.T 內의준비교체 관리LOSS의 排除定量•定時•平準化생산의 철저 준수(99.8%) 註: T.T=Tact Time

6-4.JIT의 本 역할(物的浪費의 배제) • 과잉제조 낭비의 7대 은폐 손실 • 資本을 固定化시킨다.( 流動자산 ☞ 固定자산 ) • 運轉資金을 압박한다. • 金利부담을 증대시킨다. • 在庫(在工)를 보유하는 동안에 費用의 증가 • 陳腐化에 의한 가치 하락으로 수익성 악화 • 不良 및 설비고장 등을 은폐시킴 • 在工의 발생은 제조 L/T를 길게 유도함 JIT의 先行과제 ☞ 平準化 생산(LOT량 ↓) ☞ 準備交替 단축

6-5.JUST IN TIME의 基礎的 7 原則 • NEEDS에 대응하는 生産 • 浪費의 排除 • 1 개 흐름 생산 • 계속되는 改善의 달성 • 작업자 尊重 • 사고방지 • 長期에 걸친 重點的對應

6-6. 人的浪費의 제거 방안 • 自働化 ☞ 감시작업의 배제 ☞ 多工程보유 • 少人化 ☞ 定員制의 타파 多技能을 전제로 한 생산량 변동에 따른 인원조정 • 省人化 ☞ 省力化를 우선적으로 유도 • 눈으로 보는 관리 自働化(多工程) JIT의 실현 중간在庫의 削減

6-7. 限量生産을 전제로 한 原價작전 省力化 ☞ 省人化 ☞ 少人化 작업분배의 변환 작업방법 개선 설비 개량,개선 新設備 도입 부가가치 작업 100% 화 재편 비효율 작업 인원의 작업내용 도출 돈을 들이지 않는 운용과 보조설비의 아이디어 도출

제조과정과 고객과의 관계정립 상품재료 고객 여행경비 공정 1 공정 N 지불경비 工程여행

도요타 생산시스템(TPS)의 전체적 특징 현재의 방식 기존개념을 깨는 발상 더 나은 방식 ‘0’베이스 고객 우선의 사고 고객의 NEEDS 종업원 능력 合致 주문한 것만 만드는 사고 주문 지시 생산 인간 중심의 생산활동

제조방식과 효율화 측면의 TPS의 특징 제조방식 측면 생산효율화 측면 다양성을 즐김 다품종소량 동기화 관점의 변화 품종교체 단축 흐름의 실현 공정 밸런스 글로벌 효율성 원가 낯추기

운반LOT 반감에 의한 L/T단축의 이해 공정 START END 공정 7HR A1 A2 A3 7 HR의 분량/BOX A 1 공정 2 공정 3 공정 4 공정 5 공정 6 공정 3.5HR분량/BOX 7HR B A A6 A2 A4 도요타의 思考運搬 LOT의 1個 추구 흐름생산 운반(가공)LOT SIZE 분할 = 재공량의 감축 = L/T의 단축

도요타 작업현장의 보편적 3대 진리 낭비 1.낭비의 제거 도요타 현재의 방식을 ‘0’로 2. 보이는 관리 3. 지속적 개선

情報의 變形과 轉寫 과정의 管理 WESTERN STYLE SCM TOTAL PRO- CESS에서의 THROUGHPUT 증대 ERP = MRP+재무 MRP1=구매정보 MRP2=구매+생산 BPR 傳寫 단계의 축소,시간↓ FA=생산자동화 CIM=FA+ERP 관리정보 전산화 變形=Transfor mation 轉寫 =Transfer 고객의 다양화 흡수 JIT추구 物的낭비 배제 제조과정 에서 品質만들기 自働化人的낭비 배제 고객의 NEEDS를 낭비’0’의 활동으로 실현=인간 존중 낭비 배제를 향한 끝없는 改善이 使命 = 도요타 시스템

TPS 개념의 도입 및 응용 예제(사출가공업) 제품그룹별 작업장별로 현 시점의 수익상황은? 최종 고객사로 직납할 수 있는 수준으로 가능한 방법은 무엇인가? 가공외주 협력사의 가공품질을 보증하는 관리검사수준으로 가는 방법은 무엇인가? 최소의 재고로 모든 주문의 납기준수가 가능한 생산 계획방법은 ? 불량낭비는 물론 중간재공이 쌓이지 않는 흐름생산의 방법은 무엇인가? 결점이 거의 없는 설계와 개발은 가능한가? 작업지시 작업장 소인화와 부가가치 가동효율을 높여 생산성을 높일 방법은? 사내생산 최소의 재고인 표준재고를 운용하여 후보충생산으로 작업지시를할 수 있겠는가? 외주 생산지시 전체흐름의 현재상황과 중요한 관리포인트에 대해 실시간으로 눈으로 보는 관리는 가능한가? 극심한 계획변동이 없이 재고낭비 없는 생산환경은 가능한가? 사출외주 출하

세번째 낭비 부가가치 작 업 첫 번 째 낭 비 낭 비 움 직 임 작업자의 움직임 부가가치를 내지않는 작업 일 순수낭비 (不必要) 부가가치 작업 불필요한 작업 두 번 째 낭 비 낭비 ( 비 부가가치 ) 부수적인 작업 7. 고품격 5S의 실현 도요타의 제 1 가치관 = 가치율 사람중심

TPS( 도요타생산방식 )

TPS( 도요타생산방식 )

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