การวางแผนกำลังคนด้านสุขภาพ

1. การวางแผนกำลังคนด้านสุขภาพการวางแผนกำลังคนด้านสุขภาพ นงลักษณ์ พะไกยะ วิทยาลัยการสาธารณสุขสิรินธร จังหวัดขอนแก่น

2. ความต้องการกำลังคนในอนาคตความต้องการกำลังคนในอนาคต กำลังคนรองรับในอนาคต การเปลี่ยนแปลงบริบท ปัจจัยต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง กำลังคนปัจจุบัน การบริหาร -สถานะการ จ้างงาน -แรงจูงใจการเงิน-และอื่นๆ -ระบบการสนับสนุนอื่นๆ ระบบบริการ กำลังคนจบใหม่ กำลังคนกลับจากศึกษาต่อ จำนวน ประเภท กำลังคนที่ต้องการปัจจุบัน CHANGE กำลังคนย้ายเข้า กำลังคนย้ายออก จำนวน ประเภท กำลังคนที่ต้องการในอาคต จะวางแผนกำลังคนอย่างไร? กำลังคนรองรับในอนาคต

3. การวางแผนปฏิบัติการแผนยุทธศาสตร์กำลังคนการวางแผนปฏิบัติการแผนยุทธศาสตร์กำลังคน • 1. วิเคราะห์ความต้องการกำลังคน (Demand) • 2. วิเคราะห์กำลังคนรองรับ (Supply) • 3. matching ระหว่าง ความต้องการกำลังคน และ กำลังคนรองรับ • 4. วางแผนกำลังคน

4. 1. การคาดประมาณความต้องการกำลังคน(HRH projection): สัดส่วนประชากร : Population Ratio Method การเปลี่ยนแปลงทางประชากร ขนาดประชากรในปัจจุบัน ขนาดประชากรในอนาคต การคาดการณ์ -เปรียบเทียบกับอดีต /ประเทศอื่น -ความเห็นผู้เชี่ยวชาญ อัตราส่วนกำลังคน:ประชากร ในปัจจุบัน อัตราส่วนกำลังคน:ประชากร ในอนาคต 4

5. Population ratio • คำนวณความต้องการกำลังคนจากจำนวนประชากรโดยใช้มาตรฐานสัดส่วนประชากรต่อกำลังคน เช่น • แพทย์ 1 คน ต่อ ประชากร 10,000 คน พยาบาล 1 คนต่อประชากร 5,000 คน • อำเภอ ก มีประชากร 30,000 คน ต้องการแพทย์และพยาบาลเท่าไหร่ • ต้องการแพทย์ = 30000/10000 = 3 คน • ต้องการพยาบาล = 30000/5000 = 6 คน 5

6. Population ratio • จุดแข็ง • สำหรับประเทศที่มีระบบสุขภาพที่ stable และทุกคน access to care • ง่าย ไม่ต้องใช้ความเชี่ยวชาญในการวางแผน • จุดอ่อน • วางแผนแยกส่วนแต่ละวิชาชีพ ไม่สามารถหา skill mix • มีแนวโน้มต้องการกำลังคนมากกว่าความเป็นจริง • ไม่สามารถแก้ปัญหาการกระจายได้ • การปรับเปลี่ยนระบบบริการในอนาคตเป็นไปได้ค่อนข้างยาก 6

7. ความต้องการด้านสุขภาพ (Health Need Method) ประเภท คุณภาพ ความถี่ และ ปริมาณของบริการที่จำเป็นเพื่อ บรรลุเป้าหมายด้านสุขภาพของประชาชน ปัญหาสุขภาพที่สำคัญ (ข้อมูลทางระบาดวิทยา) ความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ แต่ละวิชาชีพ -การเข้าถึงบริการ -นโยบายที่เกี่ยวข้อง เป้าหมายบริการสุขภาพ ผลิตภาพของกำลังคน กำลังคนในแต่ละสายงานและเวลา ที่ใช้ในการให้บริการของบุคลากร แต่ละประเภท จำนวนกำลังคน แต่ละประเภท ที่ต้องการ 7

8. Health Need Method • ใช้ข้อมูลทางระบาดวิทยา และความเห็นของวิชาชีพ วิเคราะห์การเจ็บป่วยตามกลุ่มอายุ และเพศ พร้อมวิเคราะห์การให้บริการและกำลังคน • จากนั้น นำ “ผลิตภาพกำลังคน- productivity” มาเปลี่ยนให้เป็นความต้องการกำลังคน • เช่น การดูแลด้านทันตกรรม 8

9. ผลิตภาพกำลังคน • ผลิตภาพของแรงงานเป็นคำที่มีความหมายเชิงเปรียบเทียบ ระหว่างผลผลิตที่เกิดจากแรงงาน เช่น โรงงาน ก. จ้างคนงาน 12 คน ทำงานร่วมกับเครื่องจักร 1 เครื่อง ได้ผลผลิตรวมทั้งสิ้น 360 ชิ้นต่อวัน ผลิตภาพของตนงานแต่ละคนจะเป็น 360 หารด้วย 12 คน ซึ่งเท่ากับ 30 ชิ้นต่อคนต่อวันเป็นต้น การศึกษาผลิตภาพ/ค่ามาตรฐานการปฏิบัติงาน • ผลิตภาพ: จำนวน และ คุณภาพ • บุคลากรวิชาชีพหนึ่ง ปฏิบัติงาน ณ ระดับสถานบริการหนึ่ง จะสามารถปฎิบัติงานได้อย่างมีคุณภาพ ได้มากที่สุดเท่าไหร่ เช่น พยาบาล OPD ดูแลผู้ป่วยอย่างมีคุณภาพ ใช้เวลา 15 นาที

10. การนำผลิตภาพกำลังคนมาใช้วิเคราะห์ความต้องการกำลังคนการนำผลิตภาพกำลังคนมาใช้วิเคราะห์ความต้องการกำลังคน • ค่ามาตรฐานการปฏิบัติงานของพยาบาล • พยาบาล OPD ดูแลผู้ป่วยอย่างมีคุณภาพ ใช้เวลา 15 นาที การวิเคราะห์ภาระงานด้านพยาบาล • OPD 30,000 รายต่อปี • Workload = 30,000 * (15/60) = 7,500 ชม (man hour) การวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนด้านพยาบาล • เทียบ workload กับมาตรฐานการทำงานใน 1 ปี = 240 วัน *7 ชม = 1680 ชม /ปี • ความต้องการพยาบาล OPD =7,500/1680= 4.5 FTE 10

11. Health Needs 11

12. การใช้บริการ (HealthDemand Method) อัตราการใช้บริการสุขภาพ ในปัจจุบันและอดีต Forecasting technique • ตัวแปรด้านประชากรในปัจจุบันและอดีต • -ขนาด โครงสร้างอายุ และเพศ • - รายได้ -การย้ายถิ่น • - อาชีพ - ที่อยู่อาศัย • การประกันสุขภาพ • การศึกษา การเปลี่ยนแปลงด้านประชากร สังคมเศรษฐกิจ การเมือง นโยบาย Healthcare system design ผลิตภาพของกำลังคน จำนวน และทักษะของกำลังคนแต่ละประเภทที่ต้องการ อัตราการใช้บริการ สุขภาพในอนาคต 12

13. Health Demand method • วิเคราะห์จากอัตราการใช้บริการในปัจจุบัน จากนั้นคาดการณ์การใช้บริการไปในอนาคต • จากนั้น นำ “ผลิตภาพกำลังคน” มาเปลี่ยนให้เป็นความต้องการกำลังคน • เช่น การให้บริการจ่ายยาของบุคลากรด้านเภสัชกรรม 13

14. Health Demand • จุดแข็ง • สำหรับประเทศที่มีระบบสุขภาพที่มั่นคง stable และทุกคนเข้าถึงบริการ access to care • เหมาะสมกับสถานพยาบาลเอกชน หรือประเทศที่ private-dominated • จุดอ่อน • การวางแผนขึ้นอยู่กับอัตราการใช้บริการและความสามารถในการจ่าย • ไม่เหมาะสำหรับประเทศที่ inequity to care • เหมาะกับการคาดการความต้องการในด้านการรักษา (Curative-oriented) • หากจะใช้ นิยมใช้คู่กับ วิธี Health needs • มีแนวโน้มดำรงระบบบริการแบบเดิม ไม่ปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับอนาคต 14

15. Services Target Method ผู้กำหนดนโยบาย • แนวโน้มในอดีต • ความจำเป็นด้านสุขภาพ • ความต้องการด้านสุขภาพ • นโยบายการพัฒนาระบบบริการ เป้าหมายในอนาคต - การบริการสุขภาพ - การพัฒนาสถานบริการ - การพัฒนาระบบบริการ ผู้เชี่ยวชาญ กรอบอัตรากำลัง ผลิตภาพของกำลังคน อัตราส่วน กำลังคน:ประชากร จำนวน ประเภท และทักษะ ของกำลังคนที่ต้องการ 15

16. Service target approach • ใช้ข้อมูลประชากรและระบาดวิทยาในปัจจุบันและคาดการณ์บริการที่จะจัดในอนาคต • ใช้มาตรฐานกำลังคนคำนวณจำนวนกำลังคนด้านสุขภาพที่ต้องการ • จุดแข็ง • เหมาะกับประเทศกำลังพัฒนา เพราะสามารถคาดการณ์กำลังคนได้ตรงกับระบบบริการ • คาดการณ์ระบบบริการในอนาคตที่สัมพันธ์กับปัจจุบันได้ • เหมาะสำหรับการวางแผน skill mix • สำหรับวิชาชีพที่เกิดใหม่ • จุดอ่อน • ต้องการความเชี่ยวชาญในการวางแผน 16

17. การวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนด้านสุขภาพ (Full Time Equivalent-FTE)โดยใช้ภาระงาน

18. จุดเด่นของการคาดการณ์กำลังคนโดยใช้ภาระงานจุดเด่นของการคาดการณ์กำลังคนโดยใช้ภาระงาน • เน้นการวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนในระดับสถานบริการ สอดคล้องกับภาระงาน • เน้นการทำงานเป็นทีมของทุกวิชาชีพ • พื้นที่สามารถดำเนินการ/ ปรับปรุงสอดคล้องกับบริบทของพื้นที่ • สามารถแยกวิเคราะห์รายสถานพยาบาล ภาพรวมของจังหวัด ภาพรวมของเขต และประเทศ

19. ขั้นตอน การวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนโดยใช้ภาระงาน • 1. วิเคราะห์ภาระงานหลักของแต่ละวิชาชีพ พร้อมเก็บรวบรวมข้อมูลผลผลิตของแต่ละภาระงานหลัก • 2. ศึกษาผลิตภาพ- productivity การทำงานของแต่ละวิชาชีพ • 3. เปลี่ยนภาระงานให้เป็นชั่วโมงการทำงาน (man-hour) โดยใช้มาตรฐานเวลาที่แต่ละวิชาชีพใช้ในการให้บริการต่าง ๆ (จากข้อ 2) • 4. กำหนดเวลามาตรฐานการปฏิบัติงานของกำลังคน (staff norm) ใช้ตามเกณฑ์ของ กพร กำลังคนปฏิบัติงาน 7 ชั่วโมงต่อวัน จำนวน 240 วัน ต่อปี ดังนั้น staff norm การทำงานของกำลังคน 1,680 ชม ต่อปี

20. ขั้นตอน การวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนโดยใช้ภาระงาน (ต่อ) • 5. คิดภาระงานหลักที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการโดยตรง จึงหักสัดส่วนเวลาที่ทำกิจกรรมอื่น เช่น การอบรม บริหาร เช่น 20% ดังนั้น หลังจากวิเคราะห์ FTE cแล้ว จึงเพิ่มสำหรับงานอื่น 20% เช่น วิเคราะห์ได้ 10 FTE= 10 + 2(20%) • 6. คำนวนความต้องการกำลังคนโดยรวมทุกภาระงานของแต่ละวิชาชีพเข้าด้วยกัน และหารด้วย มาตรฐานการทำงานจากข้อ 5

21. 1. วิเคราะห์ภารกิจหลัก และ ผลผลิต (outputs)

22. 1. การวิเคราะห์ภาระงานหลัก (ต่อ) • แต่ละวิชาชีพ วิเคราะห์ภาระงานหลัก- อิงตามบทบาทหน้าที่ที่กำหนด • วิเคราะห์ ภาระงานหลัก ผลผลิต และแหล่งข้อมูล • ผลผลิต • เป็นผลที่เกิดขึ้นหลังจากกิจกรรมเสร็จสิ้น • เป็นรูปธรรม- สามารถวัดได้ • สัมพันธ์กับกิจกรรม

23. การวิเคราะห์ภาระกิจหลักและผลผลิตการวิเคราะห์ภาระกิจหลักและผลผลิต • กรณีนับผลผลิต ได้ ให้นับผลผลิตที่เกิดขึ้นเป็นชิ้นงาน • กรณีเป็นภารกิจที่นับผลผลิตไม่ได้ เช่น งานวิชาการ (การสอน การอบรม อื่น ๆ) งานบริหาร (การประชุม บริหาร ประสานงาน) ใช้การคิดสัดส่วนงานเหล่านี้ และ top up ให้หลังการวิเคราะห์ FTE 23

24. สัดส่วนเวลาบริหาร และวิชาการ สัดส่วนงานวิชาการและบริหาร = 7/35*100 = 20.0% 24

25. 2. ศึกษาผลิตภาพกำลังคน • ผลลัพธ์ที่คาดหวัง • เวลามาตรฐานในการดำเนินภาระกิจหลัก • สัดส่วนเวลาในการให้บริการภาระกิจหลัก และภาระกิจอื่น ๆ • วิธีการในการศึกษาผลิตภาพ • ใช้มาตรฐานขององค์กรวิชาชีพ • จากการหาข้อตกลงกับผู้รู้และผู้มีประสบการณ์ • ศึกษาจากสถานบริการต้นแบบ

26. การศึกษาผลิตภาพกำลังคนการศึกษาผลิตภาพกำลังคน • ผลิตภาพของแรงงานเป็นคำที่มีความหมายเชิงเปรียบเทียบ ระหว่างผลผลิตที่เกิดจากแรงงาน เช่น โรงงาน ก. จ้างคนงาน 12 คน ทำงานร่วมกับเครื่องจักร 1 เครื่อง ได้ผลผลิตรวมทั้งสิ้น 360 ชิ้นต่อวัน ผลิตภาพของตนงานแต่ละคนจะเป็น 360 หารด้วย 12 คน ซึ่งเท่ากับ 30 ชิ้นต่อคนต่อวันเป็นต้น การศึกษาผลิตภาพ/ค่ามาตรฐานการปฏิบัติงาน • ผลิตภาพ: จำนวน และ คุณภาพ • บุคลากรวิชาชีพหนึ่ง ปฏิบัติงาน ณ ระดับสถานบริการหนึ่ง จะสามารถปฎิบัติงานได้อย่างมีคุณภาพ ได้มากที่สุดเท่าไหร่ เช่น พยาบาล OPD ดูแลผู้ป่วยอย่างมีคุณภาพ ใช้เวลา 15 นาที

27. การหาค่ามาตรฐานของผลิตภาพ(productivity)การหาค่ามาตรฐานของผลิตภาพ(productivity) • ตามมาตรฐานที่มีของแต่ละสภาวิชาชีพ • การตัดสินร่วมกันของกลุ่มวิชาชีพ/ผู้เชี่ยวชาญ • ใช้มาตรฐานของสถานพยาบาลที่ดีที่สุด • การศึกษาจากสถานบริการต้นแบบ ศึกษา/ สังเกต

28. การหาค่ามาตรฐานของผลิตภาพ : • สภาวิชาชีพ/ ความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ • ข้อดี: ง่าย เร็ว • ข้อเสีย: หากขาดงานวิจัยรองรับ อาจจะมีแนวโน้มใช้แนวคิดเดิม เช่น ต้องการมีกำลังคนเพิ่มขึ้น อาจจะสอดคล้องกับทฤษฎี แต่ละเลยความเป็นจริงในทางปฏิบัติ 28

29. การหาค่ามาตรฐานของผลิตภาพ : สถานพยาบาลต้นแบบ • คัดเลือก “สถานพยาบาลต้นแบบ” มีผลงานดีเมื่อเทียบกับสถานพยาบาลอื่น ๆ • ข้อดี: : สอดคล้องกับการปฏิบัติจริง หากเก็บข้อมูลที่ละเอียดสามารถนำมาใช้ในการวางแผนและพัฒนากำลังคนได้ • ข้อเสีย: ใช้เวลาและงบประมาณในการเก็บข้อมูล ค่าของผลิตภาพสูงหรือต่ำ อาจจะขึ้นกับการบริหารจัดการภายใน ซึ่งอาจจะไม่สามารถเป็นตัวแทนที่เหมาะสมได้ 29

30. การศึกษาผลิตภาพจากสถานบริการต้นแบบการศึกษาผลิตภาพจากสถานบริการต้นแบบ • 1. คัดเลือกสถานบริการต้นแบบ • 2. สังเกตการณ์ปฏิบัติงานทุกแผนกที่สนใจ หรือให้ทุกวิชาชีพที่สนใจบันทึก daily diary ประกอบด้วย ช่วงเวลา กิจกรรม และ ผลผลิต ประมาณ 2-4 สัปดาห์ • 3 วิเคราะห์เวลาเฉลี่ยของการดำเนินงานในแต่ละกิจกรรม • 4 วิเคราะห์สัดส่วนเวลาในการปฏิบัติกิจกรรมอื่น ๆ ที่ไม่สามารถนับเชิงปริมาณได้

31. การบันทึก daily diary ช่วงเวลา กิจกรรมหลัก และ ปริมาณผลผลิต 31

32. วิเคราะห์เวลาเฉลี่ยต่อกิจกรรมวิเคราะห์เวลาเฉลี่ยต่อกิจกรรม

33. สัดส่วนเวลาบริหาร และวิชาการ 33

34. ขั้นตอน การวิเคราะห์ความต้องการกำลังคนโดยใช้ภาระงาน (ต่อ) • 3. เปลี่ยนภาระงานให้เป็นชั่วโมงการทำงาน (man-hour) โดยใช้มาตรฐานเวลาที่แต่ละวิชาชีพใช้ในการให้บริการต่าง ๆ (จากข้อ 2) • 4. กำหนดเวลามาตรฐานการปฏิบัติงานของกำลังคน (staff norm)ใช้ตามเกณฑ์ของ กพร กำลังคนปฏิบัติงาน 7 ชั่วโมงต่อวัน จำนวน 240 วัน ต่อปี ดังนั้น staff normการทำงานของกำลังคน 1680 ชม ต่อปี • 5. คิดภาระงานหลักที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการโดยตรง จึงหักสัดส่วนเวลาที่ทำกิจกรรมอื่น เช่น การอบรม บริหาร เช่น 20% • 6. คำนวนความต้องการกำลังคนโดยรวมทุกภาระงานของแต่ละวิชาชีพเข้าด้วยกัน และหารด้วย มาตรฐานการทำงานจากข้อ 5

35. แผนก 1 ภาระงาน (ครั้ง/pt-day) 2 เวลา/บริการ (ชม) 3 รวม (man-hour) 1*2 ความต้องการแพทย์ 3/4 เพิ่มค่าสัดส่วนงานวิชาการบริหาร OPD 5,000 0.1 hr 500 5045/1680 = 3.0 FTE = 3.0 + 20% = 3.6 FTE OR 1,000 1.5 hr 1500 ER 2,500 0.45 hr 1125 Ward- Ped 300 0.4 hr 120 Ward-Med 2,000 0.4 hr 800 ICU ---- ---- 200 5 hr 1000 ตัวอย่าง ความต้องการแพทย์

36. ความต้องการกำลังคนระดับทุติยภูมิของบริการต่าง ๆ

37. ตัวอย่าง ความต้องการกำลังคนปฐมภูมิ

38. ค่า FTE หมายถึงอะไร • FTE = ปริมาณงาน x ค่ามาตรฐานเวลาที่ใช้/ครั้ง มาตรฐานเวลาทำงาน 1680 ชม • FTE = 2.5 แต่มีกำลังคน 1 คน หมายความว่าอย่างไร คน 1 คน ทำงานหนักเทียบเท่ากับคน 2.5 คนเสมือน • การแก้ปัญหา อาจไม่ใช่การเพิ่มคนอย่างเดียว / อาจเป็นการสร้างแรงจูงใจให้คนหนึ่งคนทำงานมากขึ้น

39. 2. การคาดประมาณอุปทานกำลังคน(HRH supply projection) การเพิ่มขึ้น - ลดลงของกำลังคนด้านสุขภาพ สูญเสีย Stocks เพิ่มขึ้นจาก เกษียณ ผู้จบการศึกษาใหม่ Active manpower supply in services เสียชีวิต กลับจากลาเรียน ลาศึกษาต่อ กลับเข้าทำงานใหม่ หลังจากออกไป ทำอาชีพอื่น/เกษียณ เปลี่ยนอาชีพ Inactive supply 39

40. 3. Matching Supply & Demand • Supply Demand • แพทย์ 20 30 • พยาบาล 100 200 • นวก สาธารณสุข 100 50 • นักกายภาพบำบัด 50 100 • ทันตแพทย์ 40 30 จะแก้ปัญหาของการ mismatch นำไปสู่การแปลงแผนยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ

41. 4. การวางแผนปฏิบัติการกำลังคนด้านสุขภาพ • Supply ไม่สอดคล้องกับ demand ดำเนินการวางแผนที่มีส่วนร่วมจาก all stakeholders เพื่อแก้ปัญหาตามยุทธศาสตร์ 4 ด้าน • ระบบและกลไกการบริหารกำลังคนด้านสุขภาพ • การจัดการและการธำรงรักษากำลังคนด้านสุขภาพ • การผลิตและพัฒนากำลังคนด้านสุขภาพ • การสื่อสาร และภาคีเครือข่ายการจัดการกำลังคนด้านสุขภาพ