指導教授：林志鴻 教授 學 號： NA2D0005 學 生：王玉玲

1. 物流管理 指導教授：林志鴻 教授 學 號：NA2D0005 學 生：王玉玲

2. 個案名稱： 喬山健康科技(股)有限公司-市場進入策略 來源出處： 2010管理實務個案研討會 作者：東海大學 企業管理學學系副教授 許書銘 東海大學 企業管理學學系研究生 王偉宇

3. 提報大綱 * 緒論 * 公司簡介 * 公司營運體系 * 未來挑戰 * 健身器材產業 * 醫療器材產業 * 結論

4. 台中市大雅區忠義村清泉路26號(離榮總10分鐘；清泉崗5分鐘)台中市大雅區忠義村清泉路26號(離榮總10分鐘；清泉崗5分鐘)

5. 個案本文簡介

6. 一、喬山健康科技股份有限公司： 產業類別： 體育用品製造業 產業描述： 電子相關&服務業&進出貿易商&批發業&零售業& 流通業&休閒業&運動業＆育樂用品製造業 企業願景：達成全球最好最大的健身器材集團 經營理念：健康、價值、共享 企業文化：真誠、專業、企圖心

7. 健康產業： 醫療器材產業 健身器材產業 家用市場 (體育用品產業) 商用市場

8. 醫療器材產業 • 在藥事法第十三條規定醫療器材為： • 包括診斷、治療、減輕或直接預防人類疾病，或足以影 • 響人類身體結構及機能之儀器、器械、用具及其附件、 • 配件、零件。 • 可分為 • * 保健醫學器材 • ** 檢測醫學器材 • *** 治療醫學器材

9. 健身器材產業 • 若以產品功用區分，可分為 • 有氧健身器材（cardio fitness）及 • 重量訓練健身器材（strength fitness）。 • 有氧健身器材最主要功能乃是強化「心肺功能」 • ，訴求達到運動效果； • 重量訓練健身器材除了可以有低負荷心肺訓練 • 、肌耐力訓練外，更可以達到「減肥與鍛鍊肌肉 • 」的目的。

10. 二、公司簡介： -1 (一)公司創立：1975年公司創立 原名喬山金屬工業公司 和台灣大部分傳統工廠一樣，羅董事長在「客廳即工廠」的艱苦年代中創業。創業初期，羅董事長每天寄出二十封信，連續寄了六個月，才接到一封200 塊美金的啞鈴代工訂單。 羅董事長回憶當初創業初期尋找客戶的情形。“在我寫出的每一封信，不斷重複一句話：「I can do everything」，信寫了半年，才終於有一封回信，那封信也決定了喬山以後要做的事，也就是舉重器材—啞鈴。＂

11. 二、公司簡介： -1 (一)公司創立： * 1986年：轉為啞鈴代工模式的健身器材市場。 * 1990年：發展歐洲市場 -- 設立JOHNSON 品牌。 * 1995年：於美國創立 --VISION品牌。 * 1999年： 設立HORIZON品牌。 * 2001年： 設立MATRIX品牌。

12. 二、公司簡介： -2 (一)公司創立： * 2003年：全球營業額約為50億新台幣。 * 2010年： 成為亞洲第一大，全球第四大健身 器材公司。

13. 企業發展階段 由於喬山公司承接的代工(啞鈴為主)訂單，多數 集中在北美地區，為分散風險，而於1990年建立 自有品牌-Johnson以發展歐洲市場。 由於喬山公司的產品特色就是耐用與實用，因而 逐步打開了歐洲的市場。 Johnson Vision Matrix Horizon

14. 企業發展階段 1995年，是喬山創業歷程的轉捩點。 有天晚上，羅崑泉接到大客戶總經理的電話表示，公司 將要結束營業與出售。當時，這家公司的出貨占了喬山三 分之一營收(主要為其負責健身腳踏車代工)，萬一經營不 善，喬山也可能被拖垮。「這個壓力，逼得喬山決定接下 ＥＰＩＸ，進軍自有品牌」。於是，他們買下了這家公司 並因而創立Vision品牌。 Vision Matrix Johnson Horizon

15. 用十六名洋將躋身亞洲第一的「蓋廟理論」 當時喬山不懂美國市場，也從沒接觸過品牌行銷。董事長買下公司後的第一件事，就是飛到美國了解虧損的原因，最後得出一個最重要的結論： 承認自己『不懂』：於是把銷售通路問題，僱用當地人，靠授權、紅利讓外籍經理人賣命，並靠著優渥的紅利獎金，與外國人相互合作，達到國際分工的效益。 蓋廟理論：由我出資本蓋廟，聘請懂得在美國念經的老美當廟公，給予好的獎勵條件，讓美籍總經理把喬山的品牌事業當成自己的事業來經營。 摘自：商業周刊第 939 期  作者：吳修辰 

16. 企業發展階段 Vision Matrix Johnson Horizon Vision品牌愈來愈有名氣，但是其以高級健康車 為市場定位，市場規模終究較小，利用 Vision品 牌推出低階產品，又擔心傷害到既有的品牌形 象。 因而1999年推出 Horizon 品牌，目標鎖定 低價位、實用性高的家用產品。

17. 企業發展階段 Vision Matrix Johnson Horizon 在三個自有品牌的運作下，喬山公司的健身器材已經在家用市場上成功的進入高階與低價市場；但是，價位最高，產品品質與功能要求最高的商用市場，更是喬山公司的新經營目標。於是在2001年成立Matrix，專供商用市場。 藉由ODM模式成長進入為OBM領域，至今(2013年) 已成為亞洲第一、全球第四之規模。

18. 何謂 OEM、ODM 與 OBM OEM (Original Equipment Manufacturer 原始設備生產商 ) 1.OEM 主要是從原廠取得產品的設計圖，經過模具開發 技術與加工技術的開發，製作部分結構外型與組件， 之後經由購買部分零組件，包括可經由原廠向零組件 廠採購，或是由 OEM 廠自行採購部分零組件，再將 這些相關的零組件組裝之後出貨給原廠。 2.簡單地說 OEM 是屬於代工性質。 3.強調於製程能力、品質保證及產能。

19. 何謂 OEM、ODM 與 OBM ODM (Original Design Manufacturer 原始設計製造商 ) ODM 與 OEM 不同的關鍵差異，是在於增加了設計（Design） 概念。這也就是說原廠只提供 ODM 廠欲開發產品的概念與規 格，後續全交由 ODM 廠負責設計開發。 而 ODM 廠在接收原廠產品的概念與規格後，再加上內部的設 計能力，設計出一種或多種的產品設計，供原廠作選擇， 經與原廠議定後，該產品則委託 ODM 廠完成後續的全部作 業流程，並以成品的方式出貨給原廠。

20. 何謂 OEM、ODM 與 OBM OBM (Original Branding Manufacturer 自有品牌製造商 ) 1. OBM 則是自創品牌，直接經營消費市場。 2.除了必須具備 OEM 與 ODM 的基本能力外，在擁有技 術、品質以及創新的前提下，自創品牌，且具有產品 的通路能力與售後服務能力與服務據點，能直接行銷 消費市場。

21. 二、公司簡介： -3 (二)產品與營運模式： 健身器材市場依據用途，區分為： * 1.家用市場 ** 2.商用市場

22. 二、公司簡介： -4 (二)產品與營運模式：

23. 二、公司簡介： -5 (二)主力產品： 為划船機、健身車、斜躺式健 身車、電動跑步機、踏步機、 橢圓機、重量訓練器等， 其中長年佔外銷冠亞軍的產品 為電動跑步機及橢圓機，約佔 喬山外銷營業額的70%。 橢圓機

24. 三、公司營運體系： -1 (一)成本管理： 1.為降低生產成本、提高競爭優勢，2000年喬山決 定赴上海市成立製造工廠，生產家用產品，台灣則 製造商用產品及專門研發關鍵零組件，亦即喬山將 主要生產線設在大陸，技術研發中心設在台 灣。 2.擁有台灣廠、上海一廠、上海二廠、重訓廠及巴西 廠等製造生產基地，成員擁有電子、資訊、材料科 學、人體工程學、機械結構 、電機等學經歷背 景。

25. 三、公司營運體系： -2 * *成本管理居同業之冠： 健康運動器材的關鍵零組件可以分為電子儀 錶、控制器、馬達類等幾個大類，大部分都 是由喬山內部公司所生產，這樣的結果 ， 除了品質可以控制外，成本也可以進一步 減少。在產品零組件的採購比重上，喬山 在產品 (零組件) 自購率：95%，毛利 率： 40%，公司獲利性明顯高於競爭者的 25-30%，達同業之冠。

26. 三、公司營運體系： -3 • (二)布局大陸，產業群聚轉移 • 2001年，喬山在上海市嘉定工業園區設廠，目前原物料95%在地採購，其中四成是台商。 • 由於健身器材零組件專用性高，是資訊電子、自行車、工具機產業所不能通用的，規格也尚未統一，因此喬山帶動了數家協力廠商前往投資，已初步 形成產業群聚(聚落)。

28. 補充：何謂產業群聚 Porter(2001)指出，產業群聚是在某特定領域中，一群在地理上鄰近、有交互關連的企業和相關法人機構，並以彼此的共通性和互補性相連結。 群聚現象也可解釋為一群生產相似產品，或具上下游關係之廠商彼此所產生的連結現象，而此現象往往在地理位置上表現出集中的情況。 地理位置的相近常帶給群聚廠商許多好處，如產業資訊的交流，共享的地理資源等，而這些因素往往也為廠商建立起優勢的競爭力。

29. 三、公司營運體系： -4 (三)組織概況(內部研發及銷售體系)： 1.於美國、台灣、大陸設立研發團隊，共計超過450 位研發工程師，2004 年在北美威斯康辛州成立 「研發中心」，負責收集健身器材先進知識及商機 並做為全球產品設計概念溝通中心，收集最終顧 客想法，提供建議給技術研發部門及生產線。 2.在美設立 3 家行銷公司，負責北美市場之銷售； 另於英國、德國及中國等全球各地成立 18 家行 銷公司，行銷網遍及世界60餘國。

30. 三、公司營運體系： -5 (四)善用區域優勢，降低成本 喬山目前的區域分工做法是，品牌經理蒐集到最新資訊後，決定顏色、材質、造型等條件，由北美研發中心考量製造流程等因素，修改後將設計草圖交到台灣。 台灣則負責將草圖轉換成實際生產，包括開樣、零組件採購、量產等工作，其中商用市場產品在台灣製造，較低價的家用市場產品則轉由大陸生產。 在有效率的管理之下，新產品推出的時程也縮短至6~8個月，這也是足以跟領導品牌競爭的優勢。

31. 三、公司營運體系： -6 (五)產品區隔： 1. 擁有完整的產品線，可滿足所有需求： 舉凡電動跑步機、立式健身車、 斜躺 式健身車、橢圓機、踏步機 、划船 機…等應有盡有。 2.另外也積極開發商用及高級家用重量訓 練機系列產品，項目眾多，可滿足不同 消費者的所有需求。

32. 三、公司內部營運能力： -7 (六)市場區隔：

33. 喬山公司為何建立四個不同的品牌?

34. 喬山公司為何建立四個不同的品牌? 喬山公司為何建立四個不同的品牌? 高階家用市場 低階家用市場 平價商用市場 高級商用市場 1.產品市場區隔 2.分散風險

35. 未來挑戰：四大機會 喬山市佔拚世界第一1.2008年危機拚轉型成功切入高階商用市場由於健身器材並非民生必需品，受景氣不佳衝擊較一般產品大，且需求回升不易。當2008年金融風暴時，喬山當年度稅後淨利由2007年的5.6億驟降至2百萬，2008第四季單季虧損金額更高達2.1億。也因此，2009年喬山將北美三家品牌子公司（VISION、HORIZON、MATRIX）整合為“JOHNSON HEALTH TECH（喬山健康科技）”並順利切入商用市場，如今營收和業績也才都走出亮點成績。

36. 未來挑戰：四大機會 喬山市佔拚世界第一 • 2.2009年起，喬山的商用比重逐年增加 • 這兩年獲利逐漸拉開與競爭對手的差距。 • 目前喬山在商用市場、專賣店及家用市場的毛利率 • 分別為60%、37%及24%。喬山2012年營收5.2億（ • 商用2.8億、家用2.4億），其中大賣場因競爭激烈 • ，幾乎是賠錢在賣。所以未來兩到三年喬山採取的 • 積極策略是，逐漸淡出歐美低階大賣場生意轉向商 • 用市場。

37. 未來挑戰：四大機會 喬山市佔拚世界第一 • 3.複製亞洲專賣店營運模式，打入歐美高階家用產品市場。 • 4.受惠於中國市場持續成長，中國本土企業只能做中低階家用產品，喬山則是同時擁有品牌及通路，準備進入收割豐收期。 • 從2008年的危機拚轉型，到2013年初宣佈淡出 • 中低階市場，喬山的每一步，都是為了成就未 • 來所努力，2013年更榮獲經濟部遴選為「中堅 • 企業」。針對未來的佈局，喬山今年的目標是 • 「拚全球健身器材二哥」！

38. 四、健身器材產業： 產業現況：全球健身器材產業集中度高 目前全球前十大的健身器材生產廠商大都是以美國公司為主。 1.龍頭廠的Icon，以生產家用中低價位產品為主，主攻大型連 鎖賣場； 2.全球二哥則是專攻家用市場的Nautilus； 3.國內的喬山全球排名第三（亞洲第一大生產廠商），產品涵 蓋家用及商用市場； 4.第四名是Precor亦已商用市場銷售為主。 在全球前五大品牌廠佔據高達50%市場的情況下，全球健身器材產業集中度相當高。

39. 五、醫療器材產業： 產業現況：蓬勃成長 伴隨著經濟發展與生活水準之提高，高齡化社會來臨、慢性病人口增加、健康照護需求急速增加，未來醫療器材產業將呈現高成長之發展趨勢。 根據Health Research International (HRI)研究顯示， 2010 年後，市場規模將突破美金3,200億美元。 此外，健康產業在已開發中國家及開發中國家所得提高，未來將維持 6~10% 之成長，在所得水準提高之帶動下，健康產業亦因而蓬勃發展。

40. 健康產業未來大趨勢： * 運動人口 * 人口結構之改變 * 平民化、大眾化 * 多樣化 * 預防保健醫學觀念之提倡 * 健康意識之提升 * 窮國富起來

41. 結論： 台大會計系教授劉順仁： 喬山的成功，是因為董事長一開始就做對了二件事： 1.承認自己『不懂』 (海外市場)； 2.尊重與信任外國專業經理人。 喬山秉持著：「目標設定、百分百執行、立即獎懲」的經營理念， 發展四個國際品牌，達到 、 、 的位置持續成長。 世界成長第一 營業第四 毛利第一

42. 謝謝聆聽 恭請指導