打造世界級之生產與作業管理

1. 第 打造世界級之生產與作業管理 9 章 9-2

2. 9-1 製造業與服務業的演進 • 美國製造業的改變 • 以顧客為重心 • 與供應商、協力廠合作 • 持續改良 • 品質管理 • 透過廠址選擇來降低成本 • 利用網路整合供應鏈 • 使用新技術，如企業資源規劃 • 服務部門日益重要

3. 從生產到作業管理 輸入 產出 轉換過程 製造 UB乾洗店 服務

4. 製造商開始重視服務與顧客導向 • 作業管理的基本改變，可以帶來可觀利潤 • 過去十年，製造業的利潤成長緩慢 • 成長快速企業，大多重視顧客與服務 • 例如：汽車業提供二手車買賣業各種零件與服務；IBM轉型為資訊服務商 • 製程外包，以專注於建立顧客關係與品牌形象 • 總結來說，作業管理已經日漸著重於服務

5. 委外代工，名牌也吹流行風 • 從1990中期開始，名牌產品開始委外代工 • 為了壓低成本，應付越來越多的需求（法國、義大利紡織員薪資是東歐的6至15倍，是中國大陸的40倍，且許多義大利人不願從事工廠工作） • 平價名牌如Zara、H&M正吞噬名牌市場 • 義大利與法國先興起這股趨勢，將工廠移至東歐與中國大陸 • 現在包括Armani、Celine、Francesco Biasia、Hugo Boss、Prada、Valentino、Gucci、Tod’s 均委託代工廠代為生產部分產品，甚至包括部分經典系列產品，如celine的Macadam手提包 • 義大利裁縫業因此失去24000個工作機會 資料來源：中國時報，94/10/11，B2頁

6. 9-2 作業管理規劃 • 廠址選擇 • 廠房布置 • 品質管制 • Baldridge獎 • ISO 9000 / ISO 140000

7. 廠址選擇 • 策略：消費者易於獲取公司服務，公司更容易回應顧客需要 • 服務業：方變的地點，顧客易於接受服務 • 製造業 • 勞工成本、資源多寡（含人力）、交通便利、接近供應商與顧客、低犯罪率、員工生活品質、生活成本、教育訓練、賦稅 • 應用網際網路，連結供應鏈，使得作業管理變成合作企業間的流程 • 科技發展使某些選址要素重要性降低，如電子通勤使人力資源多寡變的較不重要

8. 帝國菸草公司透過設廠競逐龍頭 • 外資菸商在台設廠頭一遭 • 全球第一大菸商（萬寶路香菸）精簡台灣分公司人力，裁員50% • 同一時間，帝國菸草公司（全球第四大）宣布在台灣苗栗縣竹南鎮的廣源科技園區，設置年生產量達40億支香菸的工廠 • 總投資額38億台幣，廠房佔地六千坪，不輸給台灣菸酒公司任一座菸廠 • 預計招募300名員工，六月試產，年底MIT的大衛朵夫香菸正式上市 資料來源：商業週刊，97/04/21，1065期，106、109頁

9. 產業現況 • 台灣三大菸商：台灣菸酒(40%)、潔太日菸(37%)、帝國菸草(10%) • 以全球而言，菲利普摩里思(28%)、英美菸草(25%)、日本菸草(16%)與帝國菸草(6%)為全球四大菸廠 • 帝國菸草營收主要來自歐洲，其在英國與德國之市佔率分別是46%和20％。 • 在亞洲，台灣是其唯一表現亮眼之國家，旗下「大衛朵夫」品牌香菸甚受歡迎

10. 弔詭 • 歐亞市場嚴重失衡，促使帝國菸草思考在亞洲設廠 • 問題是，在台灣設廠是對的選擇嗎？ • 台灣進入WTO，政府停止菸草生產補助，菸草成本不低 • 論生產成本，台灣遠高於中國與東南亞各國 • 因稅率不斷提高，各菸草公司均面臨降低成本壓力 • 低價菸預期將更為普及，特別是東南亞市場 • 菲利普摩里思與潔太日菸在東南亞耕耘已久，知名度高 • 英美菸草則取得東南亞菸草貨源，成本降低甚多

11. 帝國菸草策略 • 透過廠址選擇，在品牌與價格間取得平衡 • 過於強調低價，會傷害品牌形象 • 策略一：透過德國生產菸草、台灣捲菸與包裝，來維持品質但同時降低成本 • 一個貨櫃只運輸菸草，可生產之香菸比運輸生產好的香菸，數量可多出一半，運輸成本因此可降低三成 • 若生產平價菸，由於菸草使用量更低，產量可再高出35%，等於運輸成本再下降三成

12. 帝國菸草策略（續） • 策略二：以台灣做為轉運站 • 從歐洲運成菸至東南亞需時一個半月，從台灣運只需六天，時間成本達六倍 • 從東南亞購買菸草固然成本低，但運回歐洲生產，再將香菸運回，需兩次運輸成本，且時間成本更高了 • 香菸保存期僅一年，剩餘販售時間有限 • 菸草容易保存，因此庫存壓力小，若銷量低，用不掉的菸草可以放著慢慢用，但香菸就必須在一定時間內賣完 • 台灣氣候比東南亞更適合儲存菸草，耗損率低，可降低成本，更添加帝國菸草的優勢 • 因此帝國菸草可以用更低成本販售更新鮮的香菸

13. 帝國菸草策略（續） • 策略三：以內需市場與低關稅，達成進可攻、退可守之優勢 • 台灣廠之生產量等於台灣一年銷售量 • 台灣進口香菸關稅甚高，在台灣生產可以節省一半的關稅成本 • 若進軍亞洲理想，可繼續擴廠，享受經濟規模與更多低成本之優勢 • 即使進軍東南亞不理想，仍可經由台灣市場消化產量，而低成本仍可提高其績效 • 綜合上述考量，帝國菸草決定將其亞洲佈局之戰略中心從德國移至台灣

14. 廠房布置 • 透過製程中對資源的安排（含人、廠房、辦公室、機器、設備），使工作者有效生產的決策 • 服務業： • 開始使用更有效率之流程，如麥當勞 • 幫助消費者尋找和購買，如家樂福、大潤發、7-11 • 製造業 • 與製造成本息息相關 • 四種製程布置方法：裝配線、模組化、流程式、固定位置（見281頁）

15. 性能 特性 可靠性 一致性 耐久性 服務 美學 感受的品質 品質要素 品質：從生產到遞交給顧客的過程中，透過持續改善錯誤，穩定且一致地產出顧客需求之之產品或服務

16. 品質管制標準 • 品質是事前，而非事後才要求的；品質不是最終結果，而是永無止境的改良產品的過程 • 6 個標準差品質 • 全面品質管理(Total Quality Management) • 統計流程控制(SPC) • 戴明圈 （Deming Cycle） • 品質功能配置(QFD) • Baldridge獎 • ISO 9000/14000/9001︰2002 見282頁

17. 9-3 服務業作業管理 • 以飯店為例 • 品質承諾與投入日益重要 • 必須為使用服務的客人創造愉快經驗 • 如嚴長壽，像家、像辦公室的飯店 • 藉由預測顧客需求來取悅顧客 • 如何滿足顧客需求成為另一個議題，使得品質管理日益重要 • 品質衡量 • 傳統生產力衡量方法無法衡量品質的改善，特別是在服務業 • 善用科技，例如汽水機、自動櫃員機 • 作業管理大幅提昇服務業效率與品質，如麥當勞薯條 • 造成失業，與終身學習之需求 • 互動性 • 科技，特別是網路，提升企業與顧客的互動

18. 9-4 製造業之作業管理 • 形式效用 • 製造流程規劃 • 直線裝配線流程 • 連續式流程 • 間歇式流程 • 物料需求規劃計畫 • 企業資源規劃 • IT /顧客關係行銷

19. 形式效用與製造流程 • 形式效用：創造產品或服務所產生的附加價值，如木材與家具 • 投入要少，產出要多 • 製程要素： • 約定時間遞交產品或服務；品質水準；最低成本 • 製程形式 • 組裝或直線裝配線流程 • 流程製造 • 連續 v.s 間歇 • 間歇製程已成主流，透過科技協助，生產力不亞於 連續、裝配線式大量生產製程

20. 9-5 物料需求規劃 • 物料需求規劃（MRP），從銷售預測、物料清單、採購前置期、生產計畫，推估未來物料耗用與採購需求之技術 • MRP II：納入更多生產製造所需資源，進行整體規劃與控管之技術 • 企業資源規劃：以電腦系統為中樞，將供應鏈合作廠商均納入，進行跨組織生產、製造資源及企業其他資源之整體規劃與控管之技術 • IT扮演重要角色 • 監控品質與顧客滿意度 • 全球化，透過網路處理龐大資訊流

21. MRP的基本概念 組裝一個A產品需要 A1部件一個。 組裝A1部件需要 A2部件三個。 組裝A2一個需要 A3部件二個 A11兩個 A12四個 A21一個 A22一個 A23一個 這就是物料清單

22. MRP基本概念II • 現在A產品銷售出去100個 • 庫存有二十個，因此需生產至少80個 • 根據物料清單，工廠需要80個A1，240個A2，以及160個A3部件 • 現在倉庫中還有A1、A2、A3個60個，所以還各需製造20、180與100個 • A產品交貨日期為兩個月以後 • A1、A2、A3製造的前置期(lead time，也就是從開始製造到製造完畢所需時間）分別是半個月、一個月與三週。 • 所以A1在一個半月後開始製造，數量為20個；A2在一個月後開始製造，數量為180個；A３則在五週後開始製造，數量100個。 • 其餘零件類推。

23. 9-6現代生產技術 • 傳統生產與作業管理的問題 • 生產與作業管理的目的：根據顧客需要，即時提供高品質產品與服務 • 傳統的作業管理技術目的不是為了回應顧客，而是為了有效控制與大量生產 • 代價：犧牲品質與彈性 • 困擾：與供應商處於競爭關係，供應商供應物料有不確定性，同時為了壓低成本，廠商必須大量囤積零件、物料

24. 及時生產(JIT)存貨 網際網路採購 彈性生產 精簡生產 大量客製化 速度競爭 運用科技 電腦輔助設計(CAD) 電腦輔助製造(CAM) 9-6 現代生產技術

25. 9-7 控制程序 • 確保產品在預計時程、符合規格並在預算內順利產出之控制技術 • 計畫評核術(PERT) • 要徑法(CPM) • 甘特圖

26. 麥當勞零時差管理，改變生產流程 • 2005年底，麥當勞推出「現做」服務，一張訂單製作時間只要35秒至50秒，比過去快五倍 • 接單後生產模式 • 提供現做服務之111家門市，顧客滿意度提升15%，生產力提高7%，食材耗損降低30％ • 過去的模式 • 預估未來十分鐘顧客需求 • 事先以標準化程序做好，放到保溫架存放 • 十分鐘沒賣掉，全數丟掉

27. 麥當勞零時差管理 • 如何做到？ • 資訊系統 • 訂單計時，超過一定時間列為紅單，優先處理 • 連線櫃臺以及廚房資訊系統（KVS），生產線、加熱區、飲料區同步被告知有了新訂單 • 團隊分工取代打游擊 • 以前一位員工單獨完成一張訂單之備膳程序，造成各自奔走張羅之緊張混亂場面 • 組裝線概念：三人集中在一條生產線，系統發出「叮咚」聲，表示訂單來了，發起員抬頭看產品內容（如麥香雞漢堡），將麵包放入烤箱；推動員接著放生菜和調味料；最後，匯集員放入雞肉並包裝 • 三人各司其職，同時動作簡化至最少

28. 麥當勞零時差管理 • 如何做到（續） • 建立標準作業程序，誰做都一樣，都可迅速上手 • 第三步，購置新機器 • 每家店購置新機器費用平均190萬元 • 第四步，色標管理，減少耗損 • 根據過去一個月點餐歷史紀錄，及促銷活動，由店經理預估未來15分鐘來客數與點餐數，事先備置食材 • 保溫箱橫軸標明產品種類，縱座標分成「紅、黃、藍、綠」四色，代表點餐忙碌狀況 • 根據色標，準備員補充保溫箱預備食材數量，例如最不忙的紅燈，需準備兩盤，每盤兩份

29. 麥當勞零時差管理 • 如何做到（續） • 第五步，櫃臺改成2對1服務 • 一個點餐員與一個取餐員 • 導入前，需六個月特訓，同時會經歷若干天混亂 • 特點與優缺點 • 需更注重人力調配和走動管理 • 工作變的更輕鬆、簡單 • 員工缺乏成就感，人才發掘恐陷入瓶頸 • 快速生產設備對食物營養的破壞程度未明 • 顧客臨時增減餐點，二對一服務是否會陷入錯誤與混亂？ 資料來源：商業週刊，1039期，2007年10月

30. 傑騰造船：專攻小型遊艇 • 微軟、星巴克副總裁都跟他買船 • 目前中國出船量最大的遊艇廠 • 至今年十月已出船48艘，營業額11億，已逼近台灣最大遊艇廠嘉信的16億 • 嘉信已成立30年，傑騰才8年 • 策略：不走藍海策略，反而在紅海中走出一條獨特的道路

31. 傑騰造船（續） • 產業背景 • 70年代台灣為遊艇王國 • 到了80年代，僅僅十年間，台灣遊艇業從超過百家，迅速壓縮至40家 • 原因：工資、土地成本高漲；技術層次不高，附加價值低，報價低 • 有能力者，紛紛轉向大型豪華遊艇，成為藍海市場 • 傳統小型、低價遊艇市場成為紅海

32. 傑騰造船（續） • 為何及如何 • 傑騰88年才成立，同業於大型豪華遊艇市場著墨已久，不論從什麼角度觀之，傑騰均無競爭優勢 • 台灣當時幾乎已經沒有小型遊艇業者，雖然無利可圖，卻也沒有競爭對手 • 歐式大型豪華遊艇要求航行速度快，必須使用高檔機種，同時要求奢華與精緻裝潢與設備，需仰賴有經驗資深師傅手工製作 • 資深師傅月薪往往超過10萬，比總經理還高

33. 傑騰造船（續） • 美式小型遊艇：第二個家，馬力不必大，裝潢重視居家化，與歐式遊艇價差一倍以上 • 兩者成本結構差異甚大 • 歐式遊艇高單價，儘管師傅工資昂貴，但使用人力少，人力成本佔總成本比例較低 • 美式遊艇使用一般師傅，但使用數量多，人力成本反而比較高

34. 傑騰造船（續） • 傑騰首先轉進中國大陸，以降低土地與人力成本 • 面臨的問題 • 衛星工廠體系不完整 • 台灣遊艇業進入低潮時，因高價遊艇需求改變，衛星工廠出路不佳，許多衛星工廠轉行 • 這導致許多老工廠顧慮轉進大陸生產低價遊艇所可能碰到的困難 • 毛利低，成本還必須下降，才有利可圖

35. 傑騰造船（續） • 傑騰必須提升規模經濟，並改善生產效率 • 結果：一艘一百呎長遊艇，平均需九個月來生產，嘉信需一年以上，傑騰只需六個月不到，且同時可生產五艘船 • 高速度關鍵：模組化生產 • 傳統方法：固定位置布置，先製造船身，然後由師傅裝潢，豪華遊艇裝潢全採手工，量身訂製，裝潢準確度高，尺度不對就重做

36. 傑騰造船（續） • 模組化生產：裝潢與船身同時製作，同時裝潢以模組化方式，將內部裝潢分成一個一個獨立單元，各自生產，最後再拿到船上組裝 • 義大利遊艇業靠這個生產方法（裝潢部分，每個模組均依賴人工精雕細琢，需很高機密度，才能正確組裝），稱霸世界遊艇業

37. 傑騰造船（續） • 傑騰將模組化生產導入低價遊艇之生產 • 關鍵在於精算精密度，一點點誤差，全船裝潢需全部毀棄，全部重來 • 傑騰曾有一艘船裝潢三次的紀錄 • 初期導致內部紛爭，推諉責任 • 傑騰花三年整合團隊，這三年僅出船28艘，報廢的裝潢材料卻可拿來裝潢20艘船

38. 傑騰造船（續） • 為解決問題，傑騰決定投資高科技設備 • 電腦設備即達三千萬，一台精密切割機價值達千萬，禮聘IBM高級工程師駐廠，確保同步作業順利進行 • 導入大量客製作業，客戶仍保有某種程度打造專屬空間的選擇權力 • 將遊艇內部分成區塊，例如70呎遊艇內部分成八百塊 • 提供數十種材料，例如五個房間使用五種不同木材來裝潢，塑造不同顏色、風格的裝飾效果 • 員工素質仍有差距，細緻度仍比不上台灣 資料來源：商業週刊1043期，2007/11