הגדרות

1. הגדרות רכש הוא פונקציה אחת בתהליך העסקי בו התאגיד קולט תשומות לטובת הייצור כמו גם מוצרים ושירותים הנדרשים לו. לוגיסטיקה היא החלק מתוך תהליך בשרשרת ההספקה המבצע תכנון, מיישם ומבקר זרימה ואחסון יעילים ואפקטיביים של מוצרים, שירותים ומידע ממקום המוצא(point of origin ) עד מקום הצריכה( point of consumption ) על מנת למלא את דרישות הלקוחות.

2. מוקדי חפיפה הלוגיסטיקה אמורה להבטיח הרכש אמור להבטיח • החומר/ים ,המוצר/ים הנכונים האיכות הנכונה • בכמות הנכונה הכמות הנכונה • במצב המתאים העלות הנכונה • למיקומים הנכונים וללקוח המקום הנכון • בזמן הנכון הזמן הנכון

3. SRM CRM ניהול הרכש ניהול הרכש ניהול לוגיסטי ניהול ביקושים ניהול הביקוש ניהול הביקוש ניהול שרשרת ההספקה

4. רכש • האיכות הנכונה התאמה למפרט, התאמה לדרישה/מטרה. • הכמות הנכונה הכמות הנדרשת. הנחות לגודל הרכישה עלות החזקת המלאי. המקום הנכון למרלו"ג, ללקוח הסופי, מחסני ביניים, תובלה בינלאומית, מסלולי הפצה בזמן הנכון מתי לרכוש?, מתי לקבל את הציוד? העלות הנכונה עלות מול מחיר,

5. האיכות הנכונה • התאמה למפרט: תכונות הפיזיות (משקל, נפח) ביצועים פונקציונאליות אמינות אריזה איכות הסביבה הובלה אחסון גריטה מובן מאליו לא מובן מאליו

6. התאמה לדרישות ראיית הלקוח רגולציה מיתוג מוניטין

7. הכמות הנכונה • גודל ההזמנה • הנחה לכמות • עלות החזקת המלאי • המודל הנכון לרכש • כל הכמות להספקה או הספקות חלקיות. • כמות " נושמת" – (שיתוף בין קמעונאים וספקים- RSP ) • בקביעה וניהול הספק עפ"י הגדרות מראש (VMI )

8. המקום הנכון • למרלו"ג • ללקוח הסופי • למחסן ביניים • ישירות לקו הייצור. • פיזור גיאוגרפי • לפרויקט • Make to Stock / Make to Order

9. בזמן הנכון • בתחילת השנה? • באופן מדורג במהלך השנה? • בהתאם לתנאי השוק והסחר(בורסות הסחורות, נייר, מתכת וכו)? • קבלת המוצרים/סחורות – בבת אחת? באופן מדורג? Kanban ? JIT ? • בהתאם לתנאי השוק (ביקוש לקוחות)? • עפ"י רמת שירות נדרשת?

10. בעלות הנכונה • עלות? (מהי העלות?) עלות הבעלות= מחיר הרכישה +עלות הרכש+ עלות התפעול+ עלות הסילוק • מחיר? מחיר= עלות החומר +עלות העבודה + הוצאות עקיפות+ רווח הספק. • ערך ללקוח? (מחיר, מותג, מוניטין) • עפ"י LEAN • רווח= מחיר – עלות (המחיר נקבע על ידי כוחות השוק)

11. רכש מסורתי מול רכש מתקדם

12. סט הדרישות מהקניין • היכרות עם הארגון : עם כל הישויות וכל הממשקים הרלוונטיים. • היכרות עם כל התשתיות הפיזיות הקשורות ברכש( מחסן, תובלה, מרכז מיון, הפצה) • סנכרון מלא עם חזון, מטרות ויעדי הארגון המוכלל. • ידע רלוונטי בתחומי העיסוק( חיזוי, מודלים לניהול מלאי, מערכות מידע, תמחיר, ) • הבנה תהליכית- יכולת ניתוח תהליכים וראייה מערכתית כוללת להבנה מה ההשפעה של ביצוע הרכש על יתר חוליות השרשרת (מחסן, הובלה, מחסנאים, שרות ללקוח) • ידע והבנה בהכנה ובקריאת מסמכי רכש (מפרטים, מסמכי תכולת עבודה, תקנים,תקנות ) • יכולת ביצוע תהליך מו"מ.

13. DFL-Design for Logistics • תיכון לוגיסטי משולב בתיכון המוצר אריזה והובלה כלכלית (איקאה, Rubbermaid ) משלוח ב-Bulk ואריזה מאוחרת או אריזה עפ"י הצורך(אורז, קטניות, סוכר וכו') שילוב ספקים בתכנון המוצר (לדוגמא:ספקי רכיבים)

14. רכש עפ"י תחזיות- (ׁ Push ) • דוגמא א' ספקים מטה תאגיד תכנון וקביעת מדיניות התקשרויות מרלו"ג מפעל א' מפעל ב‘ מפעל ג' מחסן א' מחסן ב' מחסן ג'

15. רכש עפ"י דרישה בפועל- ( Pull ) • דוגמא ב' ספקים מטה תאגיד תכנון וקביעת מדיניות התקשרויות מפעל א' מפעל ב‘ מפעל ג'

17. איכות הסביבה ורגולציה • אריזות ידידותיות לסביבה • מחזור אריזות • החזר של אריזות(בקבוקים,קרטונים) • Reverse Logistics עלויות לוגיסטיות גבוהות יותר

18. כיצד מנהלים את המלאי?= מדיניות המלאי הגורמים המשפיעים על מדיניות המלאי א.ביקוש(ידוע או אקראי). ב.זמן הספקה-LT. ג.מספר המוצרים השונים. ד.עלויות: עלויות הזמנה ועלויות החזקה.(order costs, holding –cost ). 1.עלויות הזמנה-עלות המוצר+עלויות ההובלה. 2.עלויות החזקה:עלויות אחזקה,מסים,ביטוח, התיישנות בגין שינוי בדרישות השוק,עלות אלטרנטיבית . ה.רמת שירות נדרשת.

19. רכש וניהול מלאי • מודלים שונים לניהול המלאי: ABC EOQ מודלים אחרים JIT KANBAN VMI ניהול עפ"י תחזיות ניהול עפ"י דרישה בפועל

20. מודל EOQ -המשך Ch-מחיר אחזקת יחידה ליחידת זמן Cp-הוצאה קבועה להזמנה עלויות TC Ch*Q/2 Cp*R/Q Qo כמות מוזמנת TC-עלות מדיניות המלאי ליח’ זמן R-ביקוש ליחידת זמן

21. תובנות מודל EOQ Q= 2CpR Ch Tc=chxQ/2 +CPXR/Q תובנות המודל ורגישותו לטעויות ברכש: א.באזור האופטימום המודל אינו רגיש לטעויות ברכש. ב.התאגיד יכול להיות טולרנטי לטעות בפריטי C ברכש, פחות באחסון. *

22. עלויות מחסן • עלויות טיפול/אחזקה: עלויות כ"א, שירותים שיש להם קשר לכמות המלאי הזז במחסן(אריזה,משטחים,מידוף וכו’). • עלויות קבועות: כל העלויות שאין להן קשר לכמות המלאי בתנועה במחסן. העלויות בד"כ יחסיות לגודל המחסן (ארנונה, אבטחה) • עלויות אחסון עלויות שמירת המלאי-יחסיות לרמת המלאי הממוצעת החיובית במחסן.החישוב נעשה באמצעות יחס חשבונאי תפעולי :"יחס גלגול המלאי"- Inventory turnover ratio

23. פרמטרים/אילוצים לוגיסטיים ברכש • הגבלת נפח(נפח מחסן) • תקופת האחסנה, זמן אחסנה מקסימאלי • זמן יצור/אספקה • צריכה יומית/שבועית/חודשית • עלות קבועה להזמנה • כמות מינימאלית להזמנה • עלות החוסר • מחיר, ריבית שנתית • יתרה במלאי • יתרת הזמנות

24. רכש ושיטות הפצה • הפצה יישירה • Cross – Docking • הפצה למרלו"ג/ מחסן

25. אסטרטגיות הפצה

26. רכש ו- Reverse Logistics לוגיסטיקה הפוכה- Reverse-Logistics The process of planning, implementing, and controlling the efficient, cost effective flow of raw materials, in-process inventory, finished goods and related information from the point of consumption to the point of origin for the purpose of recapturing value or proper disposal.

27. מה סוגי הפעילויות? • יצור מחדש • שיפוץ ושיקום • החזר סחורה שניזוקה • מלאי עונתי. • הנצלה • קריאות לתיקון/בדיקה • עודפי מלאי • מחזור • טיפול בחומ"ס • חומרים מתיישנים • השמשת נכסים (Asset Recovery )

28. חשיבות הלוגיסטיקה ההפוכה • העלויות מוערכות כ-4% מעלויות הלוגיסטיקה (35 ביליון דולר מול 862 ביליון בארה"ב בשנת 1997). • חצי אחוז מהתוצר הלאומי הגולמי בארה"ב (עפ"י נתוני 1997) • 6% בשנת 2006 (103 ביליון מול 1750 ביליון) • 90-95 אחוז מהסטרטרים והאלטרנאטורים בשוק הרכב –מחודשים.

29. 6% בממוצע-מהמוצרים מוחזרים עי הלקוחות- מרביתם בהזמנות קטלוג • Industry Percent Magazine Publishing 50% Book Publishers 20-30% Book Distributors 10-20% Greeting Cards 20-30% Catalog Retailers 18-35% Electronic Distributors 10-12% Computer Manufacturers 10-20% CD-ROMs 18-25% Printers 4-8% Mail Order Computer Manufacturers 2-5% Mass Merchandisers 4-15% Auto Industry (Parts) 4-6% Consumer Electronics 4-5% Household Chemicals 2-3%

30. Veg e-Spare תרשים התהליך הלוגיסטי מערכת הניהול התפעולית INBOUND FLOW C U S T O M E R Reverse Logistics Center (RLC) in Ormes (France) Local Point of Collection (Logisticare) (LPOC) - DHL NFF product (if screening) OUTBOUND FLOW Repair Centers (RC) R&R replenishment services Central Warehouse (CW) (France near CdG airport) Local Warehouses (LWs) - DHL Manage Interface & accountable

31. Customer logisticare RLC Repair Suppliers התהליך היום בישראל (איזור באיטליה 25 ק"מ ממילינו)Vimercate (Reverse Logistics Center) Local Point of Collection (LPOC) – LOGISTICARE Repair Management Ormes (France) Geel (Belgium) Stuttgart (Germany) Repair Suppliers RLCs Europe

32. מדוע חברות מיישמות Reverse Logistics- • תחרותיות -65.2% • מדיניות החזרות, תפיסה שירות-"הלקוח תמיד צריך להיות מרוצה" ואם לא , אז שיחזיר את המוצר. • מעורבות למען החברה- החזרת מוצרים ישנים וקבלת זיכוי למוצר חדש, המוצר הישן נמסר למוסדות צדקה

33. ניקוי הרשת ממלאים לא בשימוש -33.4% החלפה תכופה של מלאי שאינו נמכר, רענון מלאי, שת"פ בין ספקים לקמעונאיים. • חוקים לגריעה -28.9%- הגנת הסביבה , טיפול בחומרים מסוכנים שאינם נתנים למחזור (רמת חובב) • להחזיר ערך-27.5% • שיקום נכסים-26.55 • שמירה על שולי רווח-18.4%- בדומה לניקוי הרשת. מלאי עדכני מביא מחירים טובים יותר ותשואה גבוהה יותר.

34. אפס החזרות • מדיניות מוסכמת בין הקמעונאים והיצרנים על פיה אין החזרות וכתמורה זוכה הרשת להנחה במחיר.( מספר "אצבע" מקובל-3.5%-4% ) • היא פותרת את הבעיות במעלה השרשרת כלפי הספק , אך עדיין מחייבת טיפול של הרשת (בהרבה מקרים המוצרים מגיעים ל-"שוק הפשפשים" או לחנויות "הכל בדולר" • בעיית ה-2% או ה-6%. לפעמים קשה לקבוע שיעור הנחה במיוחד בעבודה מול רשתות גדולות וספקים מעדיפים להגדיר % החזרים מקובל. לדוגמא : ספק המספק ל-K –Mart והגדיר החזרות מותרות עד -6%. אם פחות אין בעיה . אם קבע הספק 2% החזרות ובפועל היו 6% הרי ברור שהספק יכנע ל-KMART.

35. חוזי הספקה דוגמאות לחוזים בהם נעשית חלוקת סיכונים: • א. מכירה חוזרת-buy-back contracts:הספק מתחייב לרכוש בחזרה את כל הסחורה שלא נמכרה במחיר נתון המסוכם מראש. • ב.שיתוף ברווחים-revenue-sharing contracts: הסיטונאי מוכן להוריד את המחיר לקמעונאי, הקמעונאי או הקניין מתחלק ברווח המכירה עם הסיטונאי(אחוז ממחיר כל פריט שנמכר). • ג. כמות –גמישה-quantity-flexibility contracts- הספק נותן החזר מלא לסחורה שלא נמכרה כל עוד היא אינה גדולה מכמות שנקבעה.כלומר ניתן החזר רק לחלק מהכמות שלא נמכרה. • ד.חוזי הנחה-sales rebate contracts –חוזים הנותנים יתרון לקמעונאי על מכירת כמות ע"י מתן הנחה (3 במחיר 2 , מוצר חמישי –חינם ). או החזר כספי מהיצרן תמורת שובר-(מקובל בארה"ב). • החוזים נותנים פן משלים למעבר מאופטימיזציה לוקלית לאופטימיזציה גלובלית. • אין כלי אשר יודע לחלק את הרווחים בין מרכיבי השרשרת , אלא הכוונה לסוג פעילויות שיש לנקוט על מנת לחלק רווחים בין השותפים לשרשרת.

36. רכש עקיבות וניהול המלאי • שימוש בטכנולוגיות RFID , ברקוד, GPS מאפשר : א. שירות איכותי עם ערך מוסף גבוה. ב. יכולת תחרותית גבוהה יותר. ג. הקטנת ר"מ לאורך שרשרת ההספקה. ד. תמונה אמינה וקרובה לביקושי השוק (הקטנת "אפקט שוט- הפר") ה. פחות טעויות. ו. פחות חסרי מלאי וניהול טוב יותר של המלאי. הדרישה בתהליכי הרכש לקיום יכולות עקיבה ובקרה נראית כמייקרת את הרכש אך בראייה גלובלית-לא. דוגמא: WAL-MART באמצעות מערכת ה-Retail Link/

37. סחר אלקטרוני ולוגיסטיקה • דילוג על מרכיבי שרשרת ההספקה המסורתית. • מחיר נמוך יותר ללקוח. • ניפוק לפריסה גיאוגרפית גדולה יותר. • שימוש ברכבים קטנים. • קונה מול מספר מוכרים בתהליך של Reverse Auction • החזרות

38. רכש אלקטרוני • רכש אלקטרוני נכנס ל"שגרה", קיום מכרזי אינטרנט ותיחור ספקים. • קביעת "סל" מוצרים למכרז בטכנולוגית ייצור מסוימת. • מחירי פתיחה נקבעים ע"פ נסיון ייצור העבר וייצור דגמים. דוגמא • סל ייצור פריטי ריהוט צריח ( 3.2008) • השתתפו במכרז 5 ספקים. • הוגשו 42 הצעות של ספקים • חיסכון של 44.3% ממחיר הפתיחה.