．值得投資十年以上，其中鴻海、台積電、華碩，統一、台塑、統一超商， 富邦、新光、國泰金控 ．傳世級的菜單：「台灣企業 24 強 + 」 ． 國寶級的主廚：真理大學

1. ．值得投資十年以上，其中鴻海、台積電、華碩，統一、台塑、統一超商，．值得投資十年以上，其中鴻海、台積電、華碩，統一、台塑、統一超商， 　富邦、新光、國泰金控 ．傳世級的菜單：「台灣企業24強+」 ．國寶級的主廚：真理大學 ．大師級的顧問：許士軍，許雪姬 ．專業級的鑑賞：杜紫宸 自序－姚孟筆 ．消費者策略，競爭者策略，他們稱為鴻海策略 ．管中流 ．四條成長曲線 ．創意(本書) ．李昌鈺 ．「洞察力」(insight) 1.理論 2.實務 3.寫書能力 4.創意

2. 感謝 楊榮川 陳潔吾 林能士 司徒達賢 莊春 謝政勳 楊正利 蔡耀傑 柯惠玲 林新象 謝增錦

3. 第一章 了解華碩、施崇棠快易通 ．筆記型電腦－「華碩品質，堅若磐石」 ．記者周芳苑 ．股王－華碩股價一度高達999元 ．2005年華碩營收3,578億元，成為繼鴻海、廣達後，第三家年營收超過百億美 元的科技公司，其中無限網通已是世界第一，準系統第二大，剩餘的手機和 數位家電等產品，都還在剛起步中 ．從代工轉向經營品牌的宏碁，年營收創下2,000億元新紀錄 表 1-1 <<天下雜誌>>2005年營收前10大公司 單位：億元

4. ．華碩本質上只是個人電腦業，還不足以稱為3C產業．華碩本質上只是個人電腦業，還不足以稱為3C產業 創業－ 施崇棠資助他們60%的資金，1990年4月正式成立弘碩電腦公司，7月更名為華碩 ，施崇棠因病去美國修養，於1992年11月正式加入華碩，擔任董事長兼總經理。 謝偉琦批評施崇棠最多的「任用親屬」，施崇棠的大舅子曾鏘聲受到重用，成為 李聰榮，謝偉琦等人離開華碩的引爆點。 ．四大創辦人之一的廖敏雄功成身退 ．2003年12月底，華碩的創辦人暨董事，同時也是華碩最大股東的謝偉琦辭職。 　 謝偉琦離職主因為施崇棠與他對華碩蘇州廠的管理理念不合，而且很多事情都 沒有知會謝偉琦，因此謝偉琦很生氣，施崇棠還跟他溝通了3天3夜，但仍無法 改變謝偉其想法 一、同學派 取代謝偉琦的蕭倫益為代表，蕭倫益是施崇棠台大電機系同班同學，曾經短暫任 職明碁電通，服務最久的公司為仁寶電腦，在仁寶不到兩年，轉職到亞旭。

5. 二、親戚派 以施崇棠的大舅子曾鏘聲為代表，1997年華碩筆電在台灣市佔率還不到1%。 增鏘聲的嚴格在華碩是出了名，行事風格嚴謹，增鏘聲常以「內規」來制定工 作規定。 不過前台灣微軟總裁范成炬則有另一番解讀。 ．李焜耀－施崇棠的大學同學 ．杜書伍－(評語)施崇棠做決策前會仔細思考，想透徹了才去執行 ．范成炬－施崇棠的大學同學，願意禮賢下士 ▲李焜耀的毒舌派

6. 第二章 華碩公司、事業策略－五階段的成長曲線 ．要把基本功逼上段 ．十個(例如柔道)一級的，還輸給一個一段的 華碩之所以稱為傳奇，在於1990年愚人節，以1,000萬元創業 壹、施崇棠的策略雄心 一、高瞻遠屬 施崇棠是一位典型工程師特質的董事長，對於宏觀的市場趨勢、圍觀的技術與 規格走向街有高度的敏感度。對產品、技術有著「看長不看短」的洞察力。 「嚴」就是能夠「貫徹執行力」(execute through)， 「謹」則是「想得透澈」 (think through) 二、使命宣言 施崇棠期許筆記型電腦能做到華人第一品牌

7. 貳、成長方向 當老闆只要把兩件事做好 1.做正確的事(do right thing) 「站對山頭，勝過拳頭(即執行)」，對企業家來說，做正確的事就是「選對行」 ．事業組合(business portfolio) ．2003年7月，華碩推出自有品牌手機：2005年12月，推出自有品牌液晶電視 ．手機，在時機上整整落後4年 一、多角化方向 巨獅：主機板、繪圖卡，2004年起，全球市佔率第一 二、事業策略 由於對手(主要是鴻海)在主機板、繪圖卡(簡稱板卡)方面低價搶單。戰況之激烈 ，只能用「血流成河」來形容，主機板已成為微利產業。 ．上海南匯場

8. 三、第二條成長曲線：複合式多角化 ．緯創代工 ．研碩 ．亞旭 ．收購國際聯合，取得印表機讀寫頭技術 四、第三條成長曲線：垂直多角化 ．筆記型電腦代工之王廣達 ※利基循環 母雞帶小雞的效果在<<行銷管理>>書中稱為「利基循環」，如果美夢成真， 那就成為「良性循環」 五、第四條成長曲線：水平多角化 跟鴻海的中低價主機板正面衝突，此時華碩兵分兩路(巨獅計畫) 1.推出戰鬥品牌拼低價主機板市場－成立華擎科技，賣起低價主機板 2.降低成本－往零組件方面設廠，也擴大組裝廠，在上海南匯場複製富士康的 深圳龍華工業園

9. ．微處理器(CPU)，台灣公司已沒有機會，與其硬要投資，不如合做。．微處理器(CPU)，台灣公司已沒有機會，與其硬要投資，不如合做。 ．日系面板公司 ．「輕資本」為主，有可能投資IC設計 ．廣輝，在2005年被重大虧損所拖累 ．豹也升格為獅，群獅策略 六、第五條成長曲線：垂直多角化 甚至連接器都是向鴻海買的，華碩也在2005與研華合資進軍工業用電腦設計代工 1.鴻海順向 2.華碩逆向－最後才是上游的連接器 七、華碩集團的版圖 子公司就有50多家，轉投資十餘家 (一)華字輩子公司 = 負責銷售 華擎，賣低價格主機板，大部分由華碩代工

10. ．智翎：機殼 (二)碩字尾子公司 = 負責製造 把這公司做的產品、翻成英文再中文化，最後一個字在統一用碩字輩結尾。 連接器英文(connector)，就取出康碩的名字，生產機殼(case)的凱碩 1.電源供應器的力碩 董事長為華碩董事沈振來，主要發展3C產品的電源供應器，台灣兩大電源供應 器公司為台積電和光寶 2.恭碩 (三)合資、收購來的公司只好延用本名 ．華信精密、仕欽 ．國際聯合、亞旭

11. 参、成長速度 表 2-5 1990~2006 華碩營收、盈餘 單位：億元 一、成長初期：轉大人的「長」，第二條成長曲線 1995~1999年這五年，可說華碩「黃金五年」 二、成熟期(高原期)：老態龍鍾的「老」 ，第三條成長曲線 營收一直在700-800億元附近打轉，可說是華碩「失落的三年」，這原地踏步 的三年，正式鴻海快速超越華碩的關鍵。

12. 三、成長後期：第四條成長曲線 「巨獅計畫」 、銀豹計畫 四、進步太慢，就是落伍 ．手機(2003年7月) 、液晶電視(2005年12月)都是後進者 ．金文衡 肆、成長方式 ．內部成長方式 ．鴻海有三分之一成長動力是來自公司併購(主要是買技術，像花367億元合併國 　碁電子，是鴻海最大收購案) 一、願意花錢買訂單 華碩花31億元，買下精英的中壢廠，目的不在廠房，而是其代工的蘋果電腦公司 的筆記型電腦

13. 二、錢不是問題 ．李祖堯擔任財務長 ．「錢滿為患」 1.持續作垂直整合 印刷電路板、連接器和機殼等，也有投資更上游的IC設計等 2.打品牌 2004-2005年，這2年以通路市場為主 三、對華碩公司併購評語：太少、 太慢、金額太低 華碩支付三個併購案、金額96.95億元，鴻海約11個、金額792.71億元，華碩比 鴻海是一比八

14. 表 2-6 華碩跟鴻海公司併購金額比較 單位：億元 「防禦性併購」，眼看鴻海2003年接連三宗併購案(8月：併芬蘭藝模； 10月：併摩托羅拉墨西哥手機廠；11月：併國碁電子) 華碩終於在2005年10月5日，宣佈合併亞旭

15. 表2-7 電子五哥在網通方面的併購案 四、問題出在經營者的觀念 兩個人的經營假設上 (一)施崇棠的經營假設－想自己做，就沒考慮國碁電子 ．時效性很強

16. (二)投資長蘇艷雪算盤打的太精 1.財物併購者(financial buyer) 2.策略併購者(strategic buyer) ． 「買未來」(buy future) ．為了綜效，因此會比賣方公司股票市價多付點溢價(premium) ． 「經營權溢價」(contiol premium) ．在美國，併購股價比併購便宜宣佈日時股價高四成 ．台郡 表2-8 華碩從事公司併購可能的二大觀念障礙

17. 伍、華碩的公司組織架構 ．大一管理學 ．策略管理大師波特的價值鏈 一、以價值鏈為基礎的組織架構 ．財務協理：李祖堯 二、各級主管職稱 ．只是華碩把處擺在部之上，這個大部分公司相反。 ．「處」主管是副總經理。 ．部主管有大有小， 「大」部主管是協理－張恩白； 　「小」部主管是經理－黃華郁。

18. 表2-10 華碩的各部門名稱和主管職稱 三、華碩總經理室 ．職位是可以創造的 ．2005年初人數約20人，這些人各有專長，相容互補，也藉以避開少數人決 　策的經營盲點。 ．大樓的頂層16樓，是施崇棠辦公室所在，董事長的「參謀本部」的「參軍」 　也在此上班。

19. (一)華碩的參謀本部 參謀本部扮演中階主管策略規劃的能力 (二)管理島 華碩的總經理室還扮演策略管理中高階主管人才庫的角色 1.緯創總經理鄭定群來華碩服務，ㄧ開始是策略長，旋即出任旗下 威碩電腦總經理。 2.緯創全球運籌總監姚德慈來華碩，ㄧ開始擔任副策略長，2006年5月出任華碩 上海南匯場總經理。 (三)投資長蘇艷雪 ．蘇艷雪充當「獵人」，幫華碩子公司尋找適當的總經理或董事長人選。 ．在蘇艷雪的主導下，華碩投資了一家美國IC設計公司、一家大陸模具廠， 　以及網路電話和射頻模組各一家公司。

20. 陸、事業策略 一、套用SWOT分析 ．利之所在，勢之所趨 二、華碩的成功方程式 M：行銷建立於品質、速度、服務、創新 W = ( M, Q, S, I, S ) / C M = Marketing Q = Quality S = Speed I = Innovation S = Service C = Cost

21. 三、只不過是行銷學中的「價值價格比」 主要是透過行銷策略(4P)，讓顧客覺得「物超所值」，即價值價格比 ( value price ratio) 很高，尤其偏重重塑造產品的價值，屬於「藍海策略」 價值　　 M, Q, S, I, S 　　 ＝ = W 價格 C C (cost)：成本　

22. 第三章 華碩的研發管理 「靠研發立足，藉技術吃飯」 壹、華碩的技術策略 研發經費(主要是研發費用佔營收比，即研發密度) 華碩的技術策略－何時介入？－＞由於是英特爾的研發夥伴，因此在英特爾 發展規格時便介入，比一般代工公司早6個月以上 一、對研發重要程度的深化體認 ．造就成業界難忘其項背的華碩重要核心資產「華碩研發團隊」。 ．其中研發處累積的個人電腦設計經驗高達5,638個。 ．華碩10年以來的核心能力即在於掌握自有技術，並且迅數進入 　量產( time-to-volume) 。 ．永遠追求新技術的領先，便成為華碩永遠在同行裡經營績效得以鶴立雞群的關 　鍵華碩的核心能力在於掌握自有技術 ．因為3C產品生命週期很短，產品初期的售價也偏高，因此，搶先研發並迅速量 　產的能力，便保證了產品的高獲利。此種「技術行銷」的模式：由技術創造出 　差異性、由技術驅動行銷，便是華碩四位創辦人和施崇棠的一致理念

23. 二、技術領先策略－研發就是基本功 ．施崇棠認為，要做就要做世界最高峰 ．華碩在主機板採取「技術領先」 (一)主機板時效性 1.土法煉鋼，1990年5月造出486主機板 ．1990年之前，晶片組產業還沒形成，除了IBM自己有生產晶片組外，稱得上專 　業晶片公司的只有C&T一家，而且美商Micronics享有優先採購權。雪上加霜的 　是，跟英特爾微處理器配合的同階晶片組Ｊ，往往比為處理器上市時間晚了半 　年至一年。 ．自行運用150顆晶片組成獨立電路，設計出486主機板。這是台灣主機板公司第 　一次跟IBM和ALR(兩者為當時做主機板的技術領導者)同步推出了新規格主機板 　，堪稱之為台灣資訊業躍登國際舞台的關鍵大事。 ．華碩成為英特爾外包的測試實驗，另方面則提前取得英特爾新產品規格，得以 　加快主機板上市腳步。

24. 2.1990年以來的主機板獲獎實績 ．經由德國專業雜誌評比後，甚至判定華碩的主機板在相容性和記憶體性能方面 　皆勝過英特爾。 ．華碩推出Dual-Pentium主機板為全世界唯一有能力開發出此一高階主機板的公司 　，華碩在這年並以此產品大大地發揮「旗艦效用」，而創造出高成長及高獲利。 ．在1995年，華碩又成功開發出Pentium主機板、伺服器及工作站 三、技術取得方式 自主研發為主 (一)蓄績核心能力技術 ．華碩非常強調「內功(技術能力)」的培養和架構的建立，再加上「外功」 (例如品牌、通路等)的配合，以培養競爭優勢。 ．研發用人採取「高手小組」的精英政策：一方面已研發處培養專業能力，另外 　一方面以技研中心發展高等技術。技術開發的過程以研發小組方式進行。 ．施崇棠提到公司對研發人員的管理方式： 「我們的研發單位，注重的是效能而 　不是效率。例如研發人員任何時候皆可以去公司地下室的游泳池游泳，因為他 　們常工作到晚間十二點。」

25. 1.合作研發 華碩擔任英特爾、聯電、華邦、矽統等晶片公司的Beta-Site測試公司。 2.技術授權 華碩從Award取得的技術授權以及跟宏碁的交互授權等。 3.參與研討會 經常參加微軟、英特爾等公司的產品發表會 (二)研發整合方式 華碩常跟上下游公司進行合作開發，藉此了解上下游的技術發展，甚至可回頭 幫助這些公司改善 (三)元件技術 華碩能自行進行BIOS的撰寫和ASIC的電路設計。因為效益成本的考量，這些晶 片都以外購的方式來取得。此外，華碩也多次協助上游SRAM 、BIOS和晶片組 公司找出元件設計上的錯誤。

26. 四、技術績效 華碩似乎能以深厚的研發能力不斷地開發出新產品。 五、華碩研發策略待改善之處 ．「公司在做，學者在看」，華碩待改善之處主要是來自政治大學科管所教授 　吳豐祥個案訪談後所發表的論文。 ．須把焦點放在1996年以來當紅的知識管理如何運用於研發管理。在這部份， 　華碩已做到研發日誌階段。 ．華碩會要求研發工程師把相關的內容輸入其特定的資訊系統內。這樣有點類 似追蹤系統(tracking system) ．華碩並不要求研發工程師一定要寫的很正式，很詳細。而是可以像 「流水帳方式」，關鍵字的、條例式的方式來記錄。 ．對於比較先進或複雜的產品研發，則可以透過這套系統跟其他人溝通。 華碩待改善之處－已做到「研發過程文件化」

27. 貳、研發部的組織設計 核心技術研究中心負責研究，研發處負責發展 表3-4 華碩跟廣達在研究與發展的組織設計比較

28. 一、技研中心 ．2004年成立「核心技術研究中心」，研發上游的關鍵零組件技術，包括交換器 　、路由器等局端網通設備和光碟機讀取頭等技術。 ．技研中心還提供了資深研發人員的另一生涯規劃道路。 ．施崇棠不但技術底子厚實，技術於投資也看得深遠。施崇棠早已在關渡新營運 　大樓裡，建立數百坪的熱傳導與電磁實驗測試中心，為未來系統產品打樁。 二、研發處 已詳列研發9部，配屬各事業處。台灣研發人數2,500人、大陸1,200人。 (一)主機板研發副總沈振來 沈振來是高級工程師，2002年華碩成立虛擬事業群，沈振來成為華碩主機板、準 系統和PS2產品線的主管。

29. 三、設立技術長 林紹章、龐台銘和吳欽智擔任技術長，形成「技術長鐵三角」 (一)林紹章 03年，華碩擬跨足車用電子領域，先用晶片切入，03年6月，宏碁集團副總經理 林紹章被施崇棠延攬。初期將跟汽車公司合作開發車用晶片和相關系統設計。 畢業於成功大學電機所的林紹章，在1986年進入宏碁，在施振榮的賞識下， 拔擢他出任宏碁集團轉投資的連碁科技總經理職務。 (二)龐台銘 龐台銘是台灣大學電機系資深教授，曾為矽峰取得惠普數位相機訂單江山， 施崇棠希望能借重龐台銘專精的晶片設計，讓華碩能一舉成功進入車用電子領域。 (三)吳欽智 2004年6月，聯發科入主揚智，取得揚智近兩成股權，吳欽智功成身退。 畢業於成功大學，畢業後赴美攻讀，當時，南加大同學、現在宏碁科技創投 美國公司總裁莊仁川找上吳欽智，兩人共同創立了國善電子。雖然國善電子後來 因為資金問題結束業務，但吳欽智的豐富經驗，在1986年被施振榮延攬加入 宏碁電腦，隔年即在宏碁的支持下成立揚智科技，繼續晶片設計生涯。

30. 参、華碩產品開發程序 ．套用伍氏系統基模(三圖一表) ．研發處－視覺傳達課 C0 產品構想階段－華碩新產品構想的來源跟其他公司一樣，依序有三 1.客戶訂單 2.高階管理者的點子 3.研發處或製造的提議 C1 產品規劃及階段 產品觀念皆需要經過每週由業務處、研發處、技研中心、製造處主管舉行的會 報審查後才算確定。 (一)設計代工產品 華碩通常可以比較同業早一、兩個月拿到規格。因此，華碩甚至常可以比同業 早3-6個月上市

31. (二)自有品牌商品從市調做起 華碩在大陸招考大量「碩市生」－華碩市場調查生 C3 樣品試作階段 以華碩企業文化來看，當碰到問題需要其他部門幫忙時，其他部門的人員都會主 動的提供資源並給予協助。 C5 試產階段 ．100台筆記型電腦 ．非技術性障礙涵蓋：HIN (not-invented-here)情結 ．有時是因為從外部引進技術是對內部人員的一種「無能」的暗示 1.研發跟生產間的思面 在原型產品除錯一、兩個禮拜後，工程部展開生產可行性分析 2.知識管理 ．正式的交流制度 ．非正式的交流(譬如在休息或午餐的時間)

32. 肆、手機的研發管理 一隻手機專利數高達上千個 一、手機發展的策略 ．華碩150位研發人員研究3G長達四年 ．華碩集團首及研發兵分二路，共有600多人 1.華碩 IA小組研發第三代行動電話和RDA手機 2.兆碩通訊：150位研發人員 廣達手機研發人員跳槽至華碩成立兆碩科技 二、買下原始碼，自主研發 ．台灣手機公司，通常都會採用歐美公司的晶片及軟硬體解決方案，一般公司採 　用的都是德州儀器(TI)和ADI兩家公司提供的方案，但華碩當初授權的則是較少 　人使用的英飛凌，還買下英飛凌的設計原始碼(source code) ．不斷修正及更改人機介面(MIMI)的功能，結果做出來的手機效能很好，例如 把手機晶片(SIM)上的資料下載到手機

33. 三、華碩的關鍵智財權 ．在手機產業中由歐洲通訊標準組織(European Telecommunitute, ETSI)所認定的 關鍵智慧財產權(Essential IP) ．手機關鍵專利費用，佔手機出廠價15%-25%。 ．3G手機的關鍵智財大多集中在高通(Qualcomm) 、索尼易利信、諾基亞、 　摩托羅拉等，南韓三星電子、樂金 ．在2G手機缺席的日本公司，提早在3G手機佈局，讓日本通訊公司NTT DoCoMo 　 、手機公司益禧等，在專利數量上擁有一定的地位，並形成歐美公司進行交叉 　授權談判時的有利籌碼。 ．01年即已投入3G手機的開發，並積極對3G標準組織3GPP遞交報告、協助測試 　流程的建立等。 ．華碩已經獲得3GPP認可的8項關鍵專利(佔手機專利的1.6%) ．3GPP認可的關鍵專利就超過五百項，高達二、三成。 ．關鍵專利排行榜前3名，依序是工研院155件、華碩130件、明基42件 四、獲得客戶的肯定 華碩代號P505的智慧型手機，接獲全球最大大哥大公司英國伏得風(Vodafone) 的訂單

34. 五、推進3.5G手機 華碩取得易利信HSDPA平台授權技術，2007年推出3.5代手機，特點是有行動電視 伍、華碩法務 一、法務長洪崇仁 洪崇仁掌管華碩法務室的主旨，就是把法務長當作家醫科醫生！從國際通商法律 事務所轉戰華碩的他，認為要做好公司內的法務守門員 (一)從親自處理到分內外 剛開始在處理合約的時候，都是以作律師的心態來處理，很機械式的解釋法條， 然後得出過於單薄的結論。可是施崇棠會提出各種不同的可能解決方式 (二)看輕重 ．從律師變成法務長，另一個深刻的心得之一，就是過去僅需「問是非」，但今 　日還必須「看輕重」。 ．替更多華碩的小獅們(轉投資公司)培養法務人員

35. 二、樂金控告，華碩和解 ．2000年4月，樂金在美控告華碩、廣達、仁寶和大眾侵權。樂金認為，這四家 　公司侵犯了其在匯流排、記憶體存取、控制和影像編輯等六項專利。這些專利 　是樂金跟英特爾間的交互授權協議，生產英特爾產品的代工公司不得使用，所 　以華碩等公司所生產的主機板或筆記型電腦(內含英特爾晶片組或處理器)，均 　已侵犯其專利。 ．四家公司一度希望委由電子電機公會出面跟樂金談判，但最終仍淪為「多頭 　馬車」局面。 ．同業把此案交由美國律師團一手處理，華碩由技術總監同旭田出馬。 ．雖然樂金一審敗訴，但2005年1月勢必再提上訴，在效益成本評估下，華碩決 　定提前和解。 ．當樂金的訴訟行為不僅在美國，甚至延燒至歐盟國家，已對華碩出貨歐洲產品 　造成影響 ．四年下來，光是處理美國一案，各家公司都已為此砸下兩億元的花費 三、大陸掃盜版掃到華碩集團 涉及侵權的原來是華碩電腦轉投資的鈺碩科技，於2004年前在大陸設立的上海鈺 碩。上海鈺碩先前聘請了一批從美國回來的研發人員，從事網路通訊晶片相關研 發。孰料這批研發人員把慣常使用的心思科技 (Synopsys) EDA軟體工具，ㄧ併帶 回上上海使用，卻沒告知台北總部。

36. 再台灣已取得益華(Cadence)開發軟體的授權，上海鈺碩卻逕行使用新思產品也再台灣已取得益華(Cadence)開發軟體的授權，上海鈺碩卻逕行使用新思產品也 未通報。06年3月鈺碩高階主管已協同律師飛往上海，跟新思大陸公司洽談賠償 事宜。

37. 第四章 華碩第一條成長曲線－靠個人電腦中的主機板吃定英特爾 在美國稱為車庫創業，惠普、微軟甚至台灣的趨勢科技都是如此 1.先站住橋頭堡：差異文化集中策略 想贏自然必須在有限戰場以智取(及本章之參的差異化集中策略) 。 壹、主機板快譯通 ． 1986年，台積電看到生產晶片的商機 ．華碩的創業成功最重要的是在市場導入期時便介入 一、商機 第1部個人電腦在1975年問世，名為Altair8800，但是1981年，美商IBM推出第一 部配備應特爾8088微處理器(CPU)、搭配微軟(1975年公司成立) MS-DOS 作業 系統的個人電腦。1986年，英特爾推出32位元的386微處理器，而微軟視窗 (Windows)作業系統大大提高了電腦操作的方便性。

38. 1.沒有工廠的 個人電腦專賣店推出的白牌、組裝市場(clone)，或DIY市場 個人電腦公司分類－IC業特色：fabless 二、產業結構：以客戶來區分 (一)主機板代工公司 主要有宏碁、神達、中環，佔全球電腦公司出售量一半以上。其主機板的產品 特性上偏向All-in-one 。 (二)自有品牌為主的主機板公司 ．生產 自有產能跟外包(尤其是表面黏著SMT部分)並行。有些甚至是貿易公司與電腦 組裝業，像山汶、利政、艾鋸，主機板是向外採購來的，可說是主機板通通路 商。

39. 表4-2 全球個人電腦市場等級區隔 1998年 貳、第一條成長曲線的競爭優勢：功能品質－華碩品質，堅若磐石 主機板公司大都由「黑手」所成立。相形之下，系出名門的華碩四人創業，對品 質要求就比同業高很多，推出高檔主機板 一、品質是個人電腦最基本的要求－不求大，先求好 ．華碩成立的審核、測試單位，成員通常是資深工程師及副總經理等高階主管， 　甚至有時施崇棠本人也會親自參與。 ．華碩把工廠的工程師當作研發人員看待。 ．四位創辦人立志要經營一家「小而美」的公司。求好在求成長近乎偏執。 ．早期為華碩業務的大客戶山汶，看好俄羅斯市場興起。 ．儘管山汶對華碩技術充滿信心，但四人經過討論後以產能不足(因資本額僅數千 萬元)決定拒接。 ．這種「不求大，先求好」的文化深植華碩。

40. 二、四位創辦人看到商機 四位年輕工程師看準主機板的相容性需求，在台北市長春路上公寓做起事業大夢。 三、施崇棠加入後，更強調「一次做對」 1994年，施崇棠加入華碩後主要目標還是為了提高產品品質。 四、頂尖版卡製造技術大公開－能人所不能 ． 2002年全球桌上型電腦的銷售量有1.3億台，其中1,665萬台使用華碩主機板。 ．研發中心副總經理徐世昌曾對研發工程師說：好的佈線不僅可以保證各個元件 　的電路距離都一致，而且有良好的抗電磁干擾和極少的的電磁輻射。 (一)提高產品穩定性 在華碩主機板的CPU插座、北橋晶片和AGP插槽，全部運用了大量蛇行線。蛇行 線是指在印刷電路板上呈現連續S形變化，可消除電感現象。不過採用蛇行線會 因其複雜設計而增加成本製造。

41. (二)降低電磁干擾 個人電腦可說是個電磁輻射發生器，不可避免地產生電磁干擾。華碩運用多種設 計以降低電磁干擾，以類頻率發生器電路為例，透過強光可以清晰的看到多層主 機板主版中每層銅箔都完全斷開，說明該電路幾乎完全跟外界分離。 (三)低噪音 光碟機在讀取所產生的噪音一向都是電腦使用者的困擾。唯讀華碩的光碟機和燒 錄機拜獨家專利的高速雙層懸吊，動態防震系統所賜。當光碟機讀取光碟，會因 高速旋轉造成氣流不穩讓光碟片發生上浮的現象，這會造成震動和噪音加大。華 碩工程師經過無數次風洞模擬測試，改變光碟機內部結構，把內部氣流形成轉折 ，產生局部高壓，徹底解決光碟片上浮的現象。可以減低音高震動、高灰塵量導 致零件疲乏和毀損的問題。 (四)人工檢驗 ．用大量人力一片一片主機板目測，因為機器檢驗可以判斷做得「對不對」； 　人工辨識卻可判斷做得「好不好」 。 ．綜觀華碩品質控制程序。 ．訂定可容許的誤差範圍時，華碩傾向於把範圍訂得比一般業者小，可讓產品製 　造標準訂得更精確。而當品質跟效率必須抉擇時，華碩還是選擇品質。

42. (五)硬體投資，捨得 不惜重金添購許多品質管理設備。光是為了要達到降低電磁輻射的品質標準，設 立六座符合國際標準的電磁波實驗室(EMI LAB) 。 五、華碩品質，堅若磐石 ．華碩以發展主機板產品為主力，以「品質」和「技術」做為兩大核心能力，主 機板在出貨前還要做48小時的燒機測試。 ．Tom’s Hardware Guide ，在2002年2月舉辦的全球讀者票選活動中，華碩以超過 40%的得票率獲得最佳主機板品牌的頭銜。 ．經過俄羅斯太空總署嚴密的測試，華碩兩台筆記型電腦送上和平號太空站，在 　惡劣的太空環境下運作了兩年。隨著和平號任務解除，太空站長埋海底。 ．一步步朝個人電腦系統產品發展，筆記型電腦和光碟機產品在台灣已站穩腳步。

43. 參、差異化集中策略：1989 ~ 1997年 集中資源形成局部兵力優勢，此稱為差異化策略。 一、商機 ． 1989年「雙爾效應」再就產業分工的動力最大。 ．美國電腦公司戴爾(Dell)和百客貝爾恩益禧(Packard Bell / NEC) 分別以直銷和 　量產方式，顛覆一手包辦的生產方式。(美籍華裔企業家許立信從日本恩益禧) 手上買下百克貝爾公司。 ．1992~1993年，美國捷威(Gateway)當時採委外代工的經營方式，採用Micronics 主機板、亞鼎介面卡等。 ．台灣主機板產業在萌芽期出現小廠林立的現象。憑藉著許多優勢，台灣主機板 　公司成為全球公司委外的主要對象，全球市場佔有率由1992年的68%快速成長 至2003年的90% 。 二、潛在競爭者 (一)1995年，英特爾風暴 1995年英特爾推出「321策略」(預備一年生產3,000萬顆Pentium CPU 、2,000萬顆 晶片組、1,000萬片主機板) 。

44. (二)英特爾優勢 在新產品的推出速度上，平均領先同業3~6個月。 (三)策略聯盟以對抗「大野狼」 ．台灣主機板兩大公司採取策略聯盟方式來對付英特爾。 ．在英特爾風暴下，華碩在1995年卻仍創營收大幅成長134%，每股盈餘32.51元 傲人成績。 (四)英特爾只好縮手 1.宏碁跟康柏採用Mips公司(後來被SGI公司合併)的R系列微處理器。 2.華碩成立崇碩科技，採用昇陽(SUN) Sparc 微處理器。 ．為期一年多的英特爾風暴也畫下句點。

45. 三、華碩的事業策略：差異化集中 (一)差異化 ．時效 華碩採取「多樣、少量、質精」的彈性化運作方式，廣告上則是採「首推」廣 告效果領先同業3~6個月推出產品。由於「及時產品」策略適時推出，掌握了速 度關鍵。 (二)集中 ．華碩較具議價空間(即毛益率較高) ．吸引消費者的「首推」廣告效果，就如同舉世皆知的聖母峰。 ．華碩在組裝市場上，已有遍佈全球100多個區域(50多個國家)的300多個客戶。 四、核心活動 公司創造「價值」(對客戶的效益)主要來自核心活動。

46. (一)研發 ．華碩擁有主機板規格制定主導權，研發工程師根據市場和技術趨勢設計出幾 　款規格，客戶再從中選購下單，屬於自助餐式。 ．華碩「兩天窗口」(兩天Window)的彈性，即客戶下單之後，在生產前兩天微 　幅變更規格、數量甚至取消訂單。 ．提供售前服務。 (二)生產 「部分計畫生產、 部分接單生產」 1.計畫生產：一般計畫生產的量大抵是客戶過去的最低訂購量，有時是平均值。 2.接單生產：具備高彈性的備料及生產體系才可達成。 (三)生產業務 透過主機板貿易商(例如山汶)賣主機板給各國的區域小型電腦公司。

47. 肆、「準」成本領導策略：1998~2001年 ．車廠由200餘家，在20年內，只剩下通用、福特、克萊斯勒三大。 ．不到5年，區域電腦公司幾乎灰飛湮滅。全球前五大電腦公司幾乎掌握八成 市場。 ．以下便詳細說明這四年的發展。 一、市場背景 ． 1997年下半年起，美國電腦公司康柏(Compaq，2003年併入惠普)推出1,000美 　元以下電腦。 ．把低價主機板委託主機板公司生產，這也成為台灣主機板公司成長的重心。 二、主機板產業結構 ．特殊的主機板結構設計 ．台灣主機板由早期的兩、三百家逐漸淘汰，2001年僅剩20家公司。華碩、技嘉 、微星、精英四大公司的市佔率合計超過50%，產業的發展呈現「大者恆大」 　的趨勢。

48. 三、華碩採取「準」成本領導策略 ．向前十大公司爭取代工訂單。 ．1997年下半年，華碩接獲惠普和新力訂單。 ．華碩採取「準」成本領導策略，本質上是成本領導(即殺價競爭的紅海策略)。 ．但也就因為一念之差，讓同業的低價主機板有機可乘。華碩只好「打不贏他， 　就加入他」，推出巨獅策略。 四、核心與支援活動 (一)研發 華碩爭取設計主導權(original ideal manufacturing, OIM) 。 (二)生產：接單後生產(BTO, built-to-order) ．議價能力成為公司在研發製造外能否獲利的關鍵。 ．節流：勤儉樸實的企業文化聞名遐邇 ．市場成長率並沒有那麼多，而是華碩吃了同業市佔率 ．華碩現金增資以支應擴廠所需－工廠(1997年)：龜山廠，CD-ROM生產

49. (三)財務 ． 1997年10月時，9,700坪廠房就自己買，可見「有錢就有膽」。 ．華碩比技嘉(1998年9月24日) 、微星(1998年10月31日)股票上市，整整領先兩年 　也就是這兩年，讓華碩脫穎而出。

50. 第五章 華碩第二條成長曲線－從1C到3C產業 ．若純粹結果導向，那呈現的就只是假我，這會形成兩種結果－自傲與自卑 ．如果你有自信，你信的就是那個本，你有把握的是過程 ．你可能下對的棋，是放棄短期利益，因為你知道長期是對的 ．你堅持過程對的關鍵還是在於－你自己有無徹底想清楚 ．有遠見的經營者會帶領公司到下一個的產業「黃金十年」 壹、挑戰與轉型－SWOT分析中的OT分析 一、挑戰：當個人電腦到達成熟期 由於個人電腦功能越來越強，還遠超過大多使用者的需要，而市場上卻未能有 「新世代的應用環境」出現，致使市場成長鈍化，此時業者只好殺價競爭來搶 有限的市場。 二、機會：3C時代來臨 1998-1999年全球資訊業以「後PC時代」，稱呼電子業的未來，對於未來式產品， 稱之為資訊家電(Information Appliance, IA) 或網路應用產品(Internet Appliance)