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六標準差

六標準差. 14. 前　言. 出發點. Sony. Motorola. 6 Sigma Academy. 1979 Bob Galvin. T 1. IBM. Allied Signal. ABB. DEL. IBM/PC ZD 標語. G E. 圖 14-1 六標準差企業關聯圖 ( 青田保彥等著， 1998 ， p.19). Normal Distribution Centered. LSL. USL. -7. -6. -5. -4. -3. -2. -1. 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

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  1. 六標準差 14

  2. 前　言 出發點 Sony Motorola 6 Sigma Academy 1979 Bob Galvin T 1 IBM Allied Signal ABB DEL IBM/PC ZD標語 G E 圖14-1 六標準差企業關聯圖(青田保彥等著，1998，p.19)

  3. Normal Distribution Centered LSL USL -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 -6s -5s -4s -3s -2s -1s 0s +1s +2s +3s +4s +5s +6s 六標準差的意義 圖14-2 平均數未偏移前之常態分配圖

  4. s Normal Distribution Shifted 1.5 LSL USL -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 圖14-3 平均數偏移1.5標準差之常態分配圖

  5. 表14-1 平均數偏移前後的標準差品質水準 (Harry與Schroeder，2000，p.147)

  6. 管理上的意義 六標準差則認為品質是省錢的保證，因為不良品的減少，保固期間的花費減少，退貨量的減少，也能使企業利潤增加（葛迺駿譯，2001）。

  7. 表14-2 3 Sigma與6 Sigma衡量指標之比較 (潘浙楠、李文瑞，2003，p.347)

  8. 資訊回饋 系統 組織使命 、願景 組織內外部環境 利害相關者焦點 組織成果 策略規劃子系統 策略發展及評估程序 經營策略會議 目標設定 程序 組織策略及目標 績效管理 系統 關鍵績效指標項目 專案規劃子系統 高階領導人 專案規劃會議 專案分類系統 專案題庫 專案挑選系統 六標準差專案題庫 其他類別專案 六標準差專案活動 問題解決步驟 教育訓練系統 專案執行管理子系統 分級改善手法 人才選用系統 輔助工具 獎懲系統 量測分析系統 專案審查系統 專案溝通系統 流程管理系統 專案追溯系統 專案成果 專案成效 確認子系統 財務審查系統 圖14-4 六標準差系統架構圖(張家富，2003 ) 知識管理系統 未來領導人 創造價值 組織文化變革

  9. 六標準差計畫的啟動 • 三個注意要點： • 整體的策略及展開計畫 • 六標準差品質方案的選擇，及執行準備 • 六標準差精英培訓。

  10. 史尼與何爾(Snee and Hoerl, 2003)五個精英培訓要項 • 高階經理的六標準差品質培訓。 • 卓越精英(Champion) 培訓。 • 高階黑帶精英 (Black Belts) 培訓。 • 財務人員的六標準差品質培訓。 • 初階精英 (Green Belts) 培訓。

  11. 潘迪 (Pande et al)四個問題 • 什麼是吾人主要的困惑？(What is the area of concern) • 有無積極證據可證明這個困惑值得被澄清。 • 若無任何作為，未來可能會有什麼負面的影響？ • 用一個簡單的結論來總結針對以上三個問題的回答。

  12. 葛塔(Gupta, 2005) 5W+1H的看法 • 第一個W, Who－了解企業及企業流程。 • 第二個W, Why－了解可以進步機會的原動力 (Driver)，原動力有時是因為企業組織的成長，有時是來自於競爭的壓力。 • 第三、四個W, What and When－企業想達到的目標，及何時才能達成目標。 • 第五個W, Where－顧客及所有與企業利害相關人的要求是什麼? • 一個H, How－企業有能力及資源嗎?

  13. 執行長 執行委員會 大黑帶 盟主 盟主 黑帶 黑帶 黑帶 綠帶 綠帶 綠帶 六標準差推行組織與人員角色 1/2 • 推行組織 圖14-5 六標準差推行組織圖

  14. 六標準差推行組織與人員角色 2/2 • 人員角色 • 執行委員會(Executive Committee) • 盟主(Champion) • 大黑帶(Master Black Belt) • A、教學者 • B、教練 • C、專案顧問 • D、領導人 • 黑帶(Black Belt) • 綠帶(Green Belt) • 流程負責人 (Process Owner) • 財務代表（Financial Representative）

  15. 大黑帶 管理 支持 盟主 黑帶 專案 管理 支持 財務代表 支持 專案團隊成員 （部門主管、製程專家） 流程負責人 綠帶 圖14-6 專案角色關係圖 (BMG 訓練教材,2005)

  16. 執行六標準差的步驟 • 「D-M-A-I-C」的五個步驟： • D即是「定義」(Define) • M即「評量」(Measure) • A即「分析」(Analyze) • I即「改善」(Improve) • C即「控制」(Control) • DMADV代表DFSS (Design For Six Sigma)手法即 「定義(Define)–量測(Measure)–分析(Analyze)–設計(Design)–驗證(Verify)」。

  17. 定義 製程是否存在？ no DMADV (DFSS) 量測 分析 數據是否偏移？ yes yes 考慮穩定製程作法 量測 設計 分析 no 驗證 (DMAIC) 製程能力足夠？ no DMADV (DFSS) 設計 Yes (DMAIC) 驗證 改善 控制 圖14-7 DMAIC / DMADV(DFSS,BPR)／穩定製程流程圖 (GE 未公開資料,2000)

  18. 表14-4 DMAIC與DMADV之比較 (丁惠民譯，2004)

  19. 六標準差 – DMAIC 1/2 • 定義(Define)：鑑別顧客需求(包括內部與外部)並評估其影響、決定專案之目標及範圍等，以導正團隊處理問題的正確性。 • 衡量(Measure)：運用管理及統計工具，找出產品或服務特性 (CTQ ,Critical To Quality) ，掌握對應流程、評估量測系統，及製程能力。 • 分析(Analyze)：藉由圖形分析與假設檢定來評估與降低變異，並點出流程改善的關鍵少數因子。

  20. 六標準差 – DMAIC 2/2 • 改善(Improve)：發掘出存在於少數關鍵因子中的變異關係，建立作業容許度，以及有效的衡量系統等。 • 控制(Control)：決定控制關鍵少數因子的能力，並導入流程控制系統。

  21. 六標準差設計(DFSS) – DMADV 1/2 • 定義(Define)：利用專案章程定義需要設計之新流程或重擬新設計之流程，找出迫切的改善主題與方案。 • 衡量(Measure)：將顧客需求轉換為可量測之關鍵品質特性(CTQ’s)，並定出其目標值、規格界限等。 • 分析(Analyze)：利用腦力激盪、標竿學習及TRIZ以獲得設計之概念，以選擇一個高階設計以達成所需要的CTQ’s 。

  22. 六標準差設計(DFSS) – DMADV 2/2 • 設計(Design)：由高階設計展開至更細部的設計（如穩健設計、允差設計、可靠度設計等），考量實際生產及使用時，可能存在的變異，徹底地消除或降低該變異。 • 驗證(Verify)：藉由測試及試產，證實最佳可行的設計方法與生產模式並發展管制計畫，滿足顧客期望。

  23. 六標準差 – DMAI2C • 加入了另外一個重要的步驟，那就是創新 (Innovate)

  24. 推行六標準差的成功關鍵因素 • 高階主管的決心與承諾。 • 主管強有力的領導及對六標準差專案的負責。 • 結構化的角色設計。 • 在教育訓練上的重大投資。 • 追求高效益的改造效果。 • 應用許多高深的統計工具。 • 六標準差專案效益是以財務績效來衡量的。 • 六標準差專案的執行成效跟部分的年終獎金與升遷綁在一起。 • 六標準差專案更是與公司的策略發展相結合。

  25. Champion Champion Champion Champion Champion Champion Black Belt Lead Process Owner Support Finance Rep Review Six Sigma Executive Committee Define Recognize Measure Analyze Improve Realize Control Design Verify 圖14-8 每一階段人員參與之扮演角色(BMG 訓練教材,2005)

  26. 動力的維持 1/2 • 在防禦型方面： • 流程及財務的稽核以確認六標準差方案及方向確實可以給組織及全體人員實質上的益處。 • 六標準差品質等系統及結構的反覆檢閱(Review)。 • 完整的六標準差品質訓練體系。 • 正式架構的建立。

  27. 動力的維持 2/2 • 在攻擊思維型方面： • 將六標準差品質的觀念及作法融入任何新產品，新流程，新管理方法的研發上。

  28. 六標準差的制度化 • 驅動的力量是領導意願、領導能力、領導承諾，及顧客與影響層面的聲音及需求 。

  29. 制度化成功與否之指標 • 六標準差品質文化的接受及深入程度。 • 六標準差品質系統的運作及成熟程度。 • 六標準差品質精英的能力及創新程度。

  30. 漢默的警語 • 「六標準差品質管理的成功並不一定等於企業的成功」，這是漢默(Hammer, 2002) 提出的警語。

  31. 由於認知及執行的偏差，有三個嚴重的限制 (Hammer, 2002)： • 大部分的六標準方案的格局都很小，有時甚至只在部門內實行，而當經理人員試圖擴大格局時，結果都又不令人滿意。 • 六標差的方案並末遵循公司的長期策略方向，因此即使個別的方案成功了，對公司的長期競爭力的影響都有限。 • 由於很多人誤認六標準差管理是方案管理的一種，因此未將改變管理、組織改造、及流程管理考慮在內，因此造成六標準差管理的另一層限制。

  32. 流程管理與六標準差品質管理 1/2 • 重點項目: • 有具體六標準品管的領導人嗎? • 有找到到重要需改進的流程嗎? • 有計畫嗎? • 有評估組織表現的系統嗎? • 有獎勵辦法嗎? • 有教育訓練的系統嗎?

  33. 流程管理與六標準差品質管理 2/2 • 有針對方案管理進行訓練嗎? • 有方法量化組織改進的具體成效嗎? • 有推廣、認可成功的案例嗎? • 有發展企業組織內的六標準差品管人才嗎? • 有將六標準差品管制度化嗎? • 有持續維持的動力嗎?

  34. 全面品管與六標準差品管 1/2 • 定義：全面品管是顧客導向，六標準品管是利害關係人及組織或流程能力導向。 • 優先次序：全面品管偏重結果及顧客經驗。六標準品管重視產出誤差及浪費的減少、能力培養、員工發展，及整體文化。 • 決策：全面品管兼顧短期及長期的目標，六標準差的目標導向不但更為明顯，且可以量化，也常用為決策的重要依據。 • 目的：全面品管在防止出錯。六標準差品管偏重於不會出錯的流程或產品。 • 成本：全面品管的實施會減低成本，增加生產率，六標準品管的實施會減低整個系統及社會的成本，及增進系統能力。

  35. 全面品管與六標準差品管 2/2 • 錯誤：全面品管視大部分的出錯與管理人員及系統有關。六標準品管則視大部分的出錯與缺乏策略思維、統計思維, 及領導統御有關。 • 責任：全面品管認為品質是企業組織內全體人員的責任。六標準差品管則認為品質是所有利害關係人的責任。 • 組織文化：合面品管的文化是不斷求進步的文化，六標準差品管強調品質紮根式的文化。 • 組織體系及資訊：全面品管側重橫向的流程，六標準差品管側重橫向的流程及垂直的策略展開。 • 決定：全面品管以團隊方法來決定事情，六標準差品管以團隊方法及六標準差專家為主來決定事情。

  36. 結　論 • 在思索六標準差世界的可行性時，都應該問自己以下幾個問題： • 為什麼要選擇這個軌跡，而不是其他的軌跡？ (Why Six Sigma over others？) • 組織準備好去面對及採用六標準差之路嗎？(Is the organization ready for the Six Sigma way？)

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