Hatch , 2006:56

1. Olnysrmatpoelpecanraedtihs. I cdnuoltblveieetaht I cluodaulacltyuesdnatnrdwaht I wasrdanieg. The phaonmnealpweor of the hmuanmnid, aoccdrnig  to a rscheearch at CmabrigdeUinervtisy, it deosn'tmttaer in wahtoredr the ltteers in a wrodare, the olnyiprmoatnttihng is taht the frist and lsatltteerbe in the rghitpclae. The rsetcanbe a taotlmses and youcansitllraed it wouthit a porbelm.. Tihs is bcuseae the huamnmniddeos not raederveylteter by istlef, but the wrod as a wlohe. Amzanighuh? yaeh and I awlyastghuhotslpelingwasipmorantt!

2. Hatch, 2006:56

3. Superfrugt • Salget af blåbær er steget med 200 % de første 9 måneder af 2009 • Traditionel videnskab: Det er ikke bevist at de antioxidanter der er i superfrugt som f.eks. blåbær virker som antioxidant i menneskekroppe • Der mangler store, dobbeltblindede kliniske studier med rigtige mennesker. De er dyre, besværlige og langvarige • Men en superfrugt er heller ikke noget som hænger på et træ – det er en marketingsstrategi • En superfrugt er en frugt, som opfattes som en superfrugt • Og det skaber virksomhederne gennem strategi, der skal overbevise forbrugerne. • En strategi der baseres i forbrugernes ønsker til/forestillinger om en superfrugt: den skal se godt ud, være en nyhed, være nem at indtage (forbrugerne har taget en beslutning om, at juicer er ligeså godt som frisk frugt), have videnskabelige undersøgelser i ryggen osv. Politiken, 27. september 2009

4. Case • I får en henvendelse fra en leder af køkkenpersonalet på en erhvervsskole, der beder jeg om konsulentbistand i forhold til nogle problemer, hun har observeret blandt personalet • Personalet ”bidder” tit af hinanden og der snakkes i krogene • Når der kommer adhoc-opgaver (f.eks. sidste-øjebliks bestillinger til møder), bliver det set som et problem i stedet for en udfordring • Der er ikke tilstrækkeligt tilslutning til lederens beslutninger. F.eks. stilles der ofte spørgsmålstegn ved ledelsesbeslutninger bl.a. vedr. ansættelser og fyringer • Lederen er indstillet på at gøre noget ved problemet og overvejer om et kursus i anerkendende kommunikation måske kunne være en løsning

5. Case • Ud fra casen skal I gøre jer overvejelser om hvilke spørgsmål I vil stille og hvilke anbefalinger I vil komme med – ud fra et af følgende perspektiver: • Moderne perspektiv • Symbolsk-fortolkende perspektiv • Postmoderne perspektiv

6. Struktur og kultur

7. Miljøet

8. Social struktur • Den sociale organisering i virksomheden • Hvordan skal man organisere sig på den bedste måde for at nå organisationens mål? • Hvordan påvirker den sociale organisering (gennem deres fortolkning af den) medlemmernes evne til at udføre og udvikle arbejdet? • Hvordan opretholdes og udvikles undertrykkende mekanismer i organisationerne? • Arbejdsdeling, magtfordeling og formaliserede regler og procedure

9. Webers idealtypiske forståelse af et bureaukrati • Klar arbejdsfordeling • Et klart defineret hierarki af kontorer med deres egen kompetencesfære • Kandidater er udvalgt på basis af tekniske kvalifikationer og udpegestil positionen • Medarbejderne får ensartet løn • Forfremmelse er baseret på erfaring eller dygtighed og afgøres af overordnet • Medarbejdernes arbejde adskilles fra administrative mål • Generelle regler styre medarbejdernes arbejdsudførelse

10. Centrale begreber • Arbejdsdeling • Specialiseret arbejdsfordeling • Magthierarki og centralisering • I Webers forståelse er magten centraliseret • Hierarkiet er også et billede af kommunikationskanalerne i organisationen • Formaliseret og standardiseret regler og procedure • Formalisering indskrænker medarbejdernes råderum og mulighed for at anvende deres dømmekraft • Kontrol er centraliseret

11. Modernistisk perspektiv • Struktur er en objektiv enhed med identificerbare og målelige karakteristika • Ved at undersøge statistisk sammenhæng mellem strukturelle variable og performance var håbet at kunne opstille en formel for succes • Kontingens teori – teori om betingelsernes samspil. • Fokus på betingelsesfaktorernes (den sociale strukturs) overensstemmelse med miljømæssige betingelser • Det korrekte tilpasning til miljøet betyder højere performance

12. Omgivelsernes indflydelse på organisationens sociale struktur • Foranderlige • Behov for organiske strukturer, der er fleksible, tilpasningsorienterede og innovative • Stor grad af indre integration, lille formaliseringsgrad, decentralisering, gensidig tilpasning og opgaveløsning, råderum • Høj grad af differentiering. Integration via beslutninger på lavere niveauer og direkte kommunikation mellem medarbejderne • Stabile • Behov for mekaniske strukturer (forudsigelighed og troværdighed) • Stor grad af differentiering, en hierarkisk struktur, høj grad af formalisering, centralisering, standardisering, supervision af overordnet, vertikal kommunikation • Mindre grad af differentiering. Integration via central koordinering

13. Typer og taxonomier – Mintsberg’sstruktures in five • Simpel struktur • Centraliseret magt og direkte kontakt mellem ejer og medarbejdere • Maskinbureaukrati • Standardiseret produktionsproces, ufaglærte arbejdere, specialiserede opgaver, detaljeret planlægning • Professionelt bureaukrati • Standardiserede færdigheder. Professionelle, dømmekraft, støttet af mere mekanisk organiseret medarbejdere • Divisonaliseret form • Autonome enheder der producere specialiseret produkter til særlige markeder. Målstyret. • Adhockratiet • Projektteams der har til opgave at finde innovative løsninger på skiftende problemer, decentraliseret beslutningstagning

14. Modeller for forandring i den sociale struktur • Evolutionsmodeller • Hvordan en organisation udvikler sig over tid gennem en progression af stadier (og kriser) parallelt til en menneskelig livscyklusforståelse. • Udvikling af social struktur i relation til den tekniske kernes behov og omgivelsernes krav (Katz og Kahn (1966)) • Dynamiske modeller • Strukturering. At anskue struktur som en proces mellem aktører og strukturer. • Hvordan sociale strukturer er mønstre produceret af aktører, hvis handlinger er påvirket af de strukturer, de konstruerer • Strukturer både begrænser og muliggør de interagerende individers handlinger og de samme handlinger skaber (eller genskaber) de strukturer der begrænser og muliggør dem

15. Symbolsk-fortolkende perspektiv på sociale strukturer • En organisations sociale struktur eksisterer ikke uafhængigt af menneskelig bevidsthed og social interaktion • Strukturer er menneskelige kreationer, dynamiske udkast, der opstår gennem social interaktion og kollektiv meningsskabelse • Der er ingen organisationer, kun organisering • Organisering er kontekstspecifikke og kan derfor ikke generaliseres og anvendes på andre organisationer • Det er muligt at undersøge hvordan organisering realiseres ved at observere organisationsmedlemmernes koordinerede handlinger

16. To sociale praksisser • Rutine • Opstår når organisationsmedlemmer forsøger at forstå, hvad de skal gøre i en bestemt kontekst • Rutiner skabes og genskabes hele tiden (og kan dermed ændres) da mennesker ikke reproducerer handlinger og adfærd på helt ensartede måder • Improvisation • Social struktur opstår og udfolder sig i en proces af rutine og improvisation, der udfolder sig mere som en opskrift end som en kopi (Weick) • Rutineaktiviteter bekræfter eksisterende interaktionsmønstre og reproducere sociale strukturer • Improvisation opstår i den sociale strukturs sprækker • Jazz som organisatorisk metafor (Hatch)

17. Social struktur som fællesskab • Praksisfællesskaber • Fællesskaber på baggrund af fælles praksis • Socialt struktureret i forhold til fællesskabets forhandlede viden • Adgang til fællesskabets distribuerede viden • Styrkelse af viden gennem forhandling og adgang • Ledelsen skal støtte fællesskabets integration • Sprogfællesskaber – særlig fokus på hvordan arbejdet er struktureret gennem fællesskabers specifikke sprogbrug

18. Postmoderne perspektiver på social struktur • Skeptiske overfor modernistiske begreber som hierarki, centralisering, kontrol og integration. Disse anskues ej som måder at beskrive en eksisterende orden, men som begreber til at legitimere magthaverne. • Strukturelle elementer eksisterer kun som organisationsteoretikernes forklaringsmodeller • De-differentiering – at vende differentieringslogikken om fra større behov for mere hierarki og strukturering for at integrerer til at benytte de menneskelige ressourcer til at integrere i selv-organiserede, semi-autonome teams • Feministiske studier – fokus på hvordan forestillinger om den rette sociale organisering er bundet op på værdimæssige forestillinger der favorisere hvide, middelklasse mænds kompetencer

19. Organisationskultur • Forskellige former for kultur: f.eks. Nationalkulturer, professionernes kultur og virksomhedskultur • Subkulturer opstår baseret på fælles interesser eller fælles daglig interaktion • Kan stå i forskellige forhold til den dominerende virksomhedskultur: støttende, neutral eller som modkultur • Stærke kulturer: høj grad af enighed om værdier og høj grad af håndhævelse af værdierne • Delte meninger, holdninger, normer og værdier – fokuserer på enighed – men også forskelle. ”Culturesintegrates human diversitywith a sharedsense of belongingthatcanbeekspressed in a multitude of ways” (Hatch (2006):178)

20. Kulturforståelsens vej ind i organisationer • Via antropologien og dens forskning i kulturel diversitet i grupper • Forhåbninger om at kunne bruge kultur som ledelsesredskab for at øge organisatoriske effektivitet og konkurrenceevne • De fleste forskere er pessimistiske mht. forhåbninger om, at det er nemt at ændre og styre virksomhedskultur

21. Modernistiske tilgangsvinkler • Geert Hofstede • Arbejde med national kulturens indflydelse på organisationskultur – virksomhedskultur er en subkultur af nationalkulturen • Undersøge IBM afdelinger i 40 lande i 70’erne • 4 dimensioner af national kulturelle forskelle • Magtdistance (villighed til at acceptere ulig magtfordeling). Høj magtdistance = hierarki afspejler eksistentiel ulighed. Lav magtdistance = hierarki er en rollefordeling og underordnede skal tages med på råd • Usikkerhedstolerance (i hvilken udstrækning man føler sig truet af usikkerhed og tvetydighed) • Individualisme vs. kollektivisme (i hvilken udstrækning individet forventes at handle uafhængigt af kollektivet) • Maskulinitet vs. feminitet (i hvilken udstrækning kønsrollerne er adskilte)

23. Edgar Scheins teori om organisationskultur • Funktionalistisk – kultur har funktion for organisationen, kultur danner rutiner man kan stole på • Definition: Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer. (Schein (1994):20) • Kernen i kulturen er de grundlæggende antagelser som manifesterer sig som værdier og adfærdsmæssige normer der genkendes og opretholdes af medlemmerne. • Kulturel guidet valg og handling producerer artefakter.

25. Scheins kulturmodel • Grundlæggende antagelser er antagelser der guider vores forståelse af vores liv i organisationen. De er ikke umiddelbart tilgængelige for bevidstheden, men er antagelser om vores liv i organisationen som er taget for givet. • De grundlæggende antagelser støtter bestemte værdier og normer. • Værdier er sociale principper, mål og standarder, som medlemmerne tillægger værdi. De definerer hvad medlemmerne bekymre sig om og de afsløres gennem deres prioritet. Normer er udtrykte værdier. Som regel er de uskrevne, men der har dog været mere og mere fokus på at beskrive værdier og normer – i forhold til værdibaseret ledelse. • Værdierne og normerne opfordre til aktiviteter der producerer kulturelle artefakter. • Artefakter er manifestationer af den kulturelle kerne, men da de er på afstand af denne kerne, er utvetydige fortolkninger vanskelige. Artefakter er objekter, talemåder, ytringer og handlinger.

26. Konkrete undersøgelser indenfor den modernistiske forståelsesramme • Stærk virksomhedskultur påvirker performance – positivt, hvis den støtter virksomhedens tilpasningsevne og negativt, hvis den modvirker • Strategi, kultur og miljøkrav bør samarbejdes, således at et dynamisk miljø f.eks. modsvares af en tilpassende kultur (med værdier som f.eks. fleksibilitet) • OCI finder tre profiler: konstruktive kulturer (udvikling, selvaktualisering), passiv-defensiv (godkendelse, afhængig, undgåelse) og aggressiv-defensiv (magt, konkurrence, perfektionisme). Har undersøge en række variabler ift. de tre kulturer f.eks. medarbejder motivation og kvaliteten af service • Den type undersøgelser er direkte retningsgivende for ledelseshandlinger i organisationerne – men nok vanskelige at implementere.

27. Symbolsk-fortolkende perspektiv • Kultur er en fortolket orden – som vi opretholder gennem vedvarende meningsforhandling. Man kan forsøge at bryde den sociale orden, men aktørerne vil forsøge at skabe mening i ”forstyrrelsen”, således at orden opretholdes. • Kulturer skabes ved at interagerende individer fortolker hvad der sker omkring dem hvorved de kollektivt skaber mening. • Fokus på hvordan medlemmerne skaber mening og meningsskabelsens betydning på arbejdspladsen • Undersøgelse af kultur i kontekst gennem etnografiske undersøgelser – at studere artefakter og symboler i de situationer og lokalisationer, hvor de naturligt forekommer

28. Symboler, narrativer, teatermetafor • Symboler – denotationer og konnotationer • At studere hvordan den mening hvorpå mennesker baserer deres handlinger er skabt, kommunikeret, testet og nogle gange ændret • En artefakt er et symbol, hvis der er knyttet betydning til det, der går ud over dets indre mening – symbolet skaber og kommunikerer mening • Artefakter ligger længst væk fra den kulturelle kerne • Må undersøges i kontekst gennem ”thickdescribtions”, dvs. at grave under overfladen for at opdage symbolsk menings sammenhæng med kulturen • Gerne gennem narrativer. Organisations narrativer der fortæller om ægte begivenheder med et plot og forskellige roller. Det involverer en story tellingproces, hvor narrativet genfortælles forskelligt alt efter storytellers evner og publikums samspil. Ligesom narrative fortolkes forskelligt af forskellige tilhører. Der eksisterer derfor ikke ”Fortællingen”. • Gennem narrativ epistemologi erkendes organisationen gennem at studere de fortællinger og redegørelser for erfaringer organisationsmedlemmerne fortæller • Den videnskabelige rapport er ligeledes en fortælling – og forskeren må reflektere over sin historie • Fortællinger kan f.eks. analyseres med Aristoteles fortællingstypologi: komiske, tragiske, episk, romantisk • Teatermetaforen – organisationer som sociale dramaer, hvor der udspilles roller frontstage og backstage • Medarbejdere lægger egen personlighed til side for at udføre rollen, f.eks. I servicejobs, hvilket kan have negativ effekt på deres trivsel

29. Postmoderne perspektiver på organisationskultur • Narrativer som et tekstuelt rum hvor forskellige stemmer og deres sprogsystem kombineres for at skabe mening. • Intertekstualitet – hver tekst er del af en større diskurs, der (gen)læses og (gen)skrives • Organisatoriske narrativer som sager, serier og soapoperaer – den uendelige intertekstuelle konstruktion af sammevævede plots og karakterer • Fragmenteret forståelse af organisationer (som modsætning til konsensusforståelse). Subkulturer er flydende emnespecifikke koalitioner. • Kultur er en illusion og magten bag skal frem i lyset • Gennem dekonstruktion af organisationens fortællinger kan deres ideologiske natur fremstilles og man kan se hvordan de privilegerer visse grupper og ekskluderer andre. • Kultur er ikke et sammenhængende system og ritualer og symboler kan fortolkes på forskellige måder • Opbyggelse af positiv kultur der bygger på tillid og familiære relationer bruges til at manipulere medarbejdere til at yde mere. Skellene mellem et organisatorisk selv og et eget selv udviskes gennem organisationens simuleringer af positive menneskelige relationer (tillid, autonomi, venskab osv.) • Bakhtin: Kultur som polyfoni og dialog. Vi er altid i dialog gennem sproget og organisationen kan beskrives som en polyfoni af stemmer • Analysen af organisationskultur er et studie i narrativer, mod-narrativer, deres fortolkninger og reaktioner, kampe om hvis plot der får overtaget og hvordan forskellige fortællinger blandes for at konstruere organisationens diskurs

30. Kultur forandringer • PasqualeGagliardi skelner mellem • Tilsyneladende ændringer (strategier er i overensstemmelse med organisationens værdier og antagelser) • Revolutionerende ændringer (strategier er i modsætning til organisatoriske værdier og antagelser) • Inkrementelle ændringer (strategier er forskellige, men ikke uforenelige ift. org. værdier og antagelser)

31. Organisationskulturel dynamik Hatch (2006):210