Lucie Cviklová Metodický list číslo 3

1. Lucie CviklováMetodický list číslo 3 Interkulturní vzorce, interkulturní marketing a problémy komunikace

2. Význam kulturních vzorců I • Kulturní vzorce jsou stereotypy interpersonálního a intropersonálního chování • Podle F.l. Kluckhohna a F.R. Strodbecka mohou být různé kultury porovnávány pomocí šesti základních orientací (dále tento model rozpradoval F. Trompenaars, 1993) • 1. Jaká je povaha lidí (stálá-nestálá, dobrá-zlá, smíšená). Typický je americký optimismus – jestliže na něčem usilovně pracuješ, nemůžeš být neúspěšný • 2.Jaký je vztah lidí k přírodě (dominantní, harmonický, submisivní). Například arabská, muslimská kultura je fatalistická vzhledem k ovládnutí přírody, proti vůli boha se nedá nic dělat) • 3.Jaký je vztah člověka k ostatním lidem (přímý-hierarchický, souběžný, rovnostářský – kolektivní, individualistický). Evropa a USA jsou typické individualistické státy (Japonsko ne). • 4.Jaký je model lidské aktivity (dělání, bytí, ovládání). Buddhismus je typické bytí, konání je hříšné

3. Význam kulturních vzorců II • 5.Jaké je dočasné zaměření lidské aktivity (budoucnost, přítomnost, a minulost). Evropa a USA jsou orientovány na budoucnost a přítomnost. Buddhismus je orientovaný na minulost. Thajská ekonomika je úspěšná, přestože je orientována na minulost (nepřechází v tuhý konzervatismus), učí se z minulosti, více respektuje věk a zkušenosti • 6.Jaké je pojetí prostoru a teritoria (soukromé,veřejné, smíšené). V Německu se pracuje za zavřenými dveřmi, nemají rádi otevřené dveře a ani to, aby tam mohli lidé kdykoliv vstupovat. V USA je to volnější. V Číně a v Japonsku jsou většinou prostory kanceláře přístupné (v Číně veřejné), zavřené kanceláře vzbuzují podezření • Hall rozlišuje vysokokontextovou a nízkokontextovou kulturu. Například v Číně, v Japonsku, v Saudské Arábii je běžnější nepřímý způsob komunikace. V nízkokontextové kultuře okolnost nehrají takovou úlohu, komunikátor musí mluvit jednoznačněji

4. Význam kulturních vzorců III • Ve vysokokontextovékultuře je možno charakterizovat vztahy jako dlouhodobé a hluboké soucítění, které lidi stmeluje. Dorozumívání probíhá podle sdílených kódů, komunikace je úsporná, rychlá a účinná v běžných situacích. Je využíván komunikační kontext (například Japonci ve své řeči některé věci pouze naznačují a očekává se, že poslouchající lidé by měli souvislosti pochopit z náznaků). Výrazové prostředky mají širší význam • Lidé s autoritou, která vyplývá z jejich vůdčí role, jsou odpovědni za akce podřízených, a to znamená, že podřízení jsou loajální a jsou za to oceňováni • Dohody se nemusejí vždy psát, stačí v mluvené podobě. Po uzavření kontraktů se může stát, že obchodní partneři požadují změny (říkají, že když se situace změní, může se znovu vyjednávat) • Nízkokontextová kultura se projevuje opačnými charakteristikami – vztahy mají spíše krátkodobý charakter a určitou rezervu, členové jsou méně závislí na náznacích (mluví se naplno, otevřeně) a neverbálních prvcích • Autorita je rozptýlena v byrokratickém systému a osobní zodpovědnost je mnohdy těžko prokazatelná

5. Význam kulturních rozdílů IV • Zasvěcenci a nezasvěcenci v nízkokontextové kultuře nejsou vnímáni tak diferencovaně jako v Japonsku, což znamená, že i pro cizince je snadnější přizpůsobení a asimilování do společnosti – kulturní vzory nejsou tak rigidní • Dohody jsou preferovány v písemné podobě, což znamená také podstatně větší podíl právníků ve srovnání s Japonskem • Vysokokontextové kultury jsou v Japonsku, v Číně, Koreji, Vietnamu a v dalších zemích Asie, také v oblasti Středozemního moře a Blízkého východu. Nízkokontextové kultury jsou USA, Německo, Skandinávie. Ale žádná země není úplně jednoznačně a ve všech bodech jen na jedné straně škály. Každá země prokazuje někdy více, někdy méně kontextové chování v různých situacích. Například v anglické kultuře je možno uvést celou řadu společností, které mají charakter vysokokontextové kultury (MasonsClub, RotaryClub). To umožňuje členům vytvářet užší a dlouhodobější vztahy. Francii je možno zařadit někde uprostřed škály, neboť se zde vyskytují znaky vysokokontextové i nízkokontextové • Neosobní a byrokratické organizace jsou znakem nízkokontextové kultury

6. Význam kulturních rozdílů V • Rozlišování mezi nízkokontextovoua vysokokontextovou kulturou je zejména užitečný tehdy, když chceme pochopit vztahy v obchodě a v mezinárodních podmínkách. Například to, jaká je rodinná firma v jihovýchodní Asii široká na rozdíl od rodinné firmy v Británii • Každá kultura má jinou úroveň homogenity – homogenní kultura je například kultura Japonska, Řecka, arabských zemí (nezasvěcený cizinec se těžko dovede v homogenní kultuře orientovat, nebude dost dobře rozumět různým situacím), nehomogenní kulturou e kultura USA, Německa, Skandinávie (situace je srozumitelnější, protože homogenita byla narušena mícháním subkultur a společenské aktivity se svými výrazovými prostředky přibližují ve svých významech) • Výsledky ukazují, že v Itálii a ve Francii si manažeři přenášejí svůj vysoký status i do aktivit mimo práci – například ve Velké Británii může být členem fotbalového klubu jako řadový hráč vrcholový) manažer, přičemž kapitánem může být jeho řadový zaměstnance • Ve Francii i v Itálii by se to stát nemohlo, v Indonésii je šéf podniku šéfem i kdekoli mimo podnik. V Dánsku ne. Na takové projevy je nutno dávat pozor zejména v mezinárodních organizacích

7. Význam kulturních rozdílů VI • Jak manažer využívá svou moc a jak je vnímána jeho moc v širším kontextu i mimo pracoviště • Dánsko – 32% • Velká Británie – 40% • Holandsko – 45% • Německo – 46% • Švédsko – 54% • USA – 52% • Švýcarsko – 65% • Itálie – 74% • Francie – 76%

8. Význam kulturních rozdílů VI • Jak manažerova funkce může sloužit k obcházení hierarchie – jde o to, zda je, či není možno za účelem racionální práce obcházet hierarchickou strukturu. V následujícím přehledu lze porovnat míru obcházení hierarchické struktury. Švédsko 22%, Velká Británie 31%, USA 32%, Dánsko 37%, Holandsko 39%, Švýcarsko 41%, Belgie 42%, Francie 42%, Německo 46%, Itálie 75%, Čína 66% • Například zaměstnanec ve Švédsku, když vidí možnost přímou spoluprací se zdrojem znalostí dosáhnout vyšší kvality a výkonu, nedbá na to, aby o tom informoval svého nadřízeného, neboť to považuje za zbytečné • V Itálii by nadřízený manažer chápal takovou situaci jako nerespektovaní hierarchické struktury a neposlušnost a podle toho by z toho vyvozoval závěry – tak například Italové pracující ve švédské firmě se mohou jevit jako málo motivovaní pracovníci. Italští pracovníci nacházejí bezpečí ve znalosti přesných práv a hranic autority a italské společnosti mají tendence k vytváření pyramidových struktur řízení se silnými centry. Švédské společnosti mohou mít charakter týmových pracovišť, pracuje zde větší množství samostatných center

9. Význam kulturních rozdílů VII • Zda manažer je vnímán jako expert anebo je vnímán jako člověk, který získal jisté preference a možnosti rozhodovat. Adler zjišťoval, jak je důležité v různých zemích mít k dispozici precizní a kompetentní odborné odpovědi na různé otázky ze strany podřízených • Švédsko 10%, Holandsko 17%, USA 18%, Dánsko 23%, Velká Británie 27%, Švýcarsko 38%, Belgie 44%, Německo 46%, Francie 53%, Itálie 66%, Indonésie 73%, Čína 74%, Japonsko 78% • V tradiční japonské obchodní společnosti je považováno za samozřejmé, že vedoucí dovede odpovědět na jakékoli technické otázky, podřízení nemohou pochybovat o jeho radě, o jeho vědomostech, o jeho rozhodnutích • Asijský manažer, který v takové situaci selže, ztrácí svou autoritu a i postavení, soudržnost jeho skupiny závisí na jeho schopnosti ji řídit, • Rozhodovat za všechny členy skupiny a umět odpovědět na každou otázku • Ve Švédsku na rozdíl od toho je důležitější, aby manažer byl schopen získat kompetentní informace od specialisty, mnohdy i od svého podřízeného, než aby na odborné otázky odpovídal sám, Švédové nemají zábrany jít pro radu k někomu jinému

10. Laurentova klasifikace organizací I • Podle Laurenta existují čtyři typy organizací: • A)politické • B)autoritativní • C)formující role • D) hierarchické • Pokud se podíváme na typy organizací označované jako politické, tak francouzští a italští manažeři kladou mnohem větší důraz na mocenský vliv organizací než manažeři britští nebo dánští. Britský přístup k teorii o organizacích vychází z analýz strukturálních charakteristik, přičemž moc hraje téměř bezvýznamnou roli • Pokud se díváme na organizace jako na autoritativní systému, tak v Belgii, ve Francii a v itálii se věří v autoritu jedinců, kteří organizace řídí • V USA a ve Švýcarsku nebo v Německu je autorita spíše považována za nástroj, který je možno nějak využít, a záleží jen na kompetenci manažera, jak jej využije

11. Laurentova klasifikace organizací II • Pokud se na organizace díváme jako na systémy formující roli, tak Švédsko je prostředím, kde pracovní skupiny mají autonomní postavení a jsou zde silné odbory, kdežto ve Švýcarsku se důsledně dbá na formality, vše je potřeba mít potvrzené písemně • Pokud se na organizace díváme jako na hierarchické systémy, které fungují díky vztahům v hierarchickém systému, tak můžeme vidět rozdíl mezi severní a jižní Evropou, Jihoevropané preferují tradiční hierarchické vztahy, na rozdíl od Severoevropanů, kteří jsou zastánci matrixových struktur • Laurentův model je tak do značné míry podobný Hofstedeho modelu, který porovnává v souvislosti s vlivem národní kultury na kulturu firem dvě dimenze své typologie, a to mocenský odstup a vztah ke stavu nejistoty • Laurentův model je dále také možné přirovnat k modelu Tropenaarse, který při zkoumání vztahu mezi národní a firemní kulturou zohledňoval zejména vztah k lidem, dále vztah k času a nakonec vztah k přírodě

12. Interkulturní aspekty marketingu I • Základní otázka mezinárodního marketingu je vždy stejná: Může být marketingová strategie ve všech cílových zemích stejná? Můžeme použít stejnou reklamu? Musí se pro nový trh změnit design produktu nebo dokonce jeho jméno? • Pokud by bylo možné resignovat na nákladné přizpůsobení marketingu každé cizí kultuře, projevila by se s tím spojená úspora nákladů nejprve u firem s výrazně centralističtější organizační strukturou • Dalším krokem by bylo zvýhodnění nákladů a cen ve prospěch konzumentů, což posiluje pozici na trhu • Silná pozice na trhu neznamená podstatně nic jiného než to, že mnoho lidí kupuje vlastní produkt, což je na druhou stranu náznak rostoucí homogenizace trhů • Klíčovou pozornost je třeba věnovat homogenizaci, standardizaci, centralizaci, zvýhodněným nákladům a cenám

13. Interkulturní aspekty marketingu II • Homogenizace požadavků spotřebitelů umožňuje standardizace marketingových prostředků, ta umožňuje centralizaci organizačních struktur, což přináší zvýhodněné náklady a ceny – bude-li zvýhodnění převedeno na spotřebitele, posiluje se vlastní postavení na trhu, což má opět za následek homogenizaci požadavků spotřebitelů • Tato myšlenka sice platí teoreticky, ale prakticky tomuto koloběhu stojí v cestě řada překážek, které vyžadují méně standardizovaný a o to více mezikulturně diferencovaný marketing • Cizost a odlišnost cílové kultury je na jedné straně pro turistu právě jeden z motivů pro cestování, pro obchodníky je ale tato jinakost spíše handicapem • Přesto některé znaky globalizace, například stále častější kontakt příslušníků daných kultur, mohou mluvit právě proti úplné homogenizaci životních podmínek

14. Interkulturní aspekty marketingu III • První překážku ve snahách o interkulturní marketing představují postupy při udělování povolení v cílové zemi • IKEA díky čínským partnerům dostala povolení už na půl roku a nečekaná však poté byla hygienická šetření, která byla bez předešlého ohlášení rozšířená na pohovky, závěsy a koberce, jakož i následné rozhodnutí vlády, které nábytkářské firmě nařizovalo vyměnit veškeré evropské zásuvky, i když byly s čínskými zásuvkami kompatibilní, za schválenou čínskou zásuvku • Marketingové strategie se musí přizpůsobit lokálním názorům na vývoj trhu a například americký trh funguje oproti trhu evropskému mnohem liberálněji (v Evropě, hlavně v Německu, nebylo až do druhé světové války nic neobvyklého, když podniky tvořily kartely)

15. Interkulturní vyjednání I • Interkulturní vyjednávání je nedílnou součástí světa obchodu a managementu • a)jsou v něm zastoupeny nejméně dvě strany • b)vyskytují se zájmové konflikty • c)strany navážou dobrovolně na určitý čas společenský vztah • d)v tomto vztahu jde o rozdělení nebo výměnu specifických zdrojů a/nebo řešení problematických témat mezi stranami nebo těmi, kteří je zastupují • e)jednací aktivita obsahuje obvykle prezentaci požadavků nebo návrhů jedné strany, následovaná ústupky nebo protinávrhy • Vliv kulturních faktorů na proces jednání a vyjednávání se často marginalizuje - globalizací mnohých společenských okruhů se údajně vytvořila internacionální jednací kultura, resp. jiné faktory, jako např. národní, politické, organizačně specifické zájmy nebo mocenské vztahy, zatlačující kulturní aspekty do pozadí

16. Pkulturního aspektu se přehlíží, že jednání a vyjednávání jsou také vždycky sociálním děním, při kterém spolu lidé v každém okamžiku musí komunikovat, tito lidé vnášejí do komunikace vždy také určitou kulturní biografii, kterou nelze jednoduše zrušit, nýbrž je třeba • Neexistuje-li žádná standardizovaná kultura jednání, o to silněji kul Interkulturní vyjednávání II • Podceňováním kulturního aspektu se přehlíží, že jednání a vyjednávání jsou také vždycky sociálním děním, při kterém spolu lidé v každém okamžiku musí komunikovat, tito lidé vnášejí do komunikace vždy také určitou kulturní biografii, kterou nelze jednoduše zrušit, nýbrž je třeba ji s větším nebo menším úsilím přizpůsobit modelu jednáníodceňováním, který se vytvořil v určitém kulturním okruhu • Předpokladem přizpůsobení je vždycky skutečnost, že požadovaný model jednání je vám znám • Neexistuje-li žádná standardizovaná kultura jednání, o to silněji se projevují v procesu jednání kulturně specifické normy, hodnoty a pravidla, které mohou za určitých podmínek vyvolat nedorozumění nebo konflikty a které mohou vést k suboptimálnímu výsledku nebo dokonce ke kolapsu jednání

17. Interkulturní jednání III • Na mezinárodní jednání je třeba se dobře připravit, v předstihu reflektovat strukturu jednání vzhledem k případným kulturním vlivům – můžeme rozlišit kontext jednání, aktéři, předmět jednání, strategie, proces a překladatelé/prostředníci • Jednání se neodehrávají ve vzduchoprázdnu, nýbrž v určitém situačním kontextu daném časem, místem a osobami, které se na jednání podílejí, tj. vlastní partner jednání, politické, hospodářské zájmové skupiny nebo (mediální) veřejnost • V monokulturních jednáních se můžeme spolehnout na to, že všechny zúčastněné strany vycházejí v otázce tohoto kontextu z víceméně stejného očekávání • V interkulturních jednáních však partneři mohou mít vzhledem k jednací situaci zela odlišná očekávání a tak může být místu jednání přiřazena určitá specifická symbolika, která definuje určitý vzájemný vztah mezi jednacími stranami • Svou roli může sehrát stejně tak to, kdy se jednání koná nebo jak dlouho trvá, kolik stran spolu vyjednává a v jaké řeči se jedná

18. Interkulturní jednání IV • Každý partner vnáší do jednání kulturu, typickou pro svůj podnik, společnost nebo národ, a ta charakterizuje jeho myšlení, hodnoty, cítění a jednání - tak například dlouhá doba jednání s čínskými partnery je většinou dána tím, že určitá rozhodnutí jsou konsensuálně schvalována mnoha osobami zapojenými v komplikované hierarchické a byrokratické struktuře • Proto v zájmu úspěšného jednání je třeba v předstihu prověřit, do jaké míry je vlastní, kulturou profilovaný jednací styl přiměřený a které strategie nebo vzory jednání by mohly způsobit potíže ovlivňující výsledek a vyjednávací klima – proto je nezbytné podrobně se seznámit s vyjednávacím stylem cizí kultury • Čím více informací máme o zahraničním partnerovi k dispozici, tím více alternativ jednání se nám otevírá a my se můžeme chovat daleko flexibilněji

19. Interkulturní vyjednávání V • Překladatelé a překladatelky jsou při jednáních někdy kromě překladů nasazováni i jako experti na cizí orientační systém či jako tlumočníci kultury • Průběh jednání lze rozčlenit na různé fáze, které lez různě interpretovat a jejichž obsah závisí na tom, z jaké kultury naši partneři pocházejí • Při prvním kontaktu je pro obě strany nedůležitější navázat oboustranný vztah důvěry, který by byl základem pro další produktivní jednání • Chybí-li oboustranná důvěra, zvyšuje se pravděpodobnost častého používání klamných manévrů a manipulačních taktik - způsob jednání a symboly, které důvěru vytvářejí a udržují, se v jednotlivých kulturách liší • Ve společnostech orientovaných spíše na lidi je kladen velký důraz na vytvoření blízkého vztahu k partnerovi jako k člověku, a ne pouze jako k reprezentantovi organizace nebo podniku • Právě pro lidi z věcně orientovaných kulturních okruhů, např. z Německa, je tento první kontakt a vytváření oboustranných sympatií něčím velmi obtížným

20. Interkulturní vyjednávání VI • Vyjednávání se skládá z množství jednacích sekvencí, které vytvářejí návrh • V tomto komunikačním procesu jsou významné kulturní aspekty prezentace nabídky, argumentace v otázce oprávněnosti vlastních zájmů, vedení rozhovoru a nonverbální komunikace • To se projevuje například na rozpětí jednání, při němž má být dosaženo shody, a na četnosti výměn nabídky a protinabídky • Němečtí partneři jsou často vnímáni jako skutečně neflexibilní, protože rozpětí jednání obvykle bývá velmi úzké a hranice přiměřenosti je dosaženo již po několika málo jednacích sekvencích • V arabských zemích mají jednání podstatně vyšší počet sekvencí a vyjednávání není považováno pouze za čistě racionální zvažování pozic, které by mělo být rozvinuto pokud možno rychle a efektivně, nýbrž je chápáno jako postup, který upevňuje určitý vztah a potřebuje čas

21. Interkulturní vyjednávání VII • Nejdůležitějším úkolem po dokončeném jednání je to, aby byly dodrženy závazky uvedené v dohodnuté smlouvě • Němečtí partneři získávají důvěru ke svým protějškům, pokud se vzájemně dospělo k co možná nejkonkrétnějším písemným, snadno přezkoumatelným úmluvám • V jiných kulturách nezačíná obchodní vztah podrobně podrobnou společně podepsanou smlouvou, ale končí – sotva je smlouva podepsána, začínají skutečné problémy, ale končí • Velmi podrobná smlouva je v tomto případě spíše základem nedůvěry vůči partnerovi, který touto konkrétností může sledovat ještě skrytý cíl • Dlouhodobé obchodní vztahy jsou tedy spíše výsledkem vzájemného vztahu, který byl mezi partnery vytvořen a o nějž je třeba pečovat, než formy nebo podoby smluv

22. Interkulturní vyjednávání VIII • Výzkum odhalil následující kritéria úspěšnosti dobrého, kooperativního vyjednavače: kontrolované riskování, schopnost posoudit příčiny událostí jako komplexní souvislost vnějších a vnitřních faktorů, schopnost zvládnout nejednoznačné situace, mít pozitivní koncept sebe sama a zastávat kooperativní, mezinárodní a neautoritativní stanovisko • Pro mezinárodní jednání je nezbytná interkulturní kompetence jednání • Vyjednavač by měl disponovat kulturně specifickými vědomostmi a odhadnout, s jakým kulturně specifickým očekáváním partner do jednání vstupuje • Čím intenzivněji byly v předstihu studovány cizí i vlastní vyjednávací zájmy a vzory, tím pravděpodobnější bude skutečnost, že v případě protikladu zájmů se vezmou v úvahu alternativní řešení a využijí k oboustrannému prospěchu

23. Důležité oblasti ohledně kultury I • Před zahraniční cestou, před vlastním započetím komunikace, je nutno zjistit ty nejdůležitější informace o cizí kultuře, a to v následujících oblastech • 1)Jak se chovají muži k ženám a jak se chovají ženy k mužům. S mnoha těmito pravidly nemusíme souhlasit, ale měli bychom je respektovat (například zástupce jedné německé firmy jel navazovat obchodní vztahy do Íránů; setkal se s majitelem velkého podniku, který jej pozval domů na večeři; německý zástupce chtěl udělat radost manželce íránského podnikatele a rozhodl se přinést jí velkou kytici a drahý parfém; to mělo za následek nepodepsání kontraktu, neboť Iránec se cítil dotčen tím, že německý zástupce se dvořil jeho ženě; vhodnější by byla bonboniéra pro děti i ženu. Je proto třeba dbát na to, jak se chovat při pozvání do rodiny.

24. Důležité oblasti ohledně kultury II • Jak se v určité kultuře dává najevo respekt. Je nutno znát, jaký význam hraje pomlka, jakým způsobem a kdy klást přímé otázky a kdy nepřímé. Jak je to se zasedacím pořádkem při jednání a při hostině. Zda se specifické kategorii lidí dostává projevu respektu za každých okolností, anebo je to závislé na přítomnosti jiných lidí • Jak je to s neverbální komunikací a paralingvistickými projevy hlasu, s očními kontakty (v USA a v západní Evropě se lidé dívají do očí a je to chápáno jako projev upřímnosti a otevřenosti, v Japonsku se podřízený dívá nadřízenému o něco níže, asi tak na krk, a je přitom v mírném předklonu, kdyby se díval do očí, mohlo by to být považováno za nerespektování svého nadřízeného), jak se používají gesta, jak se vyjadřují komplimenty, jak se provádí pozvání, jak se zdraví, jak se představuje, jak se omlouvá, jak se loučí, jak se argumentuje, jak a zda je vůbec vhodné používat humor • Jaká tabu platí v dané kultuře, jak je vnímán čas a prostor, proxemika • Jak se vyjadřuje obchodní dohoda – zda ústní domluvou, podepsáním dokumentů, potřesením rukou, jak se v dané kultuře vyjadřuje nesouhlas nebo odmítnutí

25. Důležité oblasti ohledně kultury III • Jak bychom měli znát jazyk, který se příliš ve světě neužívá, která slova bychom se měli naučit, abychom prokázali zájem o jejich kulturu. Zda mít vlastního překladatele, anebo překladatele ad hosta. Zda mluvit přímo či nepřímo (například požádat v Japonsku, aby zavřeli okno, může být považováno za neslušnost, vhodnější je říct „to je dnes ale zima“ – Japonec z kontextu pochopí, že má zavřít okno –viz nízkokontextová a vysokokontextová kultura podle Halla) • Jak se obléknout na obchodní jednání, jak se obléknout na společenskou akci. Který aspektům náboženství a politiky je třeba rozumět, abychom se nedostali do nepříjemností. Co je pro našeho partnera důležité – racionalita, emocionalita, důvěra, ritualizace jednání, vzájemná znalost obou partnerů • Je třeba se naučit měnový systém, počítat, poznávat bankovky, umět správně mluvit o čase a jeho průběhu, naučit se žádat o pomoc

26. Důležité oblasti ohledně kultury IV Zpočátku je nutno mluvit pomalu a pozorně naslouchat, o politice je lepší nemluvit, i když rozumíme místním politickým problémům, také o penězích není dobré mluvit v každé kultuře • Stanoviska kultur mohou být odlišná, ani o sexuálních způsobech a zvycích není vhodné mluvit, není to obvyklé ve většině kultur, pokud naše znalosti zklamou, zeptáme se • Oblékejme se raději konzervativně a zdrženlivě, buďme dobrými pozorovateli, snažme se pochopit vše, co s děje, i na skryté úrovni, napodobujme ostatní, sledujme, jak se oni chovají, snažme se objevit nepsaná pravidla • Každý člověk má nějaké předsudky, cesta ke vzájemné tolerantnosti vede právě přes uvědomění si vlastních předsudků, učit se tolerovat znamená někdy i ustoupit • Lepší je hledat shody než rozdíly, buďme trpěliví, snažme se vcítit do způsobu života i způsobu myšlení partnera, i když je ze země, kde je mnohem nižší životní úroveň • Buďme přizpůsobiví, každému se líbit nemusíme a také ne každý se musí líbit nám, ale to ještě neznamená, že budeme své zkušenosti zobecňovat na všechny příslušníky dané kultury

27. Problematika interkulturální kompetence Jedna národní kultura v rámci podnikové kultury dominuje a standard této kultury je určující a úspěch vede téměř výlučně přes plnou adaptaci na tuto národní kulturu – trénink je orientován na poznání, pochopení a zvládnutí (v optimálním případě i identifikaci) specifických vzorců této národní kultury • Příslušníci jednotlivých národních kultur mohou pracovat v dimenzích svých kulturních vzorců podniková kultura mezinárodní firmy umožňuje tuto odlišnost, avšak v zájmu efektivní vnitropodnikové komunikace je nezbytné cílevědomě vytvářet společnou základnu • Je třeba identifikovat ty základní sociální hodnoty, tradice, normy, představy a očekávání, která jsou shodná nebo velmi blízká – ta mohou tvořit společnou bázi a interkulturální trénink je pak orientován na takové oblasti národních kultur, ve kterých se projevují specifické zvláštnosti • Jedná se o přístup, který zcela jednoznačně představuje cílevědomí vytváření jednotné podnikové kultury obsahující kulturní specifika všech národních kultur – trénink je v tomto případě zaměřen na všestrannou interpretaci sociálních situací a vztahů, v optimálním případě může dokonce sehrát roli vytváření specifických schémat interpretace, která se stanou základními kameny společné mezinárodní podnikové kultury

28. Mylné představy o kultuře • Mylné představy o kultuře jsou zdrojem nedorozumění, které mohou zhatit jakékoliv snahy o vytvoření pozitivních vztahů, o navázání spolupráce a je možno je shrnout do několika typických postojů • Všichni jsme lidé, v tom jsme stejní, proto si musíme rozumět • Lidé z jiné kultury postrádají výhody mé kultury (je to mýtus, protože naše kultura je sama o sobě předností, přitom se přehlíží, že jiná kultura může mít celou řadu jiných výhod ve srovnání s kulturou evropskou) • Vše, co bychom měli udělat, je spojit se, dohodnout se, že naše odlišnosti nehrají žádnou roli (praxe ukazuje, že vyjednávání mnohdy selhalo na takových maličkostech, které zástupci Evropy nedovedli vůbec pochopit) • Když mluvíme stejným jazykem – není možné, abychom si nerozuměli • Představa, že jsme vnímáni jako upřímní lidé (v některých kulturách věnují více pozornosti tomu, co děláme, než jak myslíme nebo co cítíme, anebo dokonce než co říkáme) • Nemohou si nevšimnout mých znalostí, mé odborné úrovně (v celé řadě zemí jsou znalosti až druhořadé, primární je akt navazování vztahů, vytvoření důvěry, případně obřadní postupy

29. Sociální vnímání I • Je třeba přičítat vliv vnímání lidí, tím, co sociální vnímání ovlivňuje, a to je očekávání, zaměřenost, selektivita, stereotypy, kognitivní schémate, chyby, přisuzování příčin, postoje, přitažlivost – odpudivost, důveryhodnost Sociální vnímání je ovlivňováno mnoha faktory, ke kterým patří selektivita, fixace, akcentace, stereotypizace, psychická afinita, manifestovanost, agitovanost, emoční vyzrálost, postoj, víra, předsudek favoritismus, puerismus, kognititivní a konativní složka postoje, emocionální složka postoje, konzistence a konsonance, xenofobie, interkonex, přitažlivost, důvěryhodnot, atribuce a přisuzování příčin Faktor očekávání se projevuje – v selektivitě, fixaci, organizaci a akcentaci Existuje něco jako kognitivní konsonace a kognitivní disonance v tom smyslu, že jsme pozornější k podnětům, které obsahují hodnoty, které už vlastníme a které jsou pro nás důležité a méně pozorní k těm, které jsou v určitém rozporu s našimi hodnotami, s naším pojetím (kognitivní konsonace) Chyby v takových podnětech nejsme schopni ani postřehnout (kognitivní disonance)

30. Sociální vnímání II • Psychická afinita mezi vnímaným a vnímajícím (to znamená vzájemné porozumění, pocit, že si rozumíme, že jsme na stejné vlnové délce, tzv. rezonance); pokud je nižší, je těžké porozumět projevům chování toho druhého; sem je možno zařadit i stejný typ temperamentu, stejné životní schéma (extravert dovede lépe rozumět a poznat extraverta než introverta, introvert dovede lépe porozumět introvertovi než extravertovi) • Mnohdy lidé používají různé implicitní teorie, tj. že některé osobnostní rysy se vyskytují spolu pohromadě, a pokud se objeví jeden z nich, tak je to dostatečný důkaz o tom, že jsou přítomny i ostatní vlastnosti (když je někdo inteligentní, tak je také pracovitý, vnitřně řízený, má vysokou sebekontrolu, je spíše chladný, zdvořilý) • Osobní konstrukty - vlastní teorie o jiných lidech, alei o sobě, G.A. Kelly uvádí celou řadu osobních konstruktů • Rozsáhlé konstrukty – které se dají uplatňovat v celé řadě různých situací (politici jsou podvodníci) • Přesné konstrukty – uplatnit se dají pouze ve specifických situacích (vědecké hypotézy třeba i o rase) • Volné konstrukty – běžně užívané a proměnlivé (film může být propadák) • Nepropustné konstrukty – velmi obtížně měnitelné • Sevřené konstrukty - uplatnitelné pouze v omezeném okruhu situací a v omezeném okruhu lidí

31. Sociální vnímání III • Jádrové konstrukty – tyto konstrukty jsou nezbytnými stavebními kameny osobnostní identity („jsem člověk, který se snaží s každým vyjít“) • Různé chyby, kterých se při vnímání jiných lidí můžeme dopouštět, způsobují, že nejsme schopni svůj postoj dost dlouho změnit, máme tendenci vnímat stále stejným způsobem a informace, které nezapadají do našeho konstruktu, buď nevnímáme, anebo je korigujeme, upravujeme tak, aby do našeho schématu zapadly (haló efekt, předčasné zobecňování – na základě jedné pozitivní nebo negativní vlastnosti usuzujeme na jiné pozitivní či negativní vlastnosti, aniž spolu tyto vlastnosti nějakým způsobem souvisí (moje děti jsou dobře vychované, proto nikdy nelžou, tento pán je hezky oblečený, proto je slušný), nebezpečné jsou rasistické konstrukce-, poslední dojem, efekt svatozáře, pověst a očekávání, efekt mírnosti – důležité je, jak získáváme informace o jiných lidech, první dojem může výrazně ovlivnit postoje k lidem na dost dlouhou dobu, než jsme schopni korekce • Lidé mají tendenci využívat různé kategorie při posuzování jiných, přitom používají stereotypy; některé vlastnosti jsou při posuzování považovány za důležitější, jiné za méně důležité; každý má svůj systém, který vychází z jeho životních zkušeností a • z toho, co jsme označili jako konstrukty