Ösztönzésmenedzsment

1. Ösztönzésmenedzsment Nem bér jellegű, avagy az ösztönzés egyéb formái

2. Az előadás témái • Az EEM rövid áttekintése • Az ösztönzés management elhelyezkedésének bemutatása az EEM-ben • Az ösztönzés fogalmának meghatározása • Az ösztönzés célja és lehetőségei • Az ösztönzés fajtái, típusai • Béren Kívüli juttatások rendszere • Esettanulmányok bemutatása: külföldi példák, hazai tapasztalatok

3. Az EEM-hez vezető út összefoglalva pár „egyszerű” lépésben: Közgazdasági emberkép: • Klasszikus vállalati menedzsment (taylorizmus): • tudományos igényességgel megtervezett munkaműveletek (one best way) • pályaalkalmassági vizsgálatok végzése • közgazdasági szemlélet: több bér= nagyobb teljesítmény • Adam Smith egy „költséges új gép”-hez hasonlította az embert (1959) Az emberi viszonyok tanának megjelenése: • Hawthorni világítás kísérletek (meglepő eredmény!) • Theodore W. Schultz nevéhez fűződik az emberi tőke elmélet (1983) • Human resource: az emberi erőforrás menedzsment egy alapvetően új, soktényezős megközelítése az emberek menedzselésének a szervezetekben.

4. EEM funkciók • EE tervezés, auditálás • Munkakör elemzés és tervezés • Erőforrás-biztosítás • Munkakör-értékelés • Ösztönzésmenedzsment • Teljesítményértékelés • EE fejlesztés • Munkaügyi kapcsolatok • Informatikai támogatás • Változásmenedzsment-kultúraváltás • Kompetencia és EI • Kommunikáció

5. Az EEM céljai: • Az adott pozíciókhoz/szerepekhez, szükséges, legtökéletesebb munkaerő megszerzése, megtartása és teljesítményének, képességeinek fenntartása, fejlesztése • Szervezeti célok, hatékonyság támogatása • EEM elvek terjesztése • Etikus magatartás terjesztése • Méltányos, fair viszonyok kialakítása

6. Szemiotika, filozófia (és) vagy pszihológia? • Ösztönzés => ha valaki munkára ösztönöz valakit • Juttatás => valakinek juttatnak valamit, valakit vmit valahova juttatnak • Kompenzáció => kiegyenlít, ellensúlyoz

7. Kompenzáció, javadalmazás, ösztönzés • A kompenzáció magába foglalja a munkavállalók szervezet érdekében tett erőfeszítéseiért nyújtott anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatást • A javadalmazás az anyagi jellegű elemeket tartalmazza • Az ösztönzés pedig ennek egy szűkebb, teljesítmény célokat honoráló része.

8. Konfliktusforrás • A dolgozók érdeke minél kisebb erőfeszítésért minél nagyobb jutalom elnyerése, • míg a szervezet költségei csökkentésére törekszik • A konfliktus az előbb említett érdekellentét mellett az érintettek eltérő elvárásaiból, észleléséből ered → a jó ösztönzési rendszer mindkét elvet figyelembe veszi jó kompromisszumot, alternatívát keresve egyensúlyt teremt!

9. Szankció vagy ösztönzés • Ha átlátom a –az egyszerű- folyamatot, mérni tudom a teljesítményt: norma; akkor könnyű szankciórendszert kialakítani,- főleg nagy munkaerő-piaci túlkínálat esetén! De előfordulhat csoportos teljesítmény visszafogás is! • Ha nem látom át a folyamatokat, nem tudom kontrollálni a tevékenységeket a munkaidő felhasználást akkor ösztönzök! • Itt is meg kell jegyezni, hogy az ösztönzésre felhasználható erőforrások mindig szűkösek és „egy bizonyos szint fölött” hatástalanok is!

10. Materiális eszközök Változó bérelemek Eredményrészesedés Tőkerészesedés Járulékos juttatások Immateriális eszközök Döntési önállóság A vállalattal való azonosulás lehetősége Elismerés Előléptetés Kitüntetés Kihívást jelentő feladatok Az ösztönzés elemei

11. A dolgozók munkahelyhez kötésének, ösztönzésének dimenziói: Pénzügyi, anyagi Javadalmazás Szociális juttatások ■ alapjavadalmazás ■ nyugdíjbiztosítás ■ változó javadalmazás ■ kockázatbiztosítás ■ külön juttatások ■ vállalati kölcsön ■ részesedési modellek ■ gyermekgondozás Egyénileg Közösen ■ továbbképzés ■ önálló felelősségi kör ■ karrierfejlesztés ■ munkaidő ■ külföldi kiküldetések ■ projektmunka ■ munkakör gazdagítása ■ vállalati légkör (job enrichment) Munkaerő-fejlesztésMunkakörnyezet, -feladat és –szervezés Nem anyagi

12. Az ösztönzési csomag

13. Az ösztönzés legyen… Vegyes szempontok: • A juttatások rendszere egyesítse a szervezet és az egyén céljait • Piacképes legyen • Jól tervezhető, átlátható • Méltányos • A költségek felhasználása hatékony és célirányos • A juttatásokra fordított költségek mindenki számára transzparenssé tehetők legyenek. • Valódi ösztönzőként ható a munkavállalók számára

14. Az ösztönzés legyen olcsó: Adó • Az ösztönzők kiválasztásának fontos szempontja az ösztönző adó és járulék vonzata, hiszen az „olcsó adóval” érhető el a legmagasabb nettó értékű juttatás. • Ilyenek: - meleg vagy hideg étkezési utalvány • önkéntes nyugdíjpénztári a hozzájárulás (a minimálbér mértékéig) • egészségpénztárokon keresztül: gyógyszervásárlás, szakorvosi rendelés, természetgyógyászat, fogászati kezelés, fittness, rekreáció, üdülés, sporteszközök…etc.

15. Az ösztönzés legyen: méltányos • Befolyásolja a fizetés: • vásárlóereje, • felhasználásának módja, • más fizetésekhez viszonyított értéke. A méltányosságot befolyásoló tényezők: munka javadalmazás - erőfeszítés idő - bér - munkakörülmények - munkával való elégedettség - gyakorlat képzettség - beosztás - felelősség kockázat - beosztásból származó - hozzáállás előnyök - munkaidő kedvezmény

16. Az ösztönzési rendszert befolyásoló erők

17. Hogyan pozícionálja magát a cég a munkaerőpiacon? • Piacvezető pozíció: magasabb bérek, jobb feltételek mint a környezete • Piackövető magatartás: az adott munkakörben szokásos bérszintet fizeti • Elutasító magatartás: a vállalat azt a minimumot fizeti ami éppen elegendő a szükséges számú dolgozó felvételéhez

18. Az ösztönzés anyagi eszközei: Az egyéni munkabér elemei • Alapbér (munkaszerződésben foglalt) • Törzsbér=> idő vagy teljesítménybér • Pótlék=> veszélyességi, túlóra, műszak • Prémium (többletfeladatért) • Jutalom (értékelt teljesítményre) • Kiegészítő fizetés (kiküldetés) • Egyéb bér

19. Munkahely presztízse, légköre, munka-ergonómia • Bútorok, eszközök, írószerek, szerszámok • Teakonyha, „snack” (csapat! Veszély?!) • Munkahely elhelyezkedése (Ráday v. külső Váci) • Szociális helyiségek állapota • Világítás • Növények informális • Személyes tárgyak • Ablakos (nyitható-nem nyitható) • Anemosztát (alatt, távol)

20. Kevert jellegű ösztönző: oktatás • Felfogható EE-fejlesztésnek is • Javítja a belső-, külső- munkaerő-piaci helyzetet • Fenntartja a versenyszellemet Fontos, hogy ezt „az ösztönző igénybevételt” is ösztönözni kell: • Előléptetéssel, kompetenciák növelésével • Munkaidő-kedvezménnyel

21. Nem anyagi ösztönzők: • Karizmatikus vezetés (szóbeli, írásbeli elismerés) • Kompetenciák • Autonóm v. semi-autonóm munkacsoportok (munkaidő, szabadságolások, munkabeosztás, bérek, juttatások etc.) • „Szakértői titulus” és egyéb rangok (munkatárs, főmunkatárs) • Térbeli elhelyezkedés elhatárolódás (saját iroda) • Egyéb kiváltságok

22. Az Outplacement ösztönöz mert: • Odacsábít (gondoskodó cég) • Nyugtat (ha elbocsátás, akkor sem légüres térbe) • Engedi „dolgozni” a munka szervezőket, az emberi erőforrás menedzsmentet

23. Formális és (vagy) informális elemek • Szabályozott keretek: megállapodás vagy tiltás?! • Munkahelyi infrastruktúrahasználat: telefon, Internet, sokszorosító berendezések, nyomtatók egyéb, nem irodai termelő vagy szórakoztató-berendezések.

24. Anyagi és nem anyagi ösztönzők: synergiahatások hasznosítása avagy 1+1=3 Integrált megközelítés elemei: • Szegmentálás: folyamatorientálási termelési rendszerek • Szervezet: csoportmunka • Munkaidő: rugalmas munkaidőmodellek kialakítása • Javadalmazási rendszer (idő és prémiumbér)

25. Self-motivated person?! • Az álláshirdetésekben egyre sűrűbben találkozunk ezzel de mit is jelent? Az érdekelméletek adhatnak választ: • Aktív egyént feltételez • Az egyén a feltételekhez alakítja törekvéseit • Törekvéseinek megfelelően az egyén kialakítja saját cselekvési taktikáját • az egyén értelmezi és értékeli a szervezet által alkalmazott ösztönzési eszközöket, valamint az egész szervezeti szituációt is Tehát az egyén konkrét célok elérése érdekében válik egy szervezet tagjává

26. Nem elég az ösztönző, el is kell tudni adni azt! • A cégek sokszor abba a hibába esnek, hogy „nem egyenjogú partnerként” kezelik a munkavállalókat • Hogy sehogy, vagy nem megfelelően informálják őket a cég – sok esetben az ő életükre is közvetlenül ható – helyzetéről, elképzeléseiről • Legyen szó akár stratégiai célokról, vagy új ösztönző-rendszer kialakításáról: „adjuk el”, kommunikáljuk le!

27. Kommunikáció – ezen áll vagy bukik?Bevezetés és elfogadtatás • Meglévő infrastruktúra használata Dolgozók lapja nyitott ajtók Hirdetmények rendszeres üzemi gyűlések Vezetői információk beszélgetések a munkatársakkal Sajtóközlemények csoportos beszélgetések Vezetői értekezletek Egyutas kommunikációkétutas kommunikáció Munkatársak megkérdezése vezetői fogadóórák Részvétel kongresszusokon rendkívüli üzemi gyűlések Irodalom körözése workshop-ok Brosúrák információs börzék Szimulációs eszközök személyzeti homapage-ok Speciális eszközök kifejlesztése

28. A béren kívüli juttatások rendszerének három rétege a MOL Rt. esetében • Bizonyos juttatások minden dolgozót megilletnek – ide sorolták a valamennyi munkavállalóra megkötött baleset- és életbiztosításokat. • A munkavállalók szociális rászorultság alapján részesülhetnek bizonyos juttatásokban – ide sorolták a gyermek taníttatásához, vagy egyéb nehéz helyzetben utalt segélyeket • A „Cafeteria rendszer” – melyben minden munkavállaló kap egy éves, azonos keretösszeget + az éves személyi alapbér 5%-át amelyet tetszése szerint költhet el az arra az évre meghatározott juttatási elemekre.

29. Kafetéria avagy a Választható Béren Kívüli Juttatások rendszere • A kafetéria rendszer az USA-ból indult ki az 1970-es években, s az angol cafeteria szóból ered, melynek jelentése önkiszolgáló étterem. A 90-es évek második felétől hazánkban is egyre inkább terjed ez a juttatási rendszer, mely hatékony részévé válik a vállalati szociálpolitikának

30. A VBK csomagba kerülés szűrői és az elemek kiválasztása

31. Kafetéria, avagy Választható Béren Kívüli Juttatások (VBK) rendszere A Kafetéria rendszeren keresztül: • érvényesülhetnek az Állami és a cég által preferált szociálpolitikai elvek • A dolgozói igények, célok: • biztonságérzetére, • szociális szükségleteire, • elismerési igényére, • önmegvalósítására irányul, a juttatások rendszerén keresztül tudja hatékonyan és megfelelő módon megoldani.

32. A MOL Rt. választható béren kívüli juttatások rendszere (VBK) • A rendszer célja: a munkavállalók egyéni szükségleteihez igazodó nem bérjellegű juttatások biztosítása a Kollektív Szerződés szerint. • A rendszer alapelvei: minden munkavállaló egyenlő feltételek mellett, azonos összértékben egyéni igényeinek megfelelően választhat a rendszerbe bevont szolgáltatások közül. -A munkavállalók egy éves időtartamra választanak, a tárgyévben igénybe nem vett keret nem vihető át a következő évre

33. A „csomag” avagy a VBK juttatási rendszer elemei (MOL.Rt 2005) I. • Étkezési hozzájárulás (az adómentes határig1+k.ktsg) • Étkezési hozzájárulás (a határérték fölött 1.81) • Internet utalvány 1.05 • Kultúra utalvány 1+kezelési és postázási költség • Iskolakezdési támogatás utalvány 1+k.ktsg • Munkásszálló, lakásbérlemény igénybevétele 1 • Lakástakarékpénztári hozzájárulás 1.29 • Vissza nem térintendő lakáscélú támogatás 1 • Lakáscélú kölcsön finanszírozási terhe (meghatározott összeg)

34. A „csomag” avagy a VBK juttatási rendszer elemei (MOL.Rt 2005) II. • Lakáskölcsön törlesztés támogatása 1.29 • Önkéntes, kölcsönös biztosítópénztári tagdíjhozzájárulás 1 • Önkéntes, kölcsönös biztosítópénztári támogatás 1 • Nyugdíjbiztosító Egyesületi hozzájárulás 1.29 • Üdülés 1.09 • Üzemanyag hozzájárulás 1.76 • Befektetési elemeket tartalmazó életbiztosítás 1.29 • Munkába járás finanszírozása 1 • Elismert részvényjuttatás 1 • VBK készpénzjuttatás

35. Az „menüje”: • Helyközi bérlettérítés / vonatjegy térítés kiegészítése 100%-ra (80-86% alaptám) • Bérlettérítés helyi közlekedés esetén • Munkába járás támogatása (saját gépkocsi használata esetén) • Önkéntes nyugdíjpénztár • Üzemi balesetbiztosítás • Albérleti hozzájárulás • Építési kölcsön • Egészségpénztári tagdíj • Orvosi ellátás • Étkezési utalvány • Étkezés

36. A Kafeteria rendszer tervezésének lépései • A célok kitűzése • A jelenlegi rendszer értékelése (juttatás - audit) • Az új (rugalmas) rendszer értékelése • Dolgozói vélemények, attitűdök felmérése • A különböző tervek / elgondolások értékelése • Kapcsolatfelvétel a külső szolgáltatókkal • A terv véglegesítése • Adatfeldolgozó rendszer kidolgozása • Kommunikációs anyagok előkészítése • Dolgozók részletes felvilágosítása • A dolgozók felvétele a rendszerbe • Adatok bevitele és feldolgozása • Értékelés

37. A jellegzetes juttatási elemek

38. Bérrendszerek és javadalmazás alakulása Németországban • Lassú adaptáció az új feltételekhez ok: erős munkaügyi kapcsolatok rendszere=> hagyományos német bérmegállapodásokhoz való ragaszkodás (ágazati, területi)

39. Francia modell: az új nyereségrészesedési, megtakarítási és nyugdíjrendszerek • Az 50 főnél többet foglalkoztató cégek alkalmazottjainak joguk van részesedni a vállalat hasznából => az összeg a vállalati megtakarítási alapba folyik => majd nyugdíjként felhasználható • A befizetés a bruttó fizetés 25%-a amit a vállalatnak ki kell egészítenie (max. 3 szorosát) • A befizetések 5 év után adómentessé válnak!

40. Köszönjük a figyelmet  !