第 1 章管理与企业管理

第1章管理与企业管理 现代企业管理——理念、方法、技术邬适融主编 21世纪高等院校管理学主干课程丛书配套课件（2006年1月版）

本章关键词 • 管理（management） • 管理（manager） • 管理职能（manage function） • 管理理论（manage theory） • 企业（enterprise） • 企业管理（enterprise management） • 现代企业制度（modern enterprise system

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为什么要学管理？ • 人们之所以要学管理的首要原因，是由于改进管理关系到我们每个人的切身利益，是人类共同劳动和生活的需要。 • 学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理作为职业生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。

1．1 管理综述 • 1.1.1 管理现代意义上的管理是指对一个组织所拥有的资源——人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。

现代意义上的管理四层含义 （1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。（3）管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。（4）管理工作处于一定的环境中，有效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。

1.1.2 企业管理 • 企业管理就是指对企业所拥有的生产要素——人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。 • 企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。

1.1.3 管理者 • 1．管理者的分类

2．管理者的工作 （1）人际关系协调的角色管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面（2）信息收集与传播的角色管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色（3）制定各种决策的角色决策是管理者极其重要的角色

1.1.4 管理对象和管理过程 • 1．管理对象管理的对象可分为两个相互关联的方面：（1）组织拥有的资源（2）组织的目标 • 2．管理过程管理是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标的过程

下图表明管理过程的基本原理。（见图1-2）

案例人类第一次成功登上月球 1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上，电子计算机发出点火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星—V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球……（接下页）

　（接上页）这是人类第一次成功登上月球的记载。　（接上页）这是人类第一次成功登上月球的记载。美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答：在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。因此，管理工作的好坏就是成败的关键。 ——编者

1．2 管理的职能 • 计划 • 组织 • 领导 • 控制

1.2.1管理的计划职能 • 1．计划的概念与特征　　　计划的概念：计划是合理地使用现在的资源，有效地把握出未来的发展，以组织目标的实现为目的，一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。

计划的特征： （1）计划职能处于各职能的首要位置；（2）计划职能围绕着组织目标展开；（3）计划职能涵盖了管理的各个方面。

2．计划的内容和类型 • （1）计划职能的内容 ①调查和分析组织的外部环境和内部条件，预测和分析组织未来情况变化。 ②制定组织目标。 ③拟定实现计划目标的方案，做出决策。 ④编制组织的综合计划，各部门的具体计划以及实现计划的行动方案和步骤。 ⑤检查计划的执行情况。

（2）计划的类型 ①按组织的范围分类。一般分为战略计划与战术计划。 ②按时间长短分类。一般可分成中长期计划、年度计划、季度计划、月度计划和旬、日、班次计划。 ③按组织业务分类。按不同的社会组织而有所差异，如在企业中一般可分成销售计划、生产计划、财务计划、人事计划、物资计划、设备计划和技术计划等。

3．计划制定的原则和程序 • （1）计划制定的原则 ①战略计划与战术计划相衔接的原则； ②创新性与可行性相结合的原则； ③灵活性和稳定性相结合的原则。

（2）计划制定的程序 ①确定目标 ②确定前提条件 ③确定备择方案 ④确定最佳方案 ⑤拟定辅助计划 ⑥事后评价

1.2.2 管理的组织职能 • 1．组织职能概述（1）组织的概念组织的基本含义是“有序”。组织用作名词，是指有序的组织实体；而用作动词，是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。

（2）组织有效性的特征 ①自动调整各自所面临的特殊需要； ②建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织； ③能做到政企统一、内部部门相互之间联系密切； ④应能维持平衡、协调，并保持弹性以适应外部环境的变化； ⑤实行分层负责制度，并使组织结构严密而精干； ⑥有效地延用例外管理原则。

（3）组织职能的内容 ①组织设计即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构 ②组织联系合理确定组织中各个部分之间的相互关系，并借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，建立信息沟通的渠道 ③组织运作第一步是下达组织命令，第二步是根据命令实施，第三步是对活动的情况进行反馈。

2．组织结构 • （1）正式组织和非正式组织正式组织： ①有明确的目标； ②组织成员为一个群体； ③有公开、明确的章程； ④具有为开展组织活动，实现目标所必需的各种资源和条件。

（2）工作专业化和部门化 工作专业化的优点： ①有利于提高员工的工作效率； ②有利于缩短工作时间； ③有利于使用专门设备； ④有利于降低培训成本。专业化也有其许多负面影响，如高度的专业化会使员工对工作产生厌烦和不满情绪，造成员工缺勤、离职和工作质量下降等后果。

部门化就是把组织工作分成若干自治的单位或部门。划分部门时应注意下列的一些原则 ： (1)相似的职能应组合在—起； (2)应有满负荷的工作量； (3)尊重传统的习惯以及工作守则； (4)有联系的相关职能可归并一处，有利害冲突的职能应分开； (5)有时可合并不同的职能以利协作。

常见的部门化类型有: （1）生产部门化。即根据生产产品的活动或产品的种类来安排组织机构。（2）职能部门化。即以相同或类似的工作进行组织安排。（3）地区部门化。即按地理区域成立专门的部门。（4）用户部门化。即根据顾客的需要或顾客群设立相应的部门（5）部门化的其他形式。

（3）层次与幅度 层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。幅度是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数。在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。

影响管理幅度的因素主要有： ①管理者胜任工作的能力； ②下属人员在地域上集中与分散的程度； ③工作的复杂和难易程度； ④工作的标准化程度及相似性； ⑤组织与环境变化的速度； ⑥组织的凝聚力程度； ⑦是否属于监督性工作等。

3．组织关系 • （1）分权与集权分权是把决策和计划工作的权力委托给下级部门和机构的过程。分权往往通过授权来进行，授权大致经过三个过程： ①分派职责②委任职权③建立责任集权是分权的对立面，集权就是一切权力都由最高领导掌握。

（2）直线与参谋 直线人员:处于直线岗位上，拥有指挥权，为完成组织的任务负直接责任的负责人员。参谋人员:而处于给直线人员提供专门的技术顾问或援助的人员。造成直线人员和参谋人员之间矛盾的主要因素有： ①年龄、教育等因素。 ②对直线权威的威胁。 ③对知识的依赖因素。 ④其他因素。

解决直线管理人员与参谋人员之间的矛盾是方法主要有 ： ①应把直线与参谋的活动结合起来，双方共同工作组成团队； ②加强教育，以便直线人员充分理解参谋人员的作用； ③分清各自的职责，避免互相干扰与冲突； ④直线和参谋都要对自己的工作负完全的责任。

4．组织设计 • （1）组织设计任务 ①职务分析与设计 ②部门划分 ③结构的形成 • （2）组织结构基本模型 ①直线制直线制是最简单和最早的组织形式（见下页图1-4）

图1-4 直线制组织机构图

②职能制 职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。图1-5 职能制组织机构图

③直线职能制 直线职能制将“直线制”和“职能制”的特点相结合，既按统一原则设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。图1-6直线职能制组织机构图

④事业部制 图1-7 事业部制组织机构图

⑤矩阵制 矩阵组织结构也称为规划——目标结构 ⑥模拟分散管理图1-8矩阵制组织机构图

1.2.3 管理的领导职能 • 1．领导的性质和作用（1）领导的含义领导一词通常有两种含义：一是领导者，即组织中的首领。二是领导力，即领导者影响集体和个人以达到组织目标的能力。

（2）领导的效能 权力是领导的基础。领导者影响下属的心理与行为主要靠两个方面的权力：一是职位权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的，并随职务的变动而变化。二是非职位权力，即个人权力。这种权力由领导者产生于自身的某些特殊条件。

权力按其来源不同可分为五种： ①法定权 ②奖赏权 ③强制权 ④专长权 ⑤表率权

（3）领导的作用 ①指挥作用。在社会组织的运行中，需要有头脑清晰、胸怀全局，运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。 ②协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，因各人的才能、理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此需要领导者协调人们之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 ③激励作用。在社会组织中，要使每一个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地发挥他们的工作积极性，必须要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。

2．领导方式 （1）权变理论成功的领导方式取决于三个影响环境的因素——职位权力、任务结构和上下级关系。图1-9

（2）领导连续统一体理论 ①领导制定决策，下属执行决策。这种方式意味着专制、独断。下属只有执行的权力。 ②领导事先解释制定的决策，下属才加以接受并执行。注意到让执行者理解决策。 ③领导做出决策，但必须向下属征询意见。下属也在一定程度上参与决策。 ④领导拟出初步方案，经下属参与意见后再作修改。处于领导风格的折衷点上。 ⑤领导提出要解决的问题，下属参与意见拟定备选方案，最后由领导最终抉择。下属已经在相当意义上参与决策。 ⑥领导提出解决问题的要求，由下属在这种要求范围之内制定决策。主要由下属制订决策。 ⑦领导和下属共同制定决策。（见下页图1-10）

图1-10 领导模式连续统一体

（3）管理方格理论 图1-11 管理方格图

　　　管理方格图反映了81种领导方式，其中具备典型意义的为五种。它们是：1-1型，1-9型，9-1型，5-5型和9-9型五种。1-1型，以最消极的方式对待人和工作。1-9型，充分关注人的需要和处理与下属关系，但对工作关注很少。9-1型，专注于工作而严重忽视对待下属的关心。9-9型，几乎达到完美的领导方式，较为少见。5-5型，注意工作和人的需要的平衡，并且都做出了相当努力。　　　管理方格图反映了81种领导方式，其中具备典型意义的为五种。它们是：1-1型，1-9型，9-1型，5-5型和9-9型五种。1-1型，以最消极的方式对待人和工作。1-9型，充分关注人的需要和处理与下属关系，但对工作关注很少。9-1型，专注于工作而严重忽视对待下属的关心。9-9型，几乎达到完美的领导方式，较为少见。5-5型，注意工作和人的需要的平衡，并且都做出了相当努力。

（4）领导生命周期理论 　　　该理论的基本观点是：如果将领导方式分为以工作为中心和以人际关系为中心这两种领导类型，则有效的领导方式应随着下属的逐渐成熟而不断调整工作型和关系型这两种领导方式的比例(见图1-12) 图1-12 员工成熟度与领导方式的关系

①命令式。这是一种高工作与低关系组合的领导行为，适用于下属成熟程度很低的情形，这时，领导者需要为被领导者确定工作任务，并以下命令的方式告诉他们做什么，怎么做，何时去做。①命令式。这是一种高工作与低关系组合的领导行为，适用于下属成熟程度很低的情形，这时，领导者需要为被领导者确定工作任务，并以下命令的方式告诉他们做什么，怎么做，何时去做。 ②说明式。这是一种高工作与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏低的情形。这时需要领导者对其工作任务做出决定，但要让被领导者了解所做出的决策，并在任务执行中给予大力的支持和帮助。 ③参与式。这是一种低工作与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏高的情形。这时领导者鼓励部属参与管理，领导者提供支持和帮助。 ④授权式。这是一种低工作与低关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度较高的情形。让被领导者自己决定和控制整个工作过程，领导者只起监督作用。

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