教師領導－ 學校本位管理中教師角色的 重新思考與實踐

1. 教師領導－學校本位管理中教師角色的重新思考與實踐教師領導－學校本位管理中教師角色的重新思考與實踐 國立臺中教育大學　江志正

2. 課程概要 • 前言 • 教師角色的一些問題思考 • 學校本位管理概念解析 • 領導概念意涵的釐清 • 教師領導－學校本位管理中教師角色的重新思考與實踐 • 結語

3. 前言 • 現在，要當一位老師真的很不容易，不只是要考上不容易，要扮演它，也更加艱辛了。 • 尤其，打從第三波的時代來臨，整個社會快速地變化，一時間，知識暴增，強烈地挑戰著傳統的學習活動。因此，大家都認同，學生們需要不同於以往的能力與技術，以面對未來，但對於這個需求是什麼則仍不太清楚，故也未能形成一個有效且可落實的變通方案。這個需求不僅觸動著要強化當前政策、過程、方案的效能與效率，它也強烈地企求對我們所做及做些什麼要加以顯著改變。因此，重建學校將是為了未來改變的主題（Reynolds，1997）。而學校本位管理即是一種在學校管理上的重建策略，它受到重視與囑目，更影響著近來美國教育的走向，也影響著教師角色。 • 在一個學校本位管理時代中，教師應如何扮演及實踐其角色，頗值得一起探究

4. 幾個問題－一起省思身為一位教師的感覺 • 問題一：有人說：「老師總是被說成是一項既輕鬆又簡單好做的行業，但是那些人卻都不是真正的『老師』。」您認同這句話嗎？為什麼？ • 問題二：有人認為教師是一個高壓力的行業，您覺得呢？為什麼？可否舉出一些具體的證據來證明？如和其他行業相比，狀況如何？ • 問題三：有人說：「老師如園丁；老師如雕刻師；老師如演員；老師如工匠；老師如八爪章魚；老師如明燈；老師如神；老師如馴獸師．．．。」您覺得這些比喻的用意為何？而您又最認同那一個？或者您有更適切的比喻，那又是什麼？

5. 幾個問題－一起省思身為一位教師的感覺 • 問題四：從小到大，您一定受教過許許多多的老師，也與許許多多的老師共事，他們都是怎麼樣的老師？都一樣嗎？還是彼此不同？如果您要對老師來加以分類，您會如何分類？而為什麼會如此分？您最喜歡那一類的老師？而這對您有何啟示？ • 問題五：有人說：「老師的社會地位本即不高，如今又愈來愈下降了。」您覺得呢？且果真如此的話，那麼原因可能有那些？面對這種狀況，您覺得可以從那些面向來加以努力。

6. 幾個問題－一起省思身為一位教師的感覺 • 問題六：您覺得老師或父母對孩子的影響那一個比較大？為什麼？他們間有何不同？該如何來合作？ • 問題七：身為一位老師，您會覺得行政人員不了解老師嗎？或者會覺得老師與行政是對立？或者在學校中，行政人員與教師該保持何種關係或互動？ • 問題．．．

7. 學校本位管理興起的觸動原因 • Murphy與 Beck (1995)指出，觸動學校本位管理的力量主要如下： • 一．學校教育的失敗（不健康）； • 二．變動的環境：包括經濟上的危機、變革的社會配置、走向一個後工業化的社會； • 三．再投資教育的努力：包括對早期集權中央改革方案失敗的感受、變通解決方案的尋求、改變學校的努力。

8. 學校本位管理的核心要旨 • 學校本位管理是重建中的一種型式，它透過改變學校的組織設計來直接針對改善學術表現。這只是一個策略，它並無一定的型式或作法，它只有基本精神與要素。他們也並没有統一及人人可接受的定義。Murphy與 Beck (1995)檢視這些定義後得出一些結論表示：雖然對此的定義人人不同，且在其實際運作時有許多變數，但其哲學觀卻是令人驚訝地相連貫著，而其兩個核心要義分別是學校層級自主加上參與決定，並從這核心取向來進行教育改革。

9. 學校本位管理的假設 • Murphy與 Beck (1995)提出如下六個假設來論述實施學校本位管理的合理性基礎。 • １．被學校層級決定影響的人，如教師、學生、家長等，必須在做決定上扮演重要角色。 • ２．學校系統的利害關係人必須有權力及責任，且要投入於作決定。 • ３．學生、家長、和學校成員及社區各有獨特需求，而這些可以由他們自己來妥善加以界定。 • ４．學校是個作決定的最基礎單位，因此，學校必須有能力來確認和反應學生需求。 • ５．強制的決定並未授權給至高無上的利害關係人。 • ６．那些對特定領域有最佳資訊的行動者必須慎思來做有關的決定。

10. 學校本位管理的潛在邏輯

11. 換句話說，學校本位管理，它由一個管理轉變的假設與潛在邏輯而延伸出一個重建變革策略與複雜的運作模式，在這個模式裏，其核心大致係重視自主參與，並期望藉此而產生擁有感及責任感而提昇效能及效率。因此，Reynolds (1997)認為，本位管理，雖然不同人對它的定義有些不同，而它是有幾個本質要素： • 一．授權給個別學校來做有關教職員、預算、方案等的教育方案決定。 • 二．分享決定模式在學校層級的採用是藉由一個包括校長、教師、家長、有時還有學生和社區成員的管理團隊。 • 三．對於本位管理可以促進學校層級領導在學校改善努力上的期望。

12. 學校本位管理功能的發揮 • 學校本位管理的發生必須有兩個重要因素： • １．一系列由不同持分者互動促進的組織情況； • ２．熱望的課程和教學改革提供互動的方向。 • 學校本位管理可以幫助學校促進改善，但没有的教學目標定義，學校本位管理對改善學校表現是不適合的，這是綜覽學校本位管理實行過程中最重要的一個要素。 • 在學校本位管理與學校表現改善上是一種間接關係，其間仍充滿著諸多變數。難怪Wohlstetter, Kirt, Robertson, 與 Mohrman (1997)認為，成功的學校本位管理是一個耗時和複雜的過程，而且是高度地要求所有人的投入。因此，這的確不是一件簡單的事，且從這裏可以了解，所有人的投入是改變組織表現的直接因素，而改變組織管理方式只是一種間接因素而已。

13. 學校本位管理的新方向－學校校長領導 • Cranston（2002）從研究中發現，在一些學校裏，學校本位管理的語言隨著時間而變得較不普及流行。因此，思考學校本位管理這個詞彙，不如加以超越而來思考校長職責和新世紀的學校領導，此應是更積極的發展。他更進一步指出，學校本位管理的決定實行，大大地改變了校長的角色與職責。基本上，面對這波需整合人力來共同參與及決定學校自我發展的改革趨勢，校長們要去鼓舞並觸動教師們強化能量、發揮專長並承擔責任，而這也正是教師領導的實質內涵，更是學校本位管理時代中教師新角色的思考與實踐。

14. 學校本位管理在美國發展運作得出的結論 • 一．學校本位管理是時代的產物，企求透過學校管理制度運作的改變來改善學校。 • 二．學校本位管理的基本假設是期望透過利害關係人的參與來形成較佳且適切的決定，以帶動整個組織的改變與提昇。 • 三．學校本位管理的基本精神在於組織自主及參與決定。 • 四．學校本位管理是眾多教育改革重建中的一個策略，且在不同學校及組織中各有不同的運作策略及作法。 • 五．學校本位管理成效難以評估，主要原因乃在於它的定義不易，復加上其標的在於學校表現改善，這部份也欠缺精確評估的方法。 • 六．學校本位管理雖有其時代價值與意義，然此語彙隨著時間已較不普及流行，轉而觸動去思考新世紀的校長角色及學校領導。 • 七．學校本位管理的改變主要重點在於領導者的改變，換句話說，探究校長在一個新時代中如何扮演其角色及新時代的學校領導，比探究學校本位管理的型式或作法來得重要得多。而所謂新時代的校長領導，亦即要努力去強化促成教師領導。

15. 學校本位管理對學校領導的啟示 • 一．美國自一九八O年代左右即展開了大規模的教育改革活動，其中學校重建是主要的思考點，而學校本位管理是其中一個策略方向，企求運用這樣的結構與權力改變，來讓學校充分展現能量。 • 二．近二十餘年來，實施學校本位管理的學區及學校相當的多，然功能發揮各有差異，褒貶皆有，很難證實是一十足有效的策略，仍得靠實務運作上來加以配合展現。 • 三．美國的教育改革仍在持續中，其中自一九八O年代迄今没有改變的是為教師領導，即是主張教師專業能量的發揮及提昇學校中領導能量，以便能充份展現及因應速變不可知的未來。 • 四．當前改革的重點在於學校改善，亦即是希望藉由學校自我評做自我學生學習狀況，然後依循學校改善計畫擬定程序發展出適切的學校改善計畫，然後逐步實踐，以提昇孩童學習成效 • 五．校長在一個新時代中，所扮演的角色在改變中，一九九六年美國集眾人智慧擬定出學校行政人員的規準指標（ISLLC），共計有六大項，分別為重視願景形塑、教學領導、管理實務、社群營造、倫理領導、社會責任等，兼具能力與行為，頗值得參酌。 • 六．校長面對一個不可知的未來和速變的社會，除了將權力下放與同仁分享，並重視教師參與與專業成長以儲備學校領導能量外，本身一定要有強的抗壓能力並能扮演一位適切的抗壓領導者 • 七．不管如何，在一個追求速效的今日社會中，校長具有道德使命，要為學校求得永續發展，因此，得好好了解永續領導的概念及原則，實踐永續領導並追求教育的永續發展

16. 領導的事實及概念演進 • 近世以來學者開始對領導概念有興趣，且趨向一個多元觀點的發展，從偉大人物論，到轉移焦點到領導者的行為（包括在何種情境下，特定的領導行為是有效的），再到領導者和被領導者間的關係本質，且伴隨有效領導的影響型式等。 • 論領導的意義，有著多重取向，都會影響著相關的運作與思考。以下茲舉學者對領導的一些看法供參

17. 領導探究的思考取向 • 蔡培村、武文瑛認：（一）人際互動面（心理學及社會學）；（二）手段行使面（權力及權威的行使）；（三）過程達成面（組織使命的達成）；（四）策略運用面（激勵、驅策、引導．．．）；（五）整合的探究 • Pierce 和 Newstrom的觀點：了解領導和領導的過程，幾個重點分別為： • －領導者：負責及引導表現及活動的人； • －跟隨者：在領導者引導和教導下表現的人； • －背景：是一種圍繞在領導者與跟隨者關係的情境（正式或非正式；社會或工作；動態或靜態；緊急或例行；複雜或簡單．．等）； • －結果（產出）－包括來自於領導者與跟隨者及領導者與情境間所引發的任何事情，這些是關於有能力的領導者決定、目標達成、顧客滿意、高品質產品 • 綜合來看，也可以思考如下一些取向： • （一）就主體而言（特質取向:領導者的特質與技能影響效能） • （二）就表現而言（行為取向:領導行為透過中介變項影響效能） • （三）就作用而言（影響力分析取向:影響力的基礎與運用和領導效能交互影響）　 • （四）就背景而言（情境取向:情境變項界定領導行為與效能） • （五）就關係而言（互動取向:領導行為、特質在情境因素作用下產生不同領導效能） • （六）就整合而言（整合取向:整合上述觀點）

18. 領導的定義 • Yukl(1998)認為的，領導是複雜的現象，在不同背景、不同方法或不同目的下，它有不同的定義，唯大多數人將之視為：是一個伴隨影響力意圖活動的社會現象（過程），而這個過程是由一個人對一人或更多人所展現的努力，並藉此而引導活動趨向以達成一些相互共同的目標。 • 領導有可能有職位，但那不必然；領導需要有權力，但那仍不充分；領導也許要有法定權威，但那仍不足夠，領導是一種兼具前述特質而融合運用以散發影響力的活動，它是一個過程，它無法和情境分離，它藉由領導者與跟隨者互動而相互塑造，它可能有著各種型式、風格和品質，甚至也不一定侷限在組織中展現，唯不管如何，最主要的重點乃在於導引並影響群體朝向共同目的的達成。 • 領導是一個個人影響團體中的個人去達成共同目標的過程。然在一個知識時代裏，影響作用得靠知識及專業，因此，現在在論領導時會更進一步加入專家的觀點及組織資產的論述。在學校中，具有專業知能的教師因而在領導中佔有重要的一席之地。

19. 教師領導的意涵 • 教師領導並非是要教師去努力追求管理職務及擔任行政角色，而是要教師能儲備影響能量並掌握學習及影響的本質，以助益學校發展和學生的學習。故教師領導係指教師善盡職責，累積專業能量，並善加運用以積極參與學校事務，正向影響校內的同儕、校長及其他成員，以改善學校教學實務及學生成就的歷程活動。此定義有以下幾個要點值得注意：

20. 教師領導意涵的要點 • １．教師身份：教師仍扮演教師角色，唯將影響力由教室擴及至學校，協助校務發展，助益學校的發展與學生的學習。 • ２．專業能量：專業能量的累積與運用是教師領導的合理基石，此意味著教師要專精及認真於本務，學習及具備專業知能，才能進而展現發揮影響。 • ３．參與校務：教師的本務雖在教導學生，唯在此基礎下進一步走出教室進行教學的延伸與深化，藉由關心及積極參與校務促成以學生學習為核心的學校發展。 • ４．影響伙伴：領導本身就是一影響活動，此亦是領導本質意涵的展現，教師藉由專業能量與同仁伙伴互動，影響並引導來達成共同的願景或標的。 • ５．改善學習：領導是導向共同目的達成的活動。在教師領導中，主要目的乃是在改善教學實務及學生學習，而此也是教師領導的主要實踐指標。 • ６．歷程活動：教師領導也如領導一樣，是不斷循環以求更好的歷程活動。因此，它是一歷程，一種學習成長及再提昇的歷程。

21. 教師領導的架構圖

22. 教師領導的可能優勢 • 教師領導的可能優勢－教師領導是一種強化教師運用專業參與校務而裨益學校發展與學生學習的概念，其目的雖是學校發展與學生學習，唯實際運作後，其優勢會反映在學校、校長、學生、教師等幾方面。茲分述如下： • １．對校長而言－強化領導能量，共負領導重任 • ２．對教師而言－促進教師學習，提昇教學專業 • ３．對學生而言－民主典範示範，裨益孩童學習 • ４．對學校而言－利於因應變革，邁向永續發展

23. 教師領導的可能障礙 • 一般而言，在教師領導可能的障礙裏，雖然頗為龐雜多支，然大致不外是文化氛圍、支持系統、參與技巧等的問題，而這些皆和學校情境、校長、教師關係密切。以下茲分此三部份略述。 • １．情境：缺乏適切文化氛圍與架構，有待營造 • ２．校長：缺乏適切領導觀點與支持，有待強化 • ３．教師：缺乏適切參與技巧與條件（意願），有待培養

24. 教師領導中教師的角色扮演 • （一）藉由建議其他方法展開新行動來完成工作和目標 • （二）解決問題而不是請示許可和聽命行事 • （三）自願承擔議題和工作的責任 • （四）邀請其他教師和他們一起工作、分享和互相參訪教室 • （五）能傾聽彼此，特別是對新進的成員 • （六）承認錯誤和未解決的教學議題，並向同儕請求協助 • （七）以一種所有孩子皆可學習的方式來討論孩子及學習問題 • （八）在溝通、促進、問問題和教養上變得更有技術 • ．．．

25. 教師領導力的培養 • 領導力的意涵 • 面對領導力的幾個迷思 • 認識領導力 • 領導力的基石－品格 • 領導力的本質－人性 • 領導力的動能－學習 • 領導力的核心－影響力 • 領導力的出路－願景

26. 領導力的意涵 • 領導即領而導之。更精確的說，應是能使別人做他們不願做的事並樂在其中。 • 領導的精髓－領導力，領導力是領導的根基，它會決定一個人的行事成效及擴大成就。 • 簡而言之，領導力是一種生活能力，具備它，會擴大成功並成為別人樂意跟隨的人。 • 不管在那一個行業，都可以看到一些聰明，才幹又成功的人，但乏領導力而使得他們的成就受限－鍋蓋法則

27. 領導力的基石－品格 • 要影響他人，必先取得他人的信任；欲取得他人的信任，必先具備好品格 • 真正領袖必備的條件，以品格為最要 • 品格可以看出一個人的潛力 • 品格不是掛在嘴邊，品格可以後天習得，品格帶來長久的人際關係．．． • 對症下藥，提昇品格

28. 領導力的本質－人性 • 王品台塑牛排經營之道－把客人當恩人，把同仁當家人 • 人性難測，但人與物絕對不同 • 人人不同，如何去了解及尊重善用，才是關鍵 • 攻心為上－除非先感動人心，否則無法叫人付諸行動，因此，先取人心，再論理智

29. 領導力的動能－學習 • 動能其實就是改變現狀的關鍵和力量，有足夠的動能，幾乎可以改變任何事 • 領導力如何能造成改變呢？－解放自我的領導力，學習如何實踐，從實踐中再學習．．． • 學習即具反省思考能力 • know what　了解事物是什麼？ • know how　　了解事物如何了？ • know why　　了解事物為何如此？ • care what　　關心事物的那些東西

30. 領導力的核心－影響力 • 影響力的本質在於號召他人起而參與 • 凡自認為在帶頭走卻沒有人跟隨的，只不過是在閒逛而已 • 職務上的領袖與真正的領袖不同 處即影響力 • 真正的成功，只屬於有影響力的人！ • 熱愛生命　欣賞別人　給人期望　分享自己 • 黑幼龍－贏在影響力 • 不批評、不責備、不抱怨；給予真誠的讚賞與感謝；引發他人心中的渴望；真誠地關心他人；經常微笑；聆聽並鼓勵他人多談自己的事；談論他人感興趣的話題；衷心讓別人覺得他很重要

31. 領導力的出路－願景 • 方向感不佳的人，他的路一定無法走遠 • 領袖是先找到了目標，然後才找到一群跟隨者；一般人是先找到領袖，然後才認同領袖的目標 • 成功的領袖都有一個特質－他們具信心，可以為組織走到一條出路，費心盡力的籌畫動員每一份人力物力

32. 現代教師發揮領導力的圖像 • 一．有理念－為著學生的利益著想 • 二．具特質－熱情活力與反省思考 • 三．掌原則－接納同理；鼓勵讚美；尊重溝通；言教身教

33. 結語 • 教育工作是一種將愛轉化為有形的過程。因此，教師真的不是一項簡單的行業。但，我們也不要因此而喪志，因為，啟發孩子的門扉就在那兒，老師的職責就是找到門的位置，然後溫柔地為孩子們推開門扉，引領他們勇敢向前行。當一位教師在如是實踐並散發影響力時，就是在進行教師領導了。共勉之。