第一讲班组长岗位认知

第一讲班组长岗位认知

认识自己很重要

一、企业生产基层管理的重要性 • （一）中国企业的问题在哪里？对100多家不同类型企业绩效的调查，发现：

1、认识上的误区：绝大多数企业没有认识到企业班组也即是企业细胞的决定性作用，其实就象一个人一样，无任用什么药，细胞不健康、无活力，都不能解决问题。1、认识上的误区：绝大多数企业没有认识到企业班组也即是企业细胞的决定性作用，其实就象一个人一样，无任用什么药，细胞不健康、无活力，都不能解决问题。 • 2、被培训遗忘的一族：99%以上的班组长未接受过系统化、规范化的履职能力培训。

3、能力的严重不足：绝大多数班组长是技术和业务上的精英、管理上的弱者。会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不能解决问题，会工作而不会处理关系。个人技能强而不会利用资源……同时，个人职业素质也存在责任意识不到位情况3、能力的严重不足：绝大多数班组长是技术和业务上的精英、管理上的弱者。会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不能解决问题，会工作而不会处理关系。个人技能强而不会利用资源……同时，个人职业素质也存在责任意识不到位情况

（二）基层管理与基础管理者的重要性

一般企业看高层队伍，企业优秀看中层队伍，企业卓越看基层队伍！一般企业看高层队伍，企业优秀看中层队伍，企业卓越看基层队伍！ • 当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去全面研究丰田生产方式。有学者问起丰田老人：“谁是丰田的第一管理者？” 丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长”。

是班组长这样的生产现场基层干部时时在生产现场、在终端、时时盯着员工、时时控制着产品质量、生产成本、生产进度、生产安全……如果生产基层干部不负责任、如果生产现场基层干部思维方式错了、如果生产现场基层干部不会管理……那么，消费者、竞争对手、媒体一刻都不会停止对你的攻击；员工一天都不会停止抱怨。是班组长这样的生产现场基层干部时时在生产现场、在终端、时时盯着员工、时时控制着产品质量、生产成本、生产进度、生产安全……如果生产基层干部不负责任、如果生产现场基层干部思维方式错了、如果生产现场基层干部不会管理……那么，消费者、竞争对手、媒体一刻都不会停止对你的攻击；员工一天都不会停止抱怨。

班组长、工段长、车间主任是企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人，是公司战略和规章的落实者，现场干部的理念和管理素质直接影响所辖班组成员。在组织中处于承上启下的关键作用，是现场一线生产的直接指挥者、辅导者和反馈者。他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。日本制造业的辉煌，受益于对现场和基层主管的重视，因为：赢在中层，决战在基层。班组长、工段长、车间主任是企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人，是公司战略和规章的落实者，现场干部的理念和管理素质直接影响所辖班组成员。在组织中处于承上启下的关键作用，是现场一线生产的直接指挥者、辅导者和反馈者。他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。日本制造业的辉煌，受益于对现场和基层主管的重视，因为：赢在中层，决战在基层。

讨论 • 你想像中的班组长及其他生产基层管理人员是怎样的？ • 谈谈自己的未来的就业意向及职业规划？

职业的选择是人生事业发展的起点，选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。职业的选择是人生事业发展的起点，选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。职业选择

我想往哪一路线发展？ 价值理想成就机会兴趣我适合往哪一路线发展？职能技能情商学历性格我可以往哪一路线发展？组织环境社会环境经济环境政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣势分析挑战与机会分析目标取向能力取向机会取向综合分析生涯路线的确定职业生涯路线的选择

确定职 业岗位所处环境中的位置分析自我选择生涯路线制定行动计划确定事业目标职业目标的选择 • 目标选择的基本步骤

二、班组长的一天 • （一）定义：班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。

（二）班组长的任务 • 1、指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。 • 2、领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。 • 以上两项必须同时进行，连续不断地努力实现

（三）班组长角色认知 1、对企业来说班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。 2、对主管人员来说班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。并且在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。

配合上司企业利润指导下属（三）班组长角色认知 3、对作业员工来说 • 班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果

配合上司企业利润指导下属班组长的角色班组长

（四）班组长的一天

班组长一周工作（组装部门）

三、班组长岗位要求 充满活力遵守规则付诸行动 5S习惯化高目标我先打招呼不怕困难改善浪费

基本 技能含义内容技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际技能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力管理者的技能返回

概括能力专业能力人际能力技能要求职务管理层次与能力 OHT3-2

（一）能力要求 • 1、专业能力：在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力 2、目标管理能力 • 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使P—D—C—A这一循环不断地周而复始的能力。

PDCA问题解决的流程

3、问题解决能力 • 　具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于用“为什么？为什么？为什么”的三问思维，从360度全方位思考对策，并提出对策直至解决工作上的问题。

4、组织能力 • 　为了达成部门的目标，利用班组每一个员工的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到１＋１≥２的效应。 5、交流、交际能力 • 为了能够进行直接地意见沟通、交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。交流能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。 • 良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。

6、倾听的能力 • 　很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。 • 　这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。每个人都希望受到重视，并且都有表达自己意见的愿望。所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。

听聽用耳朵听；用眼睛看用心聆听用口去听

7、幽默的能力 • 　管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。

8、激励的能力 • 　要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。

挑战和个人满足感 自我实现表扬、提拔和承认自尊需要团队合作和友谊归属需要安全需要工作条件工资和基本保障生理需要需求层次理论

目标难度 反应或行动工作行为和表现价值感情和愿望目标或目的结果和回馈约定层次 • 公平理论认为员工首先考虑自己的收入和付出的比率，然后将自己的收入/付出比率同其他人进行比较。如果相同，则认为公平，如果两者不同，即产生不公平感。比较员工的评价所得A 所得B 不公平（过低）＜付出A 付出B 所得A 所得B 公平＝付出A 付出B 所得A 所得B 不公平（过高）＞付出A 付出B

上级的表扬 高工资升职合作者之间的友谊期望理论和双因素理论期望努力可能性媒介作用第二级结果第一级结果付出的努力表现水平高生产率评价

9、指导员工的能力 • 　在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。 10、培养能力 • 　部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们在成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。

11、控制情绪的能力 • 　一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大。

情感智能框架

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