跨文化談判

2. Chapter 5 跨文化談判 • 5.1　什麼是談判 • 5.2　跨文化談判 • 5.3　如何取得跨文化談判的雙贏

3. 什麼是談判 • 談判是指一個利益共同體的雙方為了取得對自己有利的結果而進行的協商過程。有幾個重要條件。 • 雙方有利益上的相關，有一個共享的目標。 • 有需要合作的同時，雙万又有利益上的衝突。 • 假設人是理性的，追求利益最大化。

4. BATNA • 最佳替代方案(Best Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA)由Fisher & Ury (1981)提出。 • 意思是假如目前的談判不成，達到目標的其它可能選擇方案。 • 談判的一方的BATNA愈高的話，就愈主動，愈有討價還價的資本。反之，則愈被動。

5. 談判雙方的立場和利益 • 立場：談判的一方想要達到的結果。 • 利益：隱藏在立場背後的原因。 • 例如：兄弟爭桔

6. 有兩個兄弟爭一個桔子， 搶了一陣子決定談判，談判的的結果決定兩人平分，一人一半，公平合理。從表面來看，衝突解決了，但媽媽發現他們兩個人並不高興。一問才發現，兩個人的立場沒有衝突，但利益有衝突。兩人都想要整個桔子，但哥哥想要做桔子汁，而弟弟想要做桔皮燈。若是關注利益的話，最好的方法就是把所有的桔皮給弟弟，而桔子肉給哥哥，這樣就皆大歡喜。

7. 若你是一個部門的主管，而你的副主管退休了，有兩個可能的人選可以勝任，但你不想若升了一個，卻造成另一個離職的窘境，你必須要一個可能的決解方案，你要與他們談判。兩個人選的立場一致，都想當副主管，但利益卻不相同。其中一人是想提高工資，而另一個人則是想要培養自己的管理能力。那最好的方式則是對其中一人加薪，而給另一個人副主管的職位。若你是一個部門的主管，而你的副主管退休了，有兩個可能的人選可以勝任，但你不想若升了一個，卻造成另一個離職的窘境，你必須要一個可能的決解方案，你要與他們談判。兩個人選的立場一致，都想當副主管，但利益卻不相同。其中一人是想提高工資，而另一個人則是想要培養自己的管理能力。那最好的方式則是對其中一人加薪，而給另一個人副主管的職位。

8. 議價區間 • 若你是一個即將畢業的學生，正在與廠商在討論薪資。你的想法是7萬到9萬間，但不能低於7萬。而廠商也有自己的想法，大概是5萬到8萬之間，高過8萬，就不聘你了。所以，你以及廠商間就出現了一個重合區間，就是7萬到8萬。

9. 「議價區間」圖

10. 議價區間是可正可負，也可能是零。 • 前述例子中，議價區間為正。 • 若你要的薪資是9萬到11萬。而廠商的薪資是5到8萬間，則議價區間為負。 • 若是有正的議價區間，則通常可以達成交易。

11. 分配式談判與整合式談判 • 分配式談判：是分割大餅式的談判，是在有限資源下追求利益最大的談判。 • 整合式談判：是擴大餅面積式的談判，是看顧彼此利益的談判、要獲取雙贏。

12. 若是議價區間為負，多半只能用分配式談判。 • 在此情形下，若想獲取雙贏，則需要想像力以及創造力。 • 例子：1978年的以色列及埃及在美國大衛營的談判

13. 埃及和以色列就西奈半島的控制權問題進行談判，雙方的目標完全相悖。埃及要求收回西奈半島的所有主權，而以色列自1967年的戰爭後就一直占領西奈半島卻拒絕歸還。讓雙方妥協的努力失敗了，但雙方都認為將半島一分為二的方法不好…埃及和以色列就西奈半島的控制權問題進行談判，雙方的目標完全相悖。埃及要求收回西奈半島的所有主權，而以色列自1967年的戰爭後就一直占領西奈半島卻拒絕歸還。讓雙方妥協的努力失敗了，但雙方都認為將半島一分為二的方法不好…

14. 立場：都想要西奈半島 • 利益：以色列是國家安全 埃及是領土完整 談判的結果是？

15. 整合式談判的技巧 • 一個例子 以客戶為導向的製造商A公司，在競爭對手那裏發現了一個傑出的人選。公司有兩個部門看中了此人：資訊部以及銷售部。兩個部門都覺得這個人是個難得的人才，因為他不僅是技術系統分析專家，而且對用戶十分了解，與許多公司一樣，A公司正在公司內部做客戶資料庫，但公司裏既懂技術系統又了解用戶的人很缺。資訊部與銷售部同時都需要招聘這個人，如何解決這兩個部門間的衝突？

16. 讓兩個部門去競爭？ • 讓這個人一半時間在資訊部工作，一半時間在銷售部工作？ 有沒有更好的方法？

17. 設法獲得額外資源 例如兄弟爭桔，若有一個舅舅多送了一個桔子，那問題就解決了。 對A公司而言，若有多的錢構聘一個，也許就沒有這個問題了。或者是說，公司自己也該應多花一些學費培訓一些這樣的人。

18. 非針對性補償技巧 目的是一方會得到自己的東西，而另一方在某一不甚相關的事項上得到補償。 例如你是一個MBA學生，要畢業了，而你要moving sale，出售一個電視機。有一個還沒畢業的學生想要買，但嫌你出的500元太貴。運用這個技巧時，你應該堅持這個價錢，但對還沒畢業的學生說，我可以順便送你一套課程筆記做為補償，他可能就會答應了。

19. 銷售部的人應該說我們出錢幫資訊部建置系統，而新聘的的人我們用，這樣資訊部可能就會答應了。銷售部的人應該說我們出錢幫資訊部建置系統，而新聘的的人我們用，這樣資訊部可能就會答應了。 • 資訊部也可以說我們有資料庫可以幫你們做客戶資料庫，而新聘的人我們用，這樣銷售部的同人也可能就答應了。

20. 滾木技巧 是指談判的雙方都在對自己不太重要的事項上讓步，而在自己認為重要的事項上取得想的結果。 • 至少有二個事宜需要談判 • 彼此對這兩件事的重要性看法並不一致

21. 如果你與一個女孩子約會，一個周末，你想先吃完晚飯再去看電影。但你想吃鼎泰豐，但女孩子想吃茹絲葵；你想看科幻片2012，但女孩子想看愛情片男女生了沒。你們就需要談判了，這要先看你們對什麼事看的比較重要。如果你看重吃飯，那就應在看電影上該步。女孩子的決策也是一樣；若是看電影重要，則應在吃飯上讓步。如果你與一個女孩子約會，一個周末，你想先吃完晚飯再去看電影。但你想吃鼎泰豐，但女孩子想吃茹絲葵；你想看科幻片2012，但女孩子想看愛情片男女生了沒。你們就需要談判了，這要先看你們對什麼事看的比較重要。如果你看重吃飯，那就應在看電影上該步。女孩子的決策也是一樣；若是看電影重要，則應在吃飯上讓步。

22. 若是對於資訊部以及銷售部而言，問題兩個層面若是對於資訊部以及銷售部而言，問題兩個層面 1.要有一個好的可長期使用的電腦專家 2.銷售部的資料庫要整合 若是資訊部看重的是1，而銷售部看重的是2，則結果可能是：人給資訊部用，但開始的數月全部心力投注於資料庫的整合

23. 降低費用技巧 談判的一方可以得到要的東西，但在相關的事宜上降低對方的費用。 例如買車。賣方提供20期零利率，但你嫌太貴不想買。這時若車行提出30期零利率的話，你應該就可以接受。

24. 若是對於資訊部以及銷售部而言，若資訊部很想要這個人，又知道銷售部的客戶資料庫建置的需求，則資訊部應該要幫銷售部出一部份的錢，這樣銷售就可能接受了。若是對於資訊部以及銷售部而言，若資訊部很想要這個人，又知道銷售部的客戶資料庫建置的需求，則資訊部應該要幫銷售部出一部份的錢，這樣銷售就可能接受了。

25. 搭橋技巧 在目前可能的方案外找其它的方法解決

26. 若是對於資訊部以及銷售部而言，這個人聘進來不讓他到資訊部去，也不讓他去銷售部，而讓他待在研發部門。若是對於資訊部以及銷售部而言，這個人聘進來不讓他到資訊部去，也不讓他去銷售部，而讓他待在研發部門。

27. 四個其本要點 • 把人與談判事項分開 • 關注利益而非立場 • 要把持客觀標準 • 創造雙贏

28. 談判風格的文化差異

29. 談判過程的跨文化差異

30. 中全談判者的差異

31. 談判中語言技巧運用的跨文化差異 • Adler(2002)的歸納 • 口頭承諾： • 例：如果你多買100件，我就會降價5元。 • 威脅： • 例：如果你將此事透露給媒體，我就拒絕跟你談判。 • 推薦： • 例：如果你降價，就會有更多青少年去買你的產品。 • 警告： • 例：如果你不和我敲定的話，媒體會把這個故事登在每一張報紙的頭版頭條。

32. 獎勵： • 例：明天在離你辦公室近的地方見面吧，我非常感謝你今天來我辦公室與我見面。 • 懲罰： • 例：我不想再聽你尖叫，我走了。 • 使用社會規範： • 例：我們的產品賣給所有其他的人都是每個5元。 • 承諾： • 例：我會在6月15日之前寄100件給你。

33. 自我披露： • 例：這個月我們只能裁員100人。我們實在需要在年底前簽到這筆交易。 • 提問： • 例：能和我談談你們在巴西的生意嗎？ • 命令： • 例：趕緊降價吧。

35. 談判中非言語溝通行為的文化差異 • 談判的場所知佈置 場所本身就具有正面的和負面的效應，是在我們公司談還是去對方公司談？我們的座位是否舒適？（據說法國人經常把對手的座位調低以降低其聲勢）美國人喜歡坐在對手的桌子對面以便保持目光接觸，日本則喜歡挨著坐在一邊，讓目光注視白牆或地面，就是說話時眼睛也不直視對方。

36. 座位的安排 座位與座位之間的空間距離應該如何確定也應因文化而異。東方人，北美人，北歐人，德國人一般認為人與人之間合適的空間距離在1.2米左右，但墨西哥人、南美人、阿拉伯人卻認為0.5米左右是合適的距離。如果與一個墨西哥人保持1.2米的距離談生意，墨西哥人會覺得需要大叫才能讓對方聽到，就像中國人在站在房間另一頭的人談話感覺一樣。

37. 美國人喜歡隨意別人直呼其名 美國人談著談著就脫去西裝放鬆領帶，有的人還喜歡嚼口香糖，翹二郎腿，把鞋底對著別人。殊不知其他國家的人並不能完全接受隨意的行為。日本人喜歡正式，德國人不願意別人對他們直呼其名，法國人不習慣別人把西裝脫去，泰國人認為鞋底不潔，對著人是對人的侮辱。

38. 沉默 日本人和芬蘭人可能是世界上最善於傾聽的民族了，他們認為自己的沉默對談前作出了巨大的貢獻（美國人當然不這麼看）。在日本和芬蘭，沉默並不意味著溝通失敗，而是社交過程中不可或缺的一部分。沉默意味著你認真傾聽和學習；而談話只表現你的聰明，甚至自私和傲慢。沉默幫助你保護隱私，也是對他人的尊重。強加自己的觀點於他人是對禮貌的，禮貌的行為應該是微微點頭，臉上含笑，避免過激言辭。

40. 成功跨文化談判者的個體特徵 • 美國談判者： • 知道何時讓步； • 談判開始時立場堅定； • 拒絕提前讓步； • 不攤牌； • 在談判陷入僵局時才接受讓步； • 制定大原則，而把細節安排交給屬； • 談判前儘量擴大自己可能的選擇範圍；

41. 講誠信； • 尊重談判對手； • 準確清晰地陳述自己的立場； • 知道何時推進談判； • 熟知談判的所有議題； • 有良好的時間觀念並保持一致； • 能使對方透露其立場卻能長久保持自己的立場藏而不露； • 讓談判對方先提要求以獲得最佳交易。

43. 談判的check list • 此次談判會議的主要目的是什麼？（收集資訊？實際談判？社交？） • 最理想的舉行場所在哪裡？ • 誰會參加？（參會者的級別，數量，技術人員？） • 時間多長？（幾小時？幾天？幾個星期？） • 會議場地的佈置如何？（房間大小，座位安排，溫度，器械，交通，住宿？） • 有無娛樂活動的安排？

44. 對方要求準備的材料和禮儀如何（著裝要求？會議日程？）對方要求準備的材料和禮儀如何（著裝要求？會議日程？） • 對方可能採用什麼樣的答辯風格？（演繹？推理？隨意？溫和？進攻？） • 誰是對方的決策者？（個人？團體？） • 談判有多少靈活性？（有人仲介？不成即走？） • 對方的敏感度如何？ • 對方是否會有很多肢體語言（表情，手勢，情緒流露？）

45. 什麼東西對對方重要？（利潤，長期關係，勝利，和諧？）什麼東西對對方重要？（利潤，長期關係，勝利，和諧？） • 雙方的文化差異究竟有多大？（邏輯，宗教，政治，情緒？） • 對方的倫理觀我們能接受嗎？（遵守合同，最後期限？） • 會不會有語言問題？（需要翻譯？） • 如果出現僵局有沒有好方法打破？ • 在多大程度上使用幽默、笑話或不耐煩可能促進談判進程？