領導的新議題

1. 領導的新議題 張明輝 國立台灣師大教育政策與行政研究所所長

2. 新世紀校長的領導特徵 • 願景開發 • 民主授權 • 專業領導 • 團隊建構 • 協調整合

3. 領袖的類型 一、老虎型領袖 二、孔雀型領袖 三、無尾熊型領袖四、貓頭鷹型領袖 五、變色龍型領袖

4. 老虎型領袖 特質：支配性高、對週遭環境採取主動、 控制慾強、創新、冒險、決策力 高、發號施令。

5. 孔雀型領袖 特質：高表達性、外向、善於交際、辯才無礙、 交遊廣闊、注重人際關係、性格和善愉快、 同理心強、高感性。

6. 無尾熊型領袖 特質：高耐心、注重和諧、友善平靜、不自私、 平易親切、誠懇、可信賴、和諧、好聽眾。

7. 貓頭鷹型領袖 特質：高遵奉性、講求精確、要求品質、技術導向 、按步就班、傳統、完美主義、拘謹含蓄。

8. 變色龍型領袖 特質：極具適應力、協調性及配合度皆高、性情中庸 、沒有原則便是其最高原則、迴避衝突、計畫 周詳、是天生的外交家。

9. 領導的相關意義 一、領導是一種人格或該種人格的效應 二、領導是一種指引團體活動之行為 三、領導是一種倡導作用 四、領導是一種說服方式 五、領導是整個團體歷程的焦點 六、領導是交互作用的功能

10. 七、領導是影響力的發揮 八、領導是角色分化的功能 九、領導是達成目標的手段或工具 十、領導是一種權力關係 十一、領導是使人順從的一門藝術 十二、領導是團體成員選擇的功能

11. 領導的目的 一、把人帶好 待人人性化、民主化，透過別人，反映 自己。 二、把事做好 做事合理化、效率化，透過大我，呈現 小我。

12. 領導的因素 一、部屬─不同的人需要不同的領導方式。 二、領導者─你必須真正了解你是誰？ 你知道什麼？以及你能作什麼？ 三、溝通─引導雙向溝通。 四、情境─所有的領導情境均不同，在某 一場合的領導方式，不一定可以轉化 至另一領導情境。

13. 領導的原則 一、了解自己、尋求自我改進 二、精通業務職掌 三、勇於負責 四、作出好的、及時的決定 五、建立領導模式 六、了解部屬、善待部屬

14. 七、協助部屬瞭解狀況 八、協助部屬實現專業責任 九、確保任務有效執行 十、訓練部屬成為一團隊 十一、發揮組織的全部能量

15. 領導人員的特質 一、成為一專業人員 二、具有良好人格特質的專業人員 三、了解領導的四項因素： (一)部屬 (二)領導者 (三)溝通 (四)情境

16. 四、了解自我：自身性格、知識和技能 之優點及缺點 五、了解人性：人性需求和情緒對人類 壓力的反映 六、了解職責：如何訓練部屬 七、了解組織：組織氣氛、組織文化

17. 八、提供方向：目標設定、問題解決 、決策、計畫 九、執行任務：溝通、協調、督導、 評鑑 十、有效激勵：激發組織成員士氣

18. 領導的新議題 (一)第五級領導 (二)默默領導 (三)願景領導 (四)火線領導 (五)動盪領導

19. (六)僕人式領導 (七)香蕉皮領導 (八)真誠領導 (九)價值領導 (十)永續領導

20. (一)第五級領導 1.第五級領導 (1)領導人的最高境界，神龍見首不見尾； 你好像存 在，又好像不存在；部屬敬畏你，但不需要你 。 (2)藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立持久的卓越 績效。 2.第四級領導：有效能的領導者 激發下屬熱情、追求清楚而動人的願景和更高的 績效標準。

21. 3.第三級領導：勝任愉快的經理人 能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先設定的目標。 4.第二級領導：有所貢獻的團隊成員 能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並且在團體中與他人合作。

22. 5.第一級領導：有高度才幹的人 能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻。 資料來源： J. Collins(2002). Good to great:Why some companies make the leap…and others don’t. New York:HarperCollins.

23. 第五級領導 第五級第五級領導 藉由謙虛的個性和專業的堅持 建立起持久的卓越績效 第四級有效能的領導者 第三級勝任愉快的經理人 第二級有所貢獻的團隊成員 第一級有高度才幹的個人 圖二：第五級領導 資料來源：從「A到A+」(頁58)，Jim Collins，民92，臺北：遠流。

24. (二)默默領導 1. 默默地、嚴謹地，為組織、為周遭的人、 為自己，做正確的事。 2. 謙遜而自持，行事低調不喜出風頭。 3. 耐心付出努力，讓組織更好。 4. 必須處理許多瑣事，小努力解決大問題。 5. 三思而後行，小心謹慎。 資料來源：J. L. Badaracco(2002).Leading quietly:An unorthodox to doing the right thing. MA: Harvard Business School Press.

25. (三)願景領導 1 .願景的意義 願景是人們在一個組織中共同分享的一個清楚敘述的承諾，包括價值、信念及目的，用以指導他們的行為目標。 2.願景的發展 (1)願景主要是要能使人們接受；願景的起源為 何是不重要的。 (2)首長應具有「魅力」傾向，必須能被接受並 在履行時釋放個人的權力。 1. 願景主要是要能使人們接受；願景的 起源為何 是不重要的。 2. 首長應具有「魅力」傾向，必須能被接受並在 履行時釋放個人的權力。 3. 首長是願景的主要啟動者、促進者及管理者。 除非首長的帶領和積極的追求，否則改變是很 小的。

26. (3)首長是願景的主要啟動者、促進者及管理者。 除非首長的帶領和積極的追求，否則改變是很小 的。

27. 3.願景是由下而上、或由上而下 (1)學校組織是較具實現共享願景的可能性，但仍需首長的帶領。 (2)參與者必須有機會去檢視他們現在的想法，發展合理的改變及心中的新模式。 (3)首長必須創造一個氣氛和文化去改變，藉由鼓勵、稱讚等讓成員接受願景。

28. 4. 願景的發展 (1)願景的發展是一個持續進化的過程 (2)願景的發展必須經過討論 (3)願景的發展是在修正經驗 (4)願景的發展應是領導者與組織成員共同參與

29. 5. 願景領導者使用上的重要策略 (1)使組織成員做好準備 (2)使願景具體表現出來 (3)創造一個改變的氣氛和文化

30. 火線領導 (一) 「技術性問題」與「適應性問題」 「技術性問題」就是標準操作程序可以解決的問題；「適應性問題」則是必須學習新方法加以因應及解決不斷變化的問題。 導致領導失敗的主要原因是領導人經常會將解決技術性問題的方法用在解決適應性的問題上。

31. 當組織在適應外在環境變化時，則更需要領導人展現堅忍不拔的毅力，從組織的許多問題中去實驗、發現和調整，而且必須改變態度、價值觀和行為，才能做出適應性的改變，進而有效解決問題。當組織在適應外在環境變化時，則更需要領導人展現堅忍不拔的毅力，從組織的許多問題中去實驗、發現和調整，而且必須改變態度、價值觀和行為，才能做出適應性的改變，進而有效解決問題。 (二) 領導的危險與困境 領導者欲改變組織現狀或進行改革將會遭遇反抗。愈需要求新求變時，抗拒力也就愈多，領導人的危險也就愈大。

32. 可能會發生下列四種危險情境： 1. 被邊緣化 2. 聲東擊西 3. 攻擊 4.誘惑

33. 當領導人推動改革時，必須經常調整部屬不切實際的期待，而非去設法滿足部屬的需求，說他們不想聽的話而非想聽的話。當領導人推動改革時，必須經常調整部屬不切實際的期待，而非去設法滿足部屬的需求，說他們不想聽的話而非想聽的話。 領導人去挑戰部屬既有的信念是不會有善意的回報，至少短期間你所得到的是噓聲而非喝采，假如有掌聲的話你必須很久才能聽到掌聲。

34. (三) 火線領導的原則 1. 到陽台上 領導人在充滿危險的領導中，必須具有「能 進能出」的能力，既身處其中又能置身事外 ，來回穿梭於參與者和旁觀者兩種角色之間。 2. 從政治面思考 領導人應該爭取盟友，親近對手，也要能贏 得未曾表態之中間人的信賴。

35. 3. 調和衝突 領導人欲領導變革，必須先建立關係架構，處理棘手問題；並建立規範，使激進反對的人士有發表意見的管道。領導人也必須自我控制，勿給反對人士太多的壓力與刺激

36. 4. 能進能出 領導人應培養部屬解決問題的能力，而非由領 導人自己來解決。 5.從容不迫 領導人進行組織變革時一定會遭遇阻力，而從容 不迫正是領導人達成任務的唯一方法。

37. 動盪領導 Donald N. Sull在《成功不墜─最適者再生》(Revival of the fittest: Why good companies go bad and how great manages remake them)一書中即指出：局勢愈動盪，領導力愈重要。

38. (一) 具有局勢敏銳度 領導人必須具有「局勢敏銳度」，領導者必須 觀照全局，知道目前正發生的變化，以及預測未來 可能發生的狀況。 領導人必須保持適當的平衡。一方面不能太執 著於細節；另一方面，又不能離細節太遠。換言之 ，領導人必須一方面與情勢保持距離；另一方面又 要對情勢有所瞭解。

39. (二)排定優先次序 領導人必須一方面與情勢保持距離；另一方面 又要對情勢有所瞭解。 1.  解決眼前的問題 2.引進新技術 3.懷有模糊及開放的願景

40. (三)選擇性的干預 係指領導人並非對任何事都授權，也不是對每 一項計畫均投注相同的時間。領導人對於多數的問 題、機會、威脅和決策等，只是傾聽並不立即採取 行動。優秀的領導人會依據他的判斷力作出最好的 決策，而且勇敢的作出決策，以免錯失先機

41. (四) 領導的大格局 領導人是站在浪頭的最前端，必須具有大格 局的視野，才能看得遠。位處愈高的領導人格局 要愈大，應多將時間花在掌握資訊力、判斷力、 邏輯觀、國際觀及對外部的公共關係上。

42. 僕人式領導 • 領導人必須找出並且滿足部屬的基本需求,像僕人般服侍他們;但不是找出並且滿足部屬的慾望,像是奴隸般聽命行事。 • 滿足所欲(want)和滿足所需(need)可是天壤之別。 • 領導人應該要重視部屬的需求,而不是他們的慾望。

43. 領導 威信 犧牲奉獻 愛 僕人式領導 模式圖 決心

44. 領導始於決心，這是人類最獨特的能力，連結意圖和行動，進而推動行為，只要我們有決心我們就可以去關愛別人，愛能讓我們找出並且滿足我們所帶領的人的基本需求。滿足他們所需而非所欲。為了滿足他們所需，我們自然就要犧牲奉獻，一旦我們能犧牲奉獻，我們就能建立威信或者影響力，直到建立威信，我們才算是貨真價實的領導人。領導始於決心，這是人類最獨特的能力，連結意圖和行動，進而推動行為，只要我們有決心我們就可以去關愛別人，愛能讓我們找出並且滿足我們所帶領的人的基本需求。滿足他們所需而非所欲。為了滿足他們所需，我們自然就要犧牲奉獻，一旦我們能犧牲奉獻，我們就能建立威信或者影響力，直到建立威信，我們才算是貨真價實的領導人。

45. 誠信 以身作則 體貼 說到做到 善於傾聽 有責任感 尊重別人 不吝鼓勵 樂觀熱忱 感恩 忍耐 恩慈 謙卑 尊重 無私 寬恕 誠實 守信 愛與領導威信和領導 愛

46. 忍耐：展現出來的自制力 • 領導人老是抓狂失控，就難指望團隊秩序良好。 • 領導人必須創造一個環境讓團隊安心犯錯。 • 領導人有責任讓部屬負起責任，但在指正缺失時，不能只是訴諸情緒。 • 紀律是用來訓練人的而不是用來處罰人的。

47. 謙卑：真誠、不虛偽、不自大 • 謙卑不是要我們貶抑自我，而是要我們自覺的放下自我。 • 領導人要真誠，也就是真心對待別人，不要老是驕傲自大，只在乎自己。 • 謙卑，就是拋開假面具，真實的面對自己，真心真意的對待別人。

48. 尊重：待人如奉上賓 • 各位能做到待下屬如奉上賓嗎? • 你能把在門口的警衛當成教育局的長官? • 你能把學生當成學校董事那樣對待嗎? • 領導人必須發自內心體恤下屬。 • 領導人必須關心部屬的成功與否。 • 把人當作目的，而不當成工具。

49. 無私：滿足別人的需求 • 領導就是要滿足別人的需求，更甚於自己的需求。 • 在戰場上，士兵的肚子要比將軍的先填飽才行。 • 不要怕寵壞部屬，領導人滿足的是別人生理與精神上的需求，而不是他們的慾望，領導人要當僕人，而不是奴隸。

50. 寬恕：別人做錯了也不怨恨 • 寬恕不是假裝沒有人對不起你，也不是對問題視若無睹。 • 正確的領導態度，應果斷待人，就是待人開放、坦白、率直又不失尊重。 • 身為領導人，要是無法釋懷心理的忿恨，怨氣只會侵蝕身心，讓你效率低落。