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策略管理 - 單元 02 策略思考與制定模式

策略管理 - 單元 02 策略思考與制定模式. 第 6 組： 967530 16 吳明聰 967530 18 林瑞萍 967530 29 張佳琪 報告日期 :2008.09.24. 大綱. 策略制定層次 傳統策略制定程序 策略制定思考模式 個案 ??? 結論. 企業總部. 總體策略. 事業策略. 事業單位. 事業單位. 事業單位. 行銷管理. 生產管理. 人事管理. 財務管理. 研發管理. 功能政策. 策略規劃的層次. 傳統策略制定程序. 決定目標.

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策略管理 - 單元 02 策略思考與制定模式

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  1. 策略管理-單元02策略思考與制定模式 第 6 組：96753016吳明聰 96753018林瑞萍 96753029張佳琪 報告日期:2008.09.24

  2. 大綱 • 策略制定層次 • 傳統策略制定程序 • 策略制定思考模式 • 個案??? • 結論

  3. 企業總部 總體策略 事業策略 事業單位 事業單位 事業單位 行銷管理 生產管理 人事管理 財務管理 研發管理 功能政策 策略規劃的層次

  4. 傳統策略制定程序 決定目標 環境分析 SWOT、五力分析 依分析結果制定策略

  5. 波特五力分析模式 潛在競爭者 進入風險 供應商的 議價能力 現有競爭對手 的競爭強度 買方的 議價能力 替代品威脅

  6. 競合策略-價值網 顧客 競爭者 公司 互補者 供應商 參考文獻：許恩得譯，競合策略

  7. 競合策略-以學校為例 學生、家長、政府、公司、捐贈者 顧客 競爭者 公司 互補者 其他大學、自由教師、私人企業、醫院、博物館 其他大學、電腦、房東、文化活動、雇主、影印店 供應商 大學教職員、出版社 參考文獻：許恩得譯，競合策略

  8. 策略失敗？運氣？調整？ 運氣？ • 你作了審慎預測和詳盡分析，也幾近無暇地執行？ • 策略的矛盾—最具成功可能性的策略，往往也是失敗可能性最大的策略 調整？ • 預測—大多數策略都是以分析預測未來後得出的看法為依據 • 調適力—根據市場需求的變化來修正及改變策略 • 組織能快速反應嗎？ 參考文獻：「提高你的策略彈性」，EMBA，#250（2007/6）

  9. 策略思考方向 • 策略矛盾 策略彈性 • 失落原有的優勢 找回原有優勢 • 競爭性V.S.互補性競合策略

  10. 策略矛盾-SONY過度追求策略成功,忽略策略不確定性管理策略矛盾-SONY過度追求策略成功,忽略策略不確定性管理 參考文獻：「提高你的策略彈性」，EMBA，#250（2007/6）

  11. 創造策略彈性四階段-由雷諾(?)提出 • 階段1預期—建立各種情境，考量並涵蓋所有重要的不確定性。 1. 問正確的問題 2. 辨識不確定性層面 3. 研判每個不確定性層面的極限 4. 決定最終的數種情境 5. 研判每種情境發生的機率　 • 階段2預期—針對各種情境，制定最適策略，並找出核心要素與情況要素。 • 階段3預期—創造實際選項，確保屆時發揮作用。 • 階段4預期—保留、使用、或放棄你所創造的選項。 參考文獻：「提高你的策略彈性」，EMBA，#250（2007/6）

  12. JJCD(嬌生)公司(高度分權化)研擬策略方向構築四種情境JJCD(嬌生)公司(高度分權化)研擬策略方向構築四種情境 • 百萬富翁 —當經濟成長強勁，國際貿易趨向自由主義，技術創新進展快速，政策開明 • 約會遊戲 —當經濟成長強勁，國際貿易趨向自由主義，技術創新進展緩慢，政策開明 • 全民問答 —當經濟成長強勁，國際貿易趨向保護主義，技術創新進展緩慢，政策干預 • 老大哥 —當經濟成長微弱，國際貿易趨向保護主義，技術創新進展緩慢，政策干預 參考文獻：「提高你的策略彈性」，EMBA，#250（2007/6）

  13. Caterpillar的故事(重型機具公司)運用策略性思考找回原有優勢Caterpillar的故事(重型機具公司)運用策略性思考找回原有優勢 • 競爭者的重擊： 1.1980年初，日本小松公司「把貓吃掉」 2.建築業景氣衰退 3.年營收1987年僅80億美元，奄奄一息 • 「病貓」的甦醒： 1.不能再削價競爭 2.併購Towmotor的決策對嗎 • 密歇爾‧羅伯特：「策略性思考流程」（DPI） 參考文獻：林宜萱譯，策略思考的威力

  14. 策略性思考流程DPI密歇爾‧羅伯特 • 「挖土機器」V.S「挖土與物料處理機器」 • 重整企業過程想知道的事，90%已存在與會人士腦袋 • 併購讓兩家公司同陷泥沼 • 致命點：產品研發預算由銷售額的7.8%→1% • 結論：Cat是一家「產品導向」公司 參考文獻：林宜萱譯，策略思考的威力

  15. 勇敢抉擇與反擊 • 抉擇： 1.出售Towmotor，認列3億美元虧損 2.仍以美國為生產基地 3.投資25億美元建全自動工廠 4.產品研發預算調回原先水準 5.拒絕模仿自汽車業 6.任何時間都要「保持獲利」 • 反擊： 以DPI對抗小松→「液壓技術」 參考文獻：林宜萱譯，策略思考的威力

  16. 全新的Caterpillar • 組織重整：同時間內全面改組，不再回頭！ 1.功能型組織→利潤中心以及服務部門 2.責任下放各部門 3.減少「由上而下」的推動→SBU進行DPI 4.組織扁平化 • 開拓新市場：小型機具租用市場 參考文獻：林宜萱譯，策略思考的威力

  17. 亮麗的成績 • 「活不久的公司」變身為「獲利王」： 1.1990年起，年年交出亮麗獲利 2.2003年，年營收200億美元 3.2004年，年營收300億美元，提早六年達成目標 4.股價由1998年8美元→2004年98美元歷史新高 • 將DPI視為一項動態過程隨時運用 • 巴頓：「DPI的方法是看得到盡頭的」，「是會結束的一個過程」 參考文獻：林宜萱譯，策略思考的威力

  18. 策略競合 • 策略彈性 • 忘記原有的競爭優勢 策略思考與制定模式 • 使命(太抽象)未必能指導實際行動 • 無法明言營收目標的思考邏輯 • 環境分析缺乏焦點 • 企業本身條件評估取決於策略方針 決定目標 環境分析 SWOT、五力分析 依分析結果制定策略

  19. 參考文獻 • 許恩得譯，競合策略，第2章「競合策略」 • EMBA編輯部，「提高你的策略彈性」，EMBA，#250（2007/6） • 林宜萱譯，策略思考的威力，第1章「Caterpillar的故事：運用策略思考找回原有優勢」

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